Процессный подход к управлению организациями

Инжиниринг и реинжиниринг предусматривают новый способ мышления — взгляд на построение организации как на инженерную деятельность. Организация рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответст

вии с инженерными принципами. Такой подход к построению и изменениям организации базируется не на бумажных, а на электронных технологиях моделирования организаций. Организация и (или) ее изменение сначала моделируется, а лишь потом реализуется. Программная поддержка моделирования позволяет упростить проведение мониторинга и анализа текущей ситуации, эффективно поддерживать процесс подготовки решений на будущее. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. В основе этих приемов и методов находятся пошаговые процедуры для проектирования бизнеса, система обозначений (язык), описывающая проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Конструирование организаций является одним из новых и еще мало известным направлением повышения эффективности организаций. Оно возникло в результате применения системного анализа и является наиболее комплексным и последовательным подходом, реализующим это повышение. Методология системного исследования и построения реальных объектов основана на использовании теоретических конструкций, называемых моделями систем.

В основе представления об организации как о системе, решающей проблемы, лежит некоторая логическая схема процесса решения проблем. Поскольку такая схема определяет, как считается, все, что делает организация, то она называется полной моделью организации. Если модель используется для наблюдения и объяснения поведения организации и для его предсказания, то говорят о дескриптивном (описательном) применении модели. Если модель используется для перестройки организации, то говорят о прескриптивном (нормативном) применении модели. Нормативная модель является описанием конструкции организации, т.е. определяет то, как должно быть. Соответственно процесс построения такой модели является процессом конструирования организации.

Описанный подход к построению организации стал возможен благодаря революции в информационных технологиях. Организацию можно рассматривать как совокупность подразделений (см. разд. 5.1), в этом случае процесс создания продукта или услуги и часть других процессов разбивают по подразделениям и, следовательно, контролируют тоже только в пределах подразделений. Между подразделениями процесс управления осуществить или сложно, или невозможно. Возможности новых информационных технологий позволяют управлять процессом целиком, потому что в любой точке процесса можно получить нужную информацию, быстро ее обработать и выработать управляющее воздействие.

В настоящее время появился новый термин «бизнес-процесс» — устойчивая, целенаправленная последовательность взаимосвязанных работ (видов деятельности), которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. При этом организацию представляют как совокупность основных, или ключевых, бизнес-процессов, а также процессов обеспечения ресурсами, управления и социальных процессов (рис. 5.7). В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 так говорится о процессном подходе

к управлению организациями: «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом. Преимущества процессного подхода в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

Процессы управления

ж

Ж

Ключевые процессы

ВходьГ^gt;

ж

JL

Выходь^gt;

Обеспечивающие процессы

X

і

с

J

Социальные процессы

Рис. 5.7. Модель организации как совокупности процессов

Использование в практике процессного подхода потребовало создания соответствующей терминологии (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Глоссарий процессного подхода к управлению организациями

Если в традиционной компании процессы формируются под спроектированные товары (услуги), то в организациях, использующих процессный подход к управлению, продукт или услуга и процесс должны строиться совместно и согласовано. Процессный подход нацелен на объединение функций и обеспечение целостности процесса.

Преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функциями и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных потребителей (пользователей), называется реинжинирингом. Цель реинжиниринга — гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

В новой парадигме управления термин «бизнес-процесс» является самым важным. Бизнес-процессы определяют организационную структуру компании, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е.

Обобщение опыта фирм, принявших новые организационные принципы, позволяет выделить следующие основные направления реинжиниринга.

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запроса платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это до сих практикуется во многих организациях.
2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации, оценка их необходимости с использованием функционально-стоимостного анализа и нормативное планирование издержек.
3. Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции организации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес- процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.
4. Перестройка информационной системы организации на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Это позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.
5. Изменение финансовой структуры организации. В ее составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части.
   ЦФО самостоятельно принимают решения

о              расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегический и финансово-инвестиционный менеджмент.

6. Повышение роли хозяйственных ассоциаций, объединяющих полностью или частично капиталы организаций и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов, к которым, в частности, относятся телекоммуникационные услуги, выдвигает

   на первый план транснациональные компании в форме холдингов, концернов, трастовых структур или на базе перекрестного владения акциями.

7. Повышение конкурентоспособности за счет знаний, навыков и поведения работников. Организация становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства становится самой эффективной формой инвестиций.
8. Внедрение новой кадровой структуры организации, которая включает: лидера — руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; менеджера, отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для организации в целом; руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующий ее реализацию; менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.

Основные шаги, составляющие методологию процессного подхода к управлению организациями: определение владельца процесса, описание границ процесса, описание самого процесса с помощью стандартных инструментов, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса в контрольных точках, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию.

Анализ информации об управлении процессами позволяет выявить дублирование функций, узкие места, затратные центры, качество отдельных операций, отсутствие или неполноту информации, возможности автоматизации, внедрения систем управления качеством и их сертификации.

   Рис. 5.8. Общий порядок описания бизнес-процессов (БП)

«Да здравствует все то, благодаря чему мы, несмотря ни на что!»

Зиновий Паперный