Управленческий цикл и методы управления

Процесс управления — это циклически повторяющийся процесс (рис. 3.1), в котором можно выделить последовательно повторяющиеся взаимосвязанные элементы управленческой деятельности {функции), общие для всех управленческих задач (табл.

Входные возмущающие воздействия внешней среды М = (М„ М2, ..., /Ц)

Ф

Управляемая подсистема

Цепь (эталон) Управляющая подсистема

¦=?gt;- — цепь обратной информационной связи;

¦=?gt;• — материальные, информационные, энергетические потоки

Рис.

Таблица 3.1. Функции управления

Рис. 3.2. Управленческие решения по результатам SWOT-анализа

Рассмотренные функции управления имеют важное общее свойство: все они реализуются в форме процесса принятия решений на основе соответствующей информации (коммуникаций). Принятие управленческого решения — это выбор (принятие плана действий) из множества доступных для исполнения альтернатив. Выбираете ли вы учетную политику предприятия, поставщика оборудования, метод формирования цены, менеджера в отдел или потребительский сегмент, вы вынуждены отказаться от других альтернатив, что влечет за собой появление так называемых «упущенных возможностей». Поэтому выбранная альтернатива должна быть не хуже той, может быть более привлекательной, от которой вы отказались. В силу того что решения и коммуникации обеспечивают взаимосвязанность и взаимозависимость функций управления, их часто называют связующими процессами.

Управленческий цикл, содержащий рассмотренные функции в простейшей форме, называют простейшим (элементарным) управленческим циклом.

При управлении организациями реализуются множество управленческих циклов, качество которых определяется природой конкретных субъекта и объекта управления. Циклы различаются своими пространственными рамками, продолжительностью, спецификой задач (целей), а также путями и средствами решения этих задач. Однако всегда конечный результат (степень достижения целей при рациональном использовании ресурсов) зависит от качества решений и осознания реалистичности выдвигаемых целей.

Цель определяют как желаемое состояние управляемой подсистемы, как результат, подлежащий достижению в будущем. Во всех случаях цель является желаемым результатом действия, деятельности. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятностный характер так же, как и поведение управляемой системы и внешней среды, и неотделимо от средств достижения цели, которые всегда ограничены. В результате, как правило, формируется иерархия целей, одни из которых (главные) могут выступать в качестве критериев,

другие — в роли ограничений. При этом нет абсолютного их противопоставления: то, что прежде было целью, сегодня может стать ограничением и наоборот. Ограничения регулируют количество возможных альтернатив (сужают область допустимых решений). Критерии указывают эффективный путь достижения цели, являются правилом или нормой, по которой отбираются те или иные средства достижения цели (нормативный подход к управлению). Для принятия решения должны быть известны тип оборудования, количество каналов, рабочих мест и других атрибутов процесса предоставления услуги, включая обслуживание клиента, наладку оборудования, выставление счетов и т.п., которые будут задействованы при имеющихся ресурсах, обеспечат требуемое качество и являются средствами достижения цели.

Есть некоторые общие требования, которым должен отвечать критерий. Во-первых, его следует выбирать из основных целей, т.е. критерий должен быть представительным. Во-вто- рых, он должен быть критичным к управляемым переменным. Это означает, что при сравнительно малых флуктуациях управляемых переменных численное значение критерия должно изменяться довольно значительно. В-третьих, сложность критерия должна соответствовать сложности проблемы, но чем проще удается его представить, тем лучше.

Когда удается с помощью аналитического выражения связать цель О и средства ее достижения и при данных ограничениях Г, то получают целевую или критериальную функцию F:

О = F(u,T),

где и = (мь ..., м„ ...,м„) — вектор управляемых переменных (средств достижения цели); Т= {Ти ..., 7}, ..., Tk) — ограничения (неуправляемые переменные).

Минимум или максимум О — критерий оптимальности ¦— количественно выражает предельную меру эффективности принимаемого решения, а вместе с тем и меру эффективности той системы, для которой принимается решение. Если в организации решалось несколько проблем и по каждой было найдено оптимальное решение, можно пытаться найти общий критерий эффективности S :

S' =ф{и*,и*,..., и* Ф Т},

где и*, і = 1, ...,р, — оптимальные значения управляемых переменных по каждой из проблем при ограничениях Г; знак Ф означает, что должны быть учтены все ограничения.

В процессе принятия решения по организационно-экономическим проблемам в качестве параметров эффективности могут быть использованы доходы, прибыль, рыночная стоимость организации, ее рыночная доля и темпы ее изменения, затраты на эксплуатацию оборудования и предоставление услуги (общие, средние или предельные), время простоя оборудования, его надежность, производительность труда, средние за период доходы на одного клиента, улучшение имиджа фирмы и др. При этом возможны разные варианты постановки задачи оптимизации. При так называемой прямой постановке отыскивается минимум материальных затрат С при ограничении на эффективность, например, на прибыль, которая не должна быть меньше заданной Р0:

C* = min{Ci;C2;...;Cn;Pgt;P0}.

В случае обратной постановки задачи критериальная функция выражается через показатели эффективности при фиксированных материальных затратах С0:

Р’ = тах{Р(, Р2, ...,Р„; Сlt;С0}.

Легко заметить, что в этих выражениях цели и ограничения поменялись местами.

Как правило, в моделях одновременно с ограничениями, имеющими количественный характер (доходы, количество каналов, обмен и т.д.), приходится использовать ограничения качественного характера, не поддающиеся непосредственной количественной оценке

(например, предположение о независимости факторов, включаемых в модель, исключение (элиминирование) факторов из рассмотрения, скажем фактора риска, и т.д.). Это позволяет избежать рассмотрения бесконечно большого числа вариантов. Кроме того, обычно мы или не знаем всех факторов, или не умеем построить соответствующие модели.

Часто при решении организационно-экономических задач управления приходится учитывать случайный характер как управляемых переменных и ограничений, так и результата. При этом обычно рассматривают математическое ожидание критерия и отыскивают его предельное значение.

Значительное усложнение целей управления, объективно обусловленное изменениями технологии предоставления услуг, разнообразием услуг, структурными изменениями в отрасли, общими преобразованиями в направлении рыночной, а точнее, смешанной экономики, всегда существующая проблема ограниченных ресурсов — все это приводит к тому, что эффективность управленческих решений во все большей мере зависит не только от того, какие средства отобраны для достижения целей, а определяется тем, в какой мере сами эти цели как образ желаемого будущего состояния дел в фирме воплощают в себе суть и особенности породивших их потребностей, как этой фирмы, так и других связанных с ней организаций. И если относительно простые цели могут быть сформулированы на основе опыта и знаний компетентных менеджеров, то для формиривания других целей все чаще приходится привлекать специалистов, владеющих методами анализа целей, процедурами и методиками экспертного оценивания. О сложности проблемы целеполагания свидетельствует, например, табл. 3.2, в которой приведены некоторые подходы к целеполаганию при стратегическом планировании, предложенные известными специалистами (см. также гл. 6).

Таблица 3.2. Концепции формирования целей при стратегическом планировании

Очевидно, что каждая компания и ее менеджеры выбирают свою философию формирования целей как конкретных инструментов управления.

При всем разнообразии проблемных ситуаций в них часто есть нечто общее, типичное, позволяющее выделить несколько базовых классов задач управления (табл. 3.3) и использовать уже известные методы поиска решений.

Таблица 3.3. Классы управленческих задач

Вне зависимости от конкретного содержания этих задач процесс управления ситуациями должен пройти через определенные фазы (см. разд. 2.3-2.5), а уровень управления соответствовать уровню развития производства. Основными качественными характеристиками уровня управления могут служить обоснованность, своевременность и действенность решений. Два первых свойства понятны без объяснений, а действенность отражает отношение (различие) между предполагавшимся и практически полученным эффектом. Именно в степени выполнения этого требования отражается рациональность, оптимальность или неопти- мальность управления. И именно поэтому так важно иметь разветвленную систему мониторинга деятельности и не допускать разрывов в управляемом процессе. Например, одно подразделение организации может готовить инвестиционные проекты, обосновывать их эффективность, но при этом не иметь возможности проверить эффект на практике, так как подразделения, осуществляющие проект, не обеспечивают первое соответствующими данными. В результате инвесторы и руководство организации, не обладая достаточной информацией, могут принимать решения, исходя из ложных предпосылок.

Любой вид управленческой деятельности требует способа реализации, который соответствует его содержанию, выдвинутой цели и средствам осуществления. Способ реализации управленческой деятельности называется методом управления. При этом деятельность может осуществляться как обоснованно и целенаправленно, так и под влиянием неглубоких субъективных представлений и даже волюнтаристски. Естественно, что только первый подход является залогом эффективного управления, для которого большое значение имеют также знание психологии, социологии, правоведения и опыт развития организации.

Методы управления можно разделить на группы, имеющие общие признаки, что дает возможность получить полное представление о особенностях методов управления, подходящих для реализации той или иной функции управления (управление по функциям), или достижения определенной цели (управление по целям), или осуществления того или иного процесса (процессное управление), или того и другого вместе. Использование такого подхода

позволяет разделить методы управления натри группы: методы анализа состояния, задач и возможностей объекта управления, методы контроля деятельности, методы реализации управленческого решения.

К первой группе относятся методы накопления, отбора и обработки информации, а также поиска наилучшего варианта решения. Здесь могут и должны применяться экономикоматематические методы и модели, средства вычислительной техники.

Ко второй группе относятся методы контроля как функции управления и определенной деятельности, заключающейся в установлении стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и оценки их на соответствие этим стандартам. Основное назначение методов контроля — выявить проблемы и ошибки и скоординировать деятельность до того, как они скажутся на достижении целей организации. Не менее важно закрепить положительные тенденции. В любом случае контроль рассматривается как фундаментальный элемент управления, осуществляемый как в ходе выполнения отдельных этапов производственных процессов (текущий), так и по завершении работы (заключительный). Стандарты должны содержать определенные временные рамки и количественные характеристики работы. Последнее не всегда легко осуществить. Как, например, установить стандарт на моральный климат в организации или ее имидж у клиентов? Непросто также решать вопрос о допустимом масштабе отклонений от целей. Допустим, цель большого оператора — добиться уровня доходов в 36,5 млн руб. в год, т.е. 0,7 млн руб. в неделю. Если объем доходов в первую неделю февраля составил 0,68 млн руб., то недополученные 200 тыс. руб., которые были бы катастрофой для какого-нибудь районного узла связи, для нашего оператора всего лишь незначительное отклонение.

Система измерений, чтобы быть эффективной, должна соответствовать по скорости, точности и частоте контроля тому виду деятельности, который подвергается контролю. Так, большинство организаций проводит инвентаризацию запасов примерно раз в шесть месяцев. По опыту известно, что потери от воровства будут в допустимых пределах, а затраты на контроль — не чрезмерными. Доходы, напротив, подсчитываются каждый день, и не только потому, что деньги весьма привлекательный объект для кражи, но из-за необходимости оперативно реагировать на изменение одного из основных результирующих показателей деятельности. Компьютеризация всех процессов сбора и обработки информации для контроля существенно облегчает и повышает его результативность, но возрастает также его стоимость.

По результатам контроля менеджер принимает решение: ничего не менять; менять цели или вносить изменения в управляемый процесс. Последние две линии поведения, как, впрочем, и осуществление других функций, требуют эффективной процедуры принятия решения, которая обсуждается в разд. 3.3.

В третью группу входят методы организационного и стимулирующего обеспечения, которые строятся на учете потребностей и мотивации работников, правильной организации и разделении труда. При этом можно выделить методы прямого (директивного) и гибкого косвенного воздействия на людей, т.е. экономические и социально-психологические методы управления. Обычно на практике используют те или иные комбинации методов. Директивные методы позволяют обеспечить единую направленность в развитии организации и пропорциональность в развитии ее частей. Эти методы имеют особое значение для управления предприятиями-операторами электросвязи как элементами общей системы связи (см. гл. 8).

Основное преимущество директивных методов заключается в том, что они позволяют концентрировать ограниченные ресурсы и усилия на отдельных направлениях экономического развития и достигать цели любой ценой. Известно, что такие методы наиболее эффективны в условиях чрезвычайных ситуаций. Основные недостатки — субъективизм и бюрократизация управляющей системы, что в конечном итоге приводит к стагнации и разруше-

нию управляемой системы из-за неучета реалий изменяющейся окружающей среды, длительных процедур принятия решений, ухода от ответственности и т.п.

Экономические методы управления позволяют воздействовать на участников производственного процесса опосредованно: через цены, прибыль, вознаграждение за труд, кредиты и т.д.

Результаты совместной деятельности людей на производстве в значительной мере зависят от их индивидуальных особенностей и желания, от системы межличностных отношений, от личности руководителя или лидера, что не всегда одно и то же, другими словами, от человеческого фактора. Возникающие при этом проблемы весьма разнообразны.

Люди действуют в соответствии с определенными потребностями, которые побуждают человека концентрироваться на достижении цели, рассматриваемой как средство удовлетворения потребности. При этом степень ее удовлетворения (полного, частичного или никакого) влияет на поведение человека в будущем. Этот факт известен как «закон результата»: люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребностей, и наоборот. Отсюда задача менеджера создать условия, при которых люди ощущают удовлетворение потребностей от поведения, направленного на удовлетворение целей организации.

Удовлетворение потребностей принимает форму вознаграждения, определение которого также непростая задача. И с сожалением, учитывая огромное разнообразие человеческих потребностей и их изменчивость, исходя из опыта, особенностей социальной среды, традиций, временных рамок и т.д., можно констатировать, что для мотивации нет какого-то наилучшего способа или общего подхода. При этом нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Поэтому руководители всех уровней должны постоянно наблюдать за подчиненными, чтобы знать, какие активные потребности движут ими в настоящее время.

Естественным образом возникает вопрос: каковы особенности методов, применяемых для управления фирмами-операторами электросвязи, и чем они обусловлены? Эти особенности обусловлены прежде всего масштабами управляемых систем, когда необходимо координировать деятельность многих экономически и организационно независимых операторов, связанных единым процессом передачи информации (исходящая, входящая, транзитные коммутационные станции, предприятия, организующие каналы). Поэтому в связи, как ни одной другой отрасли, необходимо регулирование деятельности со стороны государства. Кроме того, в таких науко- и капиталоемких системах, как организации электросвязи, когда процессом производства услуги управляет потребитель, на первое место выдвигаются по крайней мере еще две задачи. Первая — управление развитием предприятия, другими словами, управление инновационной деятельностью фирм-операторов, которая стала одним из решающих факторов повышения эффективности их работы в условиях нарушения естественной монополии электросвязи и появления конкуренции с учетом потребностей рынка. С этой задачей тесно связана другая — исследование и управление спросом на услуги связи в различных сегментах рынка: квартирном секторе, деловой сфере (большом, среднем и малом бизнесе), в среде молодежи, в регионах и т.п., а также управление ценообразованием.