Мотивация труда как инструмент управления

Проблема мотивации к труду давно привлекла внимание исследователей, и созданные ими теории можно условно разделить на две группы:

• первая связывает трудовую мотивацию с реакцией на внешние факторы и поэтому предполагает, что управлять людьми можно с помощью системы наказаний и поощрений;
• вторая, наиболее популярная в настоящее время, объясняет мотивацию к труду с точки зрения внутреннего мира человека.

Теории последней группы в свою очередь развивались по двум направлениям.

К первому направлению относят теории, которые рассматривают вопрос о причинах мотивации поведения людей и пытаются идентифицировать потребности, которые заставляют человека действовать определенным образом. Самой известной здесь является теория моти

вации американского психолога А. Маслоу, в основе которой лежит иерархия, представляемая пирамидой из потребностей пяти уровней:

1. физиологической потребности в пище, воде, тепле, каком-то жилье, обеспечивающая выживание самому человеку и его потомству;
2. потребности в стабильности и безопасности как стремления человека удовлетворять физиологические потребности на постоянной основе, сохранять определенный уровень жизни, контролировать свою жизнь и строить прогнозы;
3. социальные потребности — желание быть любимым, признанным членом общества, самому любить и иметь постоянные контакты с другими членами общества;
4. потребности в общественном признании и самоутверждении — обретении определенного социального положения, признании за компетентность, стремление к независимости, самоуважению и престижу;
5. потребность в самоактуализации: самореализации и самовыражении.

Согласно этой теории, люди могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности.

Другие теории мотивации, относящиеся к этому направлению и исследующие производственное поведение человека, базируются на теории Маслоу. Например, теория двух факторов Герцберга предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда сотрудников организации. В основе этой теории лежит положение о том, что существуют два вида факторов, влияющих на трудовое поведение человека: факторы, связанные с внешними условиями труда, называемые гигиеническими, и факторы, связанные с содержанием труда. Первые не оказывает стимулирующего действия на работника и включают условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и др. Однако, если эти факторы предоставлены не в той степени, на которую рассчитывал работник, он может снизить производительность труда, качество труда, устроить забастовку и даже покинуть организацию. Отсутствие факторов второго вида не приводит к появлению неудовлетворенности у работников, но они являются мотиваторами и способствуют повышению производительности труда. К этим факторам относят ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительные оценки достижений, чувство удовлетворенности от достигнутого, содержание работы.

Теории мотивации второго направления базируются на исследовании процесса, который проходит человек прежде, чем получить мотивировку действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свою потребность.

Все существующие теории мотивации не являются совершенными, поскольку каждый отдельный человек уникален, поэтому управление людьми, кроме знаний теорий, методов, приемов, требует еще и творческого подхода.

Нарис. 14.2 представлена общая характеристика систем компенсации, действующих в настоящее время в организациях, признающих правила рыночной экономики. Системы компенсации делятся на традиционные и нетрадиционные.

Традиционная система компенсации

Основной элемент (заработная плата или оклад) + Дополнительный необязательный элемент (годовые премии как фиксированный процент от годовой заработной платы) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы, или социальная программа).

Примечание: социальная программа может включать медицинское страхование, страхование жизни, поддержку в чрезвычайных ситуациях, льготные путевки в оздоровительные учреждения для взрослых и детей и др.

Нетрадиционные системы компенсации Система переменной заработной платы:

Основной элемент (величина вознаграждения работника, изменяющаяся в зависимости от различных факторов, прежде всего, от результатов его работы) + Дополнительный необязательный элемент (годовые премии, зависящие от результатов работы сотрудника и организации) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа)

Групповые системы заработной платы:

Постоянная составляющая (базовая заработная плата на основе должностного оклада) + Переменная составляющая (вознаграждение по результатам работы группы, бригады, структурного подразделения, организации) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа).

Системы платы за знания и компетенции:

Постоянная составляющая (базовая заработная плата на основе должностного оклада) + Переменная составляющая (вознаграждение за знания и компетенции при их периодическом повышении) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа)

Формы нематериального вознаграждения

Рис. 14.2. Компенсационные (мотивационные) системы вознаграждения

Все составляющие традиционной системы компенсации сообщают работнику заранее при найме на работу. При таком подходе денежное вознаграждение, в том числе премии, остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного времени и устанавливается в зависимости от квалификации, должности, обязанностей, но не зависит от количества, сложности и качества задач, выполненных работником за это время. Эта система мотивирует выполнение производственных заданий или должностных обязанностей только в оговоренных контрактом объемах и не стимулирует повышение производственной активности. В этом случае центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из работников организации. В рамках традиционной системы компенсации эту задачу рекомендуется решать по алгоритму, представленному

нарис. 14.3. Результаты решения задачи определяются не только производственными характеристиками организации (вид предоставляемой услуги или продукта, технология, техническая оснащенность и т.д.) и законодательно-правовыми актами, но и другими факторами, например ее географическим положением, что для организаций связи имеет немаловажное значение.

м

Метод; Должностные инструкции (ДИ).

Составляются кадровой службой совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта и опыта аналогичных организаций, наблюдений за работниками, бесед с ними, рекомендаций консультантов, специализирующихся на подготовке данного документа для различных организаций.

Примечание. Дополнительными инструментами при составлении ДИ могут являться: должностная профессионально-квалификационная модель; формуляр описания должности

Описание рабочих мест

V

м

Метод: Ранжирование рабочих мест.

Путем эмпирического анализа ДИ каедому рабочему месту присваивается определенный ранг.

Примечание. Является наиболее простым и наименее точным методом классификации

Классификация рабочих мест

Метод: Создание системы разрядов.

Шаг Na 1. Кадровая служба устанавливает систему разрядов или классов на основе масштабов ответственности, важности выполняемых функций, вклада в достижение целей организации, требуемого уровням квалификации, напряженного труда и др.

Шаг № 2. ДИ сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается разряд, наиболее совпадающий с ДИ.

Примечание. Является наиболее распространенным методом классификации. Однако сохраняет элемент субъективности

Метод: Система баллов (многофакторный анализ).

Шаг Ns 1. Для каждого рабочего места в организации определяются ключевые факторы (например, степень ответственности, уровень квалификации, уровень образования, условия труда и т.п.)

Шаг N9 2. Каждый фаісгор оценивается в баллах по определенной системе.

Шаг N9 3. Составляется справочник или классификатор, содержащий описание каедого фактора.

Шаг № 4. Сравниваются ДИ и классификатор, и в результате определяется общая сумма бвллов для данного рабочего места.

Примечание. Является более детальным и объективным методом классификаций, однако требует значительных затрат времени и специальной квалификации

Метод; Обзоры компенсации

Определяет, как другие организации, работающие на том же географическом рынке, вознаграждают своих сотрудников.

Примечание. В странах с развитой рыночной экономикой детальные обзоры об уровне заработной платы на конкретном рынке (геогрвфической территории) составляют либо государственные органы, либо частные компании, специализирующиеся в данной области

Айал из рынка труда

Ы

Определение цены рабочего места

Метод: Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места

Сопоставляется сумма баллов, которая оценивает данную должность, и величина заработной платы (ЗП) для этой должности, определенная в результате обзора.

Примечание. Используя аппроксимацию, можно построить зависимость маеду относительной и абсолютной стоимостью рабочего места. Недостаток метода состоит в том, что он не учитывает индивидуальные особенности людей, занимающих одинаковые должности. Целесообразно группировать должности в разряды и устанавливать вилки ЗП для каэдого из них

Метод: Основан на вилке ЗП для каждого разряда Кадровая служба готовит предложение по ЗП, исходя из разряда, к которому относится должность, вилки ЗП, индивидуальных характеристик сотрудника (стаж работы, образование и др.).

Затем предложение рассматривается и утверждается по принятой в организации схеме

Установление

заработной

платы

отдельному

сотруднику

Рис. 14.3. Алгоритм определения заработной платы при традиционной системе компенсации

Достоинства и недостатки этой системы отмечены нарис. 14.3 в примечаниях, но главным ее недостатком является то, что она не всегда четко устанавливает связь вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности организации в целом, что, как уже отмечалось, практически не стимулирует работника к повышению производительности и качества труда. По этой причине в настоящее время многие организации сочетают хорошо зарекомендовавшую себя традиционную систему компенсации с нетрадиционными.

В системах нетрадиционной компенсации вознаграждение за производственную деятельность определяется не по столь жесткому алгоритму, как в традиционной системе, и зависит от результатов деятельности как каждого работника, так и организации в целом. Как видно из рис. 14.2, эти системы делятся натри группы: системы переменной заработной платы, групповые системы заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

Системы переменной заработной платы стали возникать довольно давно. Самая известная из них и широко используемая при установлении вознаграждения для определенных категорий производственных работников — сдельная отата труда существует уже много веков. Достоинство этой системы — в непосредственной связи между результатом трудовой деятельности и вознаграждением за нее, что, безусловно, ценится самими работниками. С другой стороны, работники, заинтересованные в объемах производства, далеко не всегда заботятся и о качестве произведенной продукции или услуги. В телекоммуникационной отрасли эта система оплаты используется для определенных категорий работников.

Для стимулирования работников отделов продаж рекомендуется использовать также давно известную систему комиссионных, устанавливающую прямую зависимость вознаграждения от объема продаж. Существуют несколько методов установления комиссионных выплат, использование которых в конкретном случае зависит от целей организации, особенностей реализуемой продукции или услуг, специфики рынка и других факторов.

Системы переменной заработной платы предусматривают также возможность выплаты премий. Организация может установить два вида премии:

• по результатам работы организации в целом. В этом случае годовой премиальный фонд распределяется между сотрудниками по принятой в организации схеме в зависимости от занимаемых должностей;
• по результатам работы каждого сотрудника, или индивидуальное премирование.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение сотрудников по

итогам деятельности группы, бригады, подразделения, организации в целом. Следует отметить, что опыт реализации таких систем компенсации в нашей стране имеется, особенно на уровне бригад: бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система и др. Вознаграждение каждого члена бригады определяется по итогам работы коллектива в целом с учетом единого фонда заработной платы для бригады при условии выполнения ею производственного задания. Этот фонд распределяется между членами бригады в зависимости от степени участия каждого в общем результате. В свое время был распространен коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливался для каждого члена бригады. При такой форме оплаты труда постоянная составляющая заработка полностью отсутствовала.

Разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Для российских телекоммуникаций этот подход представляет особый интерес, поскольку большинство крупных организаций, например межрегиональные телекоммуникационные компании (МРК), построено по дивизиональному принципу. В этом случае вознаграждение сотрудникам выплачивается по результатам работы филиала или узла электросвязи. Наиболее часто здесь выплачивают вознаграждение за участие в сокращении издержек или участие в прибыли, поскольку структурным подразделениям, как правило, устанавливают план по издержкам или по прибыли. В первом случае

/і 10 - 1340

между самой организацией и сотрудниками структурного подразделения распределяется сумма, соответствующая сэкономленным в данном подразделении издержкам, во втором — распределяется сверхплановая прибыль или часть плановой прибыли, полученная в этом подразделении. Во всех схемах распределения вознаграждения устанавливают процент отчислений организации и структурному подразделению, а также способ распределения итоговой суммы между сотрудниками подразделения. Общими для всех схем являются следующие положения: сумма, остающаяся в подразделении, зависит от процента перевыполнения плана по прибыли или по экономии издержек; вознаграждение каждого сотрудника зависит от его должностного оклада и личных характеристик (стаж работы в подразделении, выполнение собственного плана и др.).

Третьей разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы организации. В этом случае к постоянной составляющей вознаграждения (окладу) добавляется переменная составляющая в виде премии. Возможны два вида премий: премия по результатам работы организации и премия за участие в прибыли. В первом случае основанием для выплаты премии является положительная динамика таких показателей, как прибыль, величина издержек, объем реализации, качество, курс акций и др. Существуют различные схемы распределения премиального фонда, определенного в данном случае руководством компании: от простейших вариантов «всем поровну» или «исходя из стажа работы в данной организации» до учета сложно определяемых качеств (лояльность по отношению к организации, солидарность, преданность и др.). Любая из схем распределения премиального фонда может быть стимулирующей только при соблюдении двух условий: значимости вознаграждения для работника (рекомендуется не менее 10% годового оклада) и понимании работником того, за что выплачена премия и как она была исчислена. При втором варианте премирования (участие в прибыли) схемы распределения прибыли, как правило, такие же, как в схеме вознаграждения по итогам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы организации в последнее время стала достаточно широко использоваться для мотивирования труда руководителей.

Еще одной разновидностью групповой системы заработной платы, одновременно наиболее продвигаемой и критикуемой, является стимулирование, ориентированное на увеличение стоимости бизнеса, которая в настоящее время используется в основном для мотивирования руководителей высшего и реже среднего уровней управления.

Системы платы за знания и компетенцию появились и совершенствуются благодаря таким особенностям современного бизнеса, как усиление глобальной конкуренции и необходимость быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией. Обе эти системы нацелены на адаптацию персонала к быстро меняющимся условиям производства и ведения бизнеса, что позволяет решить задачу повышения качества человеческих ресурсов организации, не обращаясь к внешнему рынку труда. Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции. Специалисты, которые занимаются определением размера вознаграждений сотрудникам, должны составить перечень критически важных для организации знаний и навыков на перспективу, за овладение которыми следует вознаграждать. Для работников, деятельность которых нельзя формализовать (руководители всех уровней и специалисты), составить такой перечень достаточно сложно, а порой невозможно. Поэтому их способность адаптироваться к меняющимся условиям вознаграждается по системе платы за компетенции (см. разд. 14.2). Для оценки компетенций можно воспользоваться схемой, которая прошла апробацию в некоторых зарубежных компаниях. Сотрудник заключает контракт, в котором перечислены его

ключевые компетенции. Ежегодно руководитель оценивает прогресс в развитии каждой компетенции, что служит основой для пересмотра заработной платы сотрудника. Основным недостатком названных систем является то, что обе они учитывают только потенциал и никак не отражают результат деятельности работника, подразделения, организации. Устранить этот недостаток можно путем использования систем платы за знания и компетенции в сочетании с другими системами компенсации.

Особой составляющей компенсационных систем являются премии, но в традиционных и нетрадиционных системах они формируются по-разному.

EJ традиционной системе компенсации премии являются, если не обязательным, то привычным элементом. При найме на работу будущему сотруднику сообщают не только размер заработной платы (оклада) для его должности, но и размер годовой премии, если она в организации включена в компенсационный пакет. В этом случае он будет ежегодно получать премию и именно в заранее оговоренном объеме независимо от трудовых усилий. В нетрадиционных системах премия как дополнительное вознаграждение выплачивается лишь в определенных случаях в зависимости от результатов работы сотрудника и от результатов деятельности его подразделения и всей организации.

Следует обратить особое внимание на такую составляющую компенсации, как набор дополнительных услуг сотруднику со стороны организации, которые повышают его жизненный уровень и называются льготами. Набор льгот устанавливает сама организация. Общая тенденция в мире вообще и в нашей стране, в частности, состоит в том, чтобы увеличивать набор льгот, предоставляемых организациями своим сотрудникам, и все страны постепенно отказываются от централизованной системы льгот всем категориям граждан. В настоящее время конкурентоспособность организации определяется не только величиной заработной платы, но и набором льгот для сотрудников и членов их семей.

Подводя итог, следует сказать, что ни одна из перечисленных систем материального вознаграждения не лучше других. Их достоинства проявляются только при правильном применении, исходя из условий конкретной организации и окружающей ее среды. Тем не менее исследования показывают, что существуют некоторые общие закономерности. Так, в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, и в организациях с четкой иерархической структурой управления предпочтительной является традиционная система вознаграждения. Для тех организаций, которые функционируют в условиях нестабильности или структура которых часто претерпевает изменения, больше подходят нетрадиционные методы. Кроме того, система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации и соответствовать той модели мотивации, которую принимают большая часть сотрудников.

При мотивации работников важным фактором являются нематериальные формы вознаграждения, значимость которых увеличивается по мере развития общества. Накопленные практикой управления организациями формы нематериального вознаграждения, приводящие к мотивации и стимулированию сотрудников, условно можно разделить на четыре группы (см. рис. 14.2): общесистемные, условия труда, моральное поощрение и возможность самореализации.

Общесистемные формы мотивации:

• организационная культура организации (система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм). Цели мотивации: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов;
• принципы руководства (предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления). Цели мотивации: совместное и конструктивное

  сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность и самостоятельность руководителей;

• информация работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Цели мотивации: информированность о делах организации, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, мышление и деятельность с позиций интересов организации;
• оценка и аттестация персонала (система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям). Цели мотивации: положительное влияние на поведение и развитие личности, ответственность за свои действия; самокритичная оценка трудовых достижений.

Формы улучшения условий труда:

• организация рабочего места (оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников). Цели мотивации: удовлетворенность состоянием рабочего места, идентификация с рабочей задачей, удовольствие от работы, более качественное выполнение задания;
• регулирование рабочего времени (гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации). Цели мотивации: ответственное и сознательное использование рабочего времени, привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени, эффективность использования рабочего времени;
• создание условий для безопасного труда и сохранения здоровья (средства техники безопасности; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом и др.). Цели мотивации: социальная защищенность и интеграция с организацией, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности;
• создание рабочих групп с учетом психологической совместимости их членов. Цели мотивации: коллегиальность в отношениях с членами группы, ответственность группы и ее членов, взаимопонимание и сотрудничество и т.д.

К формам морального поощрения относят знаки отличия, грамоты, устные и письменные благодарности, адресованные лично отличившемуся сотруднику или его семье, и др. Как показывает опыт активного использования морального поощрения в различных организациях, весомость таких наград повышается, если они имеют свой статус и порядок награждения. Например, приз за победу в конкурсе профессионального мастерства, вручаемый к профессиональному празднику, или приз «Здоровье» тому, кто меньше всех в течение года отсутствовал в организации по болезни. Рекомендуется также учитывать эти награды при распределении некоторых социальных благ, например, кредитов на обучение, путевок и т.д. Цели мотивации: лояльность по отношению к организации и повышение трудовой активности.

Возможность самореализации может проявляться в следующих формах:

• привлечение к принятию решения (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке). Цели мотивации: вовлеченность в дела организации и принятие на себя ответственности;
• кадровая политика (планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей и профессиональных способностей работников). Цели мотивации: внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации; самостоятельность и инициативность, творческая и инновационная деятельность.

Практическая реализация перечисленных форм нематериального стимулирования в каждой организации могут быть свои, но целесообразно пользоваться при этом и чужим опытом.

При приеме на работу новых сотрудников кадровая служба должна познакомить их со всем компенсационным пакетом, который они могут получить в данной организации, включая материальные и нематериальные мотивационные и стимулирующие факторы.

Отвечающие за создание компенсационной системы организации руководители и службы должны пользоваться комплексным подходом для эффективного сочетания всех видов вознаграждений и поощрений. Создание действенной и гибкой системы компенсации является стратегической задачей любой организации. Следует понимать, что создание такой системы для каждой организации является сложным и специфичным процессом, поскольку идеальной компенсационной системы не существует и не может существовать. Однако, суммируя опыт создания таких систем в передовых с точки зрения управления персоналом организаций, можно сформулировать ряд общих рекомендаций, представленных нарис. 14.4 в виде алгоритма создания компенсационной системы.

   Рис. 14.4. Алгоритм создания в организации системы компенсации

При создании и внедрении новой системы компенсации руководители и соответствующие службы должны понимать, что эта система может повлиять на другие составляющие системы управления персоналом в данной организации (отбор, профессиональное обучение, продвижение, оценка). Поэтому во все составляющие системы управления персоналом организации, связанных с системой компенсации, должны быть внесены соответствующие коррективы.