Функционирование организаций

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА Служащие

УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА

J-             

/ Специалисты

ҐМенеджеры

(Менеджмент)

ґ~

Информация

личностного

характера

Информация

Оперативная

информация

Производственный

персонал

1 Руководитель организации 1 Руководители высшего уровня

• Руководители среднего уровня
• Руководители низового уровня

Управляющая

информация

Информация об исполнении (контроль)

Производственное оборудование и сооружения

Когнитариат

Информация

ОРГАНИЗАЦИЯ

Рис.

Основу управляющей подсистемы составляет управленческий персонал, который, согласно терминологии Международной организации труда (МОТ), состоит из менеджеров, специалистов и служащих. Для того чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо иметь общее представление о разделении труда в организациях.

Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные относительно небольшие специализированные задания позволяет производить больше продукции с лучшим качеством. Разумеется, разделение труда не носит случайный характер. Как правило, имеет место специализированное распределение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. коллектива людей, которым предоставлены средства для выполнения определенного комплекса работ. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, или топ-менеджер, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50- 60%, это руководители отделов и цехов), тем в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, например, начальники участков, бригадиры.

Кроме руководителей всех уровней, как видно из рис. 2.3, в управленческий персонал входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся информационным обеспечением всего процесса управления. Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если отношения между людьми и организационными подразделениями не будут четко определены и скоординированы, эффективность специализации будет потеряна.

Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, позволяет руководителям распределять среди сотрудников задачи, которые должны быть решены для достижения целей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как руководителя. Вместе с тем ответственность за решение делегированных задач с руководителя не снимается. Поэтому, чем выше уровень руководителя, тем больше ответственность.

Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время наибо

лее распространена классификация ролей по целевой направленности, предложенная известным специалистом в области менеджмента Г. Минцбергом: 1) образец для подражания, 2) лидер, 3) интегратор, 4) собиратель информации, 5) распределитель информации, 6) представитель, 7) предприниматель, 8) менеджер кризисных ситуаций, 9) распределитель ресурсов, 10) ведущий переговоры.

Существует мнение, что неважно, чем управлять. Организации, сфера и ответственность могут различаться, но «работа президента страны имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере машиностроительного завода». Мы же полагаем, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Другими словами, вряд ли главный врач больницы будет хорошим главным инженером городской телефонной сети и наоборот.

Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров.

Деятельность руководителей по координированию работы других людей является одной из основных, выражающих сущность управления организацией. Так, в отрасли связи производственные и информационные процессы управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельной организации.

По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Задача менеджера — добиться максимального использования всех ресурсов организации. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, поэтому управление — это прежде всего процесс преобразования информации. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Та-

ким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом.

Менеджеры рассматривают организацию не только как некую связанную технологическую цепь, но и как производственно-социальную подсистему более широкой экономической системы (рынка с его отношениями). Другими словами, для менеджмента важно не столько производство само по себе, сколько отношения людей как внутри организации, так и вне ее, складывающиеся в ходе производственно-экономической деятельности, он может как довести эту деятельность до совершенства, так и разрушить ее.

Современное производство и телекоммуникационная отрасль, в особенности, отличаются высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, переходом на новые технологии, обостряющейся конкуренцией, глобализацией и интернационализацией производства продуктов и услуг, политическими и социальными процессами. Учитывая это, организации, правильно оценивающие особенности текущего момента, постоянно меняют продукцию, технологию, персонал, систему организации производства. В связи с этим стали разрабатывать теорию управления организационными изменениями.

В настоящее время выделяют следующие типы преобразований: реструктуризация как изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации; обновление как преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей (делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.); переоценка ценностей как изменения в системе ценностей организации, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем; переориентация как изменение профиля продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных организаций, т.е. перевод их на производство товаров для населения.

Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании (см. гл. 3). Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды.

Информационная система организации должна представлять оперативные и надежные данные обо всех сторонах ее деятельности, для чего необходимо провести реструктуризацию этой системы, которая включает мероприятия, показанные в табл. 2.3.

После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их реализации, в котором отражают планируемые мероприятия, их исполнителей, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих переменам или замедляющих их. Барьеры могут быть внешними и внутренними. Внешние могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования; внутренние связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой системе управления инициировать преобразования могут следующие субъекты: руководитель организации и менеджеры высшего уровня иерархии; менеджеры среднего уровня, специалисты и служащие;

менеджеры низового звена и производственные работники. Идущие от них импульсы, инициирующие преобразования, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров». Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традицией организации. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом» организации. Наиболее глубокие и сложные преобразования вызывают изменения именно в «генетическом коде» организации и требу ют значительного времени.

Таблица 2.3. Мероприятия по совершенствованию информационной структуры организации

Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Так называемое сопротивление изменениям — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации: отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Причины сопротивления индивида заключаются в том, что, как известно, человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это чаще всего происходит в том случае, если индивид не уверен в результатах и последствиях изменений.

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным влиянием и реакцией. Их характеризуют стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Социологические исследования и практический опыт показывают, что группа работников, имеющая общие задачи и обязанности, вырабатывает через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающий иной. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Борьбу с сопротивлением целесообразно начать с создания так называемой стартовой площадки. Для этого необходимы стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание опорной базы из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

По характеру протекания различают две модели преобразований: эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых

решений в ходе их осуществления, а также зачастую с сильным сопротивлением изменениям со стороны индивидов, групп, системы в целом.

Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер — это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием «изменения» тесно связаны понятия «лидер», «лидерство», «управленческое лидерство», которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента «Организационное поведение», а также понятие «власть». Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство — это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направлющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует; по второй — тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия.

Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальное, или управленческое, лидерство осуществляется руководителем на основе правовых отношений, прописанных в организационных документах, и его личного влияния. Причем понятие «эффективность лидерства» не тождественно понятию «эффективность руководства», поскольку эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Формальное лидерство, или руководство, основанное на формальной власти и подчинении, — это естественный закон построения формальной организации. Власть — это возможность и способность влиять на поведение других. Случается, что руководитель имеет официальные полномочия (формальную власть), т.е. возможность влиять на подчиненных, но не способен к этому в силу ряда причин.

Практика показывает, что в организациях, где реформы проходят успешно, во-первых, огромное значение имеет участие в реализации изменений талантливых, увлеченных лидеров, относящихся к среднему уровню управления (руководителей подразделений). Во-вторых, в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом может повлечь за собой «вторую волну», за счет чего новые методы распространяются по всей организации. Это происходит в результате деятельности активистов, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушаться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров.

Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях: лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними.

«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность». Это высказывание принадлежит одному из исследователей феномена организационной культуры Э. Шейну. Организационная, или корпоративная, культура может быть представлена в виде взаимосвя

занной совокупности трех компонентов: ценностей организации, отношений и поведенческих норм. Базовым компонентом являются ценности, на основе которых формируются отношения и поведенческие нормы. Ценности организации формулируются, как правило, в виде миссии. Выделяют четыре разновидности отношений: руководителей к подчиненным, подчиненных к руководителям, между равными по статусу сотрудниками, отношение сотрудников организации к клиентам. Поведенческие нормы многозначны: это этика деловых отношений, этические нормы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, обычаи, ритуалы, церемонии, неформальные формы общения и т.д.

Организационная культура имеет две стороны: видимую и невидимую. Видимая сторона составляет так называемую объективную организационную культуру, которая физически осязаема: здание, отделка помещений, мебель, стиль одежды служащих, оформительский стиль (бланки, конверты, соблюдение стандартов оформления документов и т.д.) и др. Невидимая сторона представляет собой субъективную организационную культуру и включает восприятие сотрудниками ценностей организации и их признание, сознательное соблюдение этических норм, духовную привязанность к организации, уважение к ее истории и к тем, кто творил эту историю, и т.д. Оба вида организационной культуры важны, однако субъективный в большей степени отличает одну организацию от другой (или наоборот объединяет) и определяет величину упорядоченности организационной связи (см. разд. 2.1). Основные функции организационной культуры: формирование имиджа организации, усиление вовлеченности сотрудников в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения. В случае, если сотрудники организации бездоказательно принимают и разделяют все компоненты организационной культуры, можно говорить о существовании в организации сложившейся доминирующей культуры. Вновь поступающие в организацию работники должны адаптироваться к ее культуре, но если этого не происходит, они вряд ли приживутся в такой организации, даже если условия найма их устраивали.

Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени — гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации.