СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ

Соломатина Александра Сергеевна, ассистент кафедры экономики и коммерции

ФГБОУ ВПО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»

E-mail: a.solomatina@gmail.com

В настоящее время эффективным инструментом управления страховой компанией является система сбалансированных показателей, позволяющая реализовать долгосрочные цели и стратегию развития компании на основе оценки финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

В условиях конкурентной среды способность страховых компаний развивать, сохранять и активно использовать нематериальные активы стала предпосылкой успеха. Нематериальные активы являются основным источником конкурентного преимущества и создают более 75% рыночной стоимости предприятия.

Поэтому в управлении страховыми компаниями происходит сдвиг от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые основываются на использовании нематериальных активов. Повышение

эффективности использования персонала - стратегическоая задача страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях [7].

Развитие стратегического управления персоналом обусловлено объективными изменениями экономических процессов: резко возросла конкуренция; усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры - возросла: децентрализация и горизонтальная интеграция (этому способствовали успехи информационных технологий), роль знаний и борьба за профессионалов высокой квалификации.

Стратегическое управление персоналом предполагает найм персонала, его оценку, вознаграждение и развитие, исходя из целостного представления о цели развития предприятия.

Цели стратегического управления персоналом - составляющие целей развития организации страховой компании. Исходный пункт процесса целеполагания - требования (критерии эффективности деятельности страховой компании) акционеров, менеджмента, сотрудников и клиентов страховой компании, а также требования внешних систем (государственных, экономических, корпоративных, общественных и т.д.) к «поведению» страховщика.

Для акционеров страховщика основной критерий эффективности деятельности страховой компании - прибыль на вложенный капитал, который имеет долгосрочный характер.

Для работников страховой организации, включая наемных менеджеров, критерии эффективности: уровень оплаты труда, возможности профессионального роста, рост престижности брэнда компании, которые имеют среднесрочный характер, поскольку в значительной мере связаны с изменениями в организационной структуре компании.

Для потребителей страховых услуг (физических и юридических лиц) критерий эффективности деятельности страховой компании - полнота и своевременность выплаты страхового возмещения при минимальной страховой премии. Главный критерий для физических лиц - известность компании; для юридических лиц - надежность и устойчивость. Вторым по важности для обеих категорий страхователей является профессионализм персонала [8].

Что касается государства и общества, то их требования к страховщику различаются. На макроэкономическом уровне эффективность страхования как элемента системы производства общественных благ можно оценить через: время и полноту ликвидации массовых убытков (например, в случае природ

ных катастроф и эпидемий); меру участия в формировании системы социальной защиты, дополняющей систему государственного социального страхования и обеспечения.

Чтобы лица, принимающие решения (менеджеры и сотрудники отдела персонала, правление страховой компании), могли руководствоваться в своей деятельности выработанными целями, они должны быть конкретизированы экономической и социальной эффективностью.

Экономическая и социальная эффективность политики в сфере экономики персонала страховой компании взаимосвязаны. Это объясняется:

• социальной эффективностью в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить, тогда, когда существование страховой компании стабильное и она получает прибыль;
• экономической эффективности можно добиться, если сотрудники предоставят в распоряжение страховой компании свою рабочую силу, только начиная с определенного уровня обеспечения их экономических и социальных потребностей.

В практическом плане встает вопрос, как связать между собой многочисленные аспекты стратегического управления персонала страховой компании, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников, особенно на их трудовую мотивацию и квалификацию. Изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в работе с персоналом влечет за собой проблемы и нежелательные последствия. Например, если страховая компания планирует нанять на длительный срок квалифицированных специалистов, чтобы поручить им разработку новых страховых продуктов, недостаточно просто принять соответствующие меры по привлечению персонала и найти нужных специалистов на внешнем рынке труда. Важно поставить перед ними комплекс (набор) задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода. Специалистам следует предоставить возможность поддерживать и повышать свой уровень квалификации.

Объединить отдельные элементы в общую концепцию стратегического управления персонала страховой компании можно разработкой стратегии управления персоналом - прогнозируемой совокупности организационных действий, ориентированных на достижение стратегических целей развития страховой компании, осуществляемых подразделением по работе с персоналом страховой компании по отношению к сотрудникам [7]. То есть стратегия излагается в виде концепции, предполагающей управление ее коллективом, основанное на стратегических планах развития, предусматривающих согласование целей, возможностей страховой компании и интересов работников [9].

Несмотря на это, грамотно разработанная стратегия управления персоналом не всегда определяет эффективность её реализации, при которой могут возникнуть проблемы, не позволяющие добиться желаемых результатов. Актуальной представляется задача исследований инструментов стратегического управления персоналом. Результаты этих исследований должны стать основой для реализации своей стратегии по работе с персоналом у заинтересованной страховой организации.

Проблема в этой связи - недостаток информации, позволяющей адекватно оценить ход реализации стратегии. Решить её позволяет система сбалансированных показателей (ССП), разработанная в начале 90-х гг. американскими учёными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. ССП позволяет привести в стратегическое соответствие все ресурсы предприятия: сотрудников, бизнес- подразделения, информационные технологии и сфокусировать их на реализации стратегии.

Перспектива использования системы сбалансированных показателей как механизма стратегического управления персоналом в страховой компани в том, что такая система выступает в роли инструмента, объединяющего действия службы управления персоналом с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной стратегической цели.

Стратегическое управление персоналом с помощью системы сбалансированных показателей позволяет:

• сделать систему стратегического управления персоналом эффективным инструментом достижения как стратегических целей подразделения управления персоналом, так и страховой компании в целом;
• достичь прозрачности по управлению человеческими ресурсами и предоставить руководству компании рычаги управления ее эффективностью;
• увеличить отдачу персонала страховой компании пропорционально инвестициям в развитие его инновационных возможностей.

Наилучший способ процветания для страховой компании - непрерывно разрабатывать и внедрять инновационные решения: новые продукты, интересные рынку; новые стратегии рыночных сегментов и территорий; новые

внутренние бизнес-процессы. Единственный ресурс, всегда уникальный на любом предприятии - инновационный потенциал персонала.

Усовершенствование базовой модели ССП разработкой надстройки для стратегического управления персоналом страховой компании в целях улучшения способности сотрудников генерировать инновации, позволяет устранить выявленные слабые стороны - отсутствие рассмотрения стейкхолдеров страховой компании; не учитывается аспект конкурентоспособности и инновационности.

Разработанная надстройка к модели ССП состоит из трех перспектив:

• «топ-менеджмент» - «начало» процесса управления персоналом для улучшения генерации инноваций сотрудниками; системы мотивации сотрудников выводятся на повестку дня топ-менеджмента. При этом удовлетворенность и мотивация сотрудников закрепляется в системе бонусной мотивации топ-менеджмента;
• перспектива «системы мотивации» - условное обозначение, несущее в себе не прямое значение, а результат работы службы управления персоналом при разработке данных систем. Он отражается в удовлетворенности персонала системами мотивации. В данной перспективе отслеживаются показатели, и устанавливаются целевые значения для уровня удовлетворенности персонала системой мотивации в области генерации инноваций;
• «инновации» - новые или модернизированные страховые решения (новые страховые продукты, услуги/новые методы создания и предоставления страховых услуг/новые маркетинговые методы/ организационные инновации) (рис.
  1).

Особенность модели - стимулирование к генерации инновационных идей всех сотрудников компании ключевых бизнес-направлений, в том числе и страховых агентов, для своевременного выявления рыночных тенденций и предпочтений потребителей.

Каждой перспективе соответствуют стратегические цели, отражающие их ключевые показатели эффективности (КПЭ), целевые значения КПЭ и инициативы по достижению и поддержанию целевых значений КПЭ.

Как видно из рисунка 2, перспективы надстройки ССП для управления персоналом привязаны к перспективам базовой модели ССП для всей страховой компании.

Базовую систему сбалансированных показателей выстраивают так, чтобы сотрудники страховой компании улучшали работу внутренних бизнес- процессов и предоставляли тем самым качественное обслуживание клиентам. Усовершенствование базовой ССП внедрением надстройки для стратегического управления персоналом дает возможность правильно мотивировать персонал на разработку новых страховых решений, способных удовлетворить актуальные потребности клиентов.

Рис. 1. Модель надстройки к базовой системе сбалансированных показателей для ее усовершенствования

За счет бонусной мотивации топ-менеджмента на рост финансовых показателей и инновационных решений надстройка получает первоначальный импульс. Процесс на выходе выдает увеличение количества инновационных решений, отражающихся в привлечении новых и удержании имеющихся клиентов.

Для работы данной надстройки первостепенную роль играет наличие инновационной корпоративной культуры в страховой компании. Укрепление инновационной культуры - задача лидеров и других сотрудников всех уровней страховой компании.

Рис. 2. Схема интеграции надстройки для управления персоналом в базовую модель системы сбалансированных показателей

Усовершенствование модели системы сбалансированных показателей с помощью надстройки для управления персоналом предполагает:

• разработку стратегической карты надстройки; системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) надстройки; инициатив для достижения и поддержания целевых значений КПЭ;
• формирование целевых значений системы показателей надстройки и балансировка;
• интеграцию надстройки в общекорпоративную ССП страховой компании.

Основное назначение усовершенствованной системы заключается в повышении мотивации и самореализации сотрудников, способствовать генерации инновационных идей в области разработки страховых решений с целью обеспечения эффективного функционирования страховых компаний. Система сбалансированных показателей - инструмент для реализации и мониторинга исполнения стратегии управления персоналом, заключающейся в повышении рыночной стоимости персонала. Вместе с тем, она также может быть исполь

зована в качестве инструмента для управления стратегическими изменениями в области управления персоналом в страховой компании.

Список литературы:

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М: Олимп- Бизнес. 2003. С. 30
2. Коробков А. The Balanced Scorecard - Новые возможности для эффективного управления. http://www.balancedscorecard.ru/bsc329.htm
3. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. 2002. С. 147
4. Меренков А.В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях Управление в страховой компании. 2007. №1
5. Николенко Н.П. ССП - роскошь или необходимость? http://www.insur-info.ru/ comments/470/
6. Руководство Осло Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям: 3-е изд. М.: Организация экономического сотрудничества и развития. 2010. С. 32-36
7. Саркисов С. Э. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики //Страховое дело. 2004. №6
8. Осокина М. Особенности оценки персонала в страховых компаниях http://www.hr- portal.ru/article/ osobennosti-otsenki-personala-v-strakhovykh-kompaniyakh
9. Формирование стратегии управления персоналом страховых компаний http://www.bankrabot.com/work/work_46515.html?similar= 1

BALANCED SCORECARD AS A MECHANISM OF HUMAN RESOURCES STRATEGIC MANAGEMENT WITHIN INSURANCE COMPANIES

Solomatina Alexandra Sergeevna

FGBOU VPO «Magnitogorsk government technical university named G.I. Nosov»

E-mail: a.solomatina@gmail.com

The summary. Nowadays, an effective tool for insurance company management is a Balanced Scorecard, which allows the realization of long-term objectives and company development strategies on the basis of an estimation of financial and non-financial indicators of activity. This article describes the basic postulates of the given concept according to insurance companies, and opportunity of using the balanced scorecard for the human resource strategic management within insurance companies