<<
>>

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы

Цель настоящего параграфа заключается в том, чтобы дать по возможности системное представление о роли и месте стратегии сбыта в общей стратегии развития фирмы и показать те ключевые элементы стратегии сбыта, которые в любом случае необходимо иметь в виду и тщательно прорабатывать их.

В связи с этим представим схему последовательных шагов анализа и оценки, которая, на наш взгляд, достаточно полно иллюстрирует процесс разработки стратегии сбыта (рис. 1.2). Приведенный ниже краткий комментарий к каждому шагу схемы позволяет более полно представить не только целевую ориентацию шагов, но и те вопросы, трудности и возможности, которые сопровождают работу над каждым шагом.

Шаг 1 — наиболее ответственная базовая задача всей схемы разработки стратегии сбыта. Именно здесь директор по продажам решает для себя (и отстаивает перед руководством фирмы) ключевой вопрос о том, какой из двух концепций продаж будет следовать его служба. Мы определяем эти концепции как «концепция первого посредника» и «концепция тотального управления в канале». Поясним кратко каждый из подходов и проиллюстрируем их примером из российской практики.

Концепция первого посредника предполагает, что самое главное для фирмы •— достаточно точно определить того посредника, который непосредственно будет приобретать товары фирмы и распределять их далее по рынку. Понятно, что эта концепция имеет одно явное достоинство и один очевидный недостаток. Достоинство заключается в том, что, по существу, вся работа в канале продвижения в конечном итоге сводится только ко взаимодействию с непосредственным партнером, и в этом смысле управление про-

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

29

дажами, казалось бы, существенно упрощается. Но именно отсюда вытекает и весьма серьезный недостаток подхода, который заключается в том, что фирма может в значительной мере утратить контроль за движением своих товаров на рынке и, соответственно, резко снизить возможность активного вмешательства в различного рода ситуации, которые сопровождают продажи ее товаров на разных рынках.

Приведем весьма показательный, на наш взгляд, пример.

Несколько лет назад в журнале «Секрет фирмы» появилось интервью тогдашнего владельца фирмы, производившей отечественные телевизоры марки «Рубин» г-на Могилевского, в котором он заявил, что сбытовая служба его фирмы насчитывает всего пять человек. В ответ на вопрос корреспондента, не слишком ли это мало для компании, производящей десятки тысяч телевизоров, владелец ответил примерно следующее: «...Да и этих-то много: главное — знать кому продавать!» Через некоторое время после публикации этого интервью на российском рынке продаж бытовой техники разразился памятный специалистам скандал, связанный с тем, что вышедшая на тот момент в Москву французская сеть «Ашан» стала продавать телевизоры «Рубин» по 3 тыс. 900 руб. за штуку (для справки: на тот момент на знаменитой московской «Горбушке» этот телевизор продавался по 4 тыс. 900 руб. за штуку!).

Члены Российской ассоциации продавцов электронной техники (РАТЕК) были возмущены тем обстоятельством, что, по их мнению, фирма-производитель давала неоправданно высокие скидки французскому продавцу, и пригрозили ответными мерами. В свою очередь, руководство фирмы оправдывалось и утверждало, что никаких особых скидок «Ашан» не получал. Не разбираясь подробно в деталях этой истории, отметим исключительно важное, на наш взгляд, заявление тогдашнего президента РАТЕК, в котором он предельно точно сформулировал центральную проблему всей ситуации следующим образом: «В конце концов, то, что происходит, это не проблема скидок и даже не проблема того, как действует на российском рынке „Ашан". Это прежде всего проблема самой фирмы-производителя, которая, по существу, позволила торговому посреднику перепозиционировать ее товар».

Эта исключительно точная формулировка как раз и указывает на главную слабость концепции первого посредника: в ряде случаев он может, помимо прочего, таким образом перепозиционировать товар фирмы, что это будет входить в жесткое противоречие с ее стратегическими замыслами.

Действительно, если позиционировать «Рубин» как телевизор для беднейшей части населения, то цена, установленная французским посредником, была на тот момент вполне приемлемой. Если же позиционировать его как телевизор для нижнего среднего сегмента покупателей, а именно это и имела в виду фирма-производитель, то понятно, что как раз имело место перепозиционирование товара.

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

Рис. 1.2. Разработка стратегии сбыта: пошаговая схема

30

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

В отличие от концепции, описанной выше, концепция тотального управления в канале предполагает, что фирма-производитель всегда тем или иным способом воздействует на движение своего товара по каналу и, используя разные подходы, стремится четко выдерживать стратегические ориентиры своей работы в продажах на рынке вне зависимости от того, с каким посредником и на каком этапе движения но каналу приходится иметь дело. Позже мы более подробно рассмотрим этот вопрос.

На шаге 2 решается очень важный для управления сбытом вопрос: имеет ли служба продаж возможность занять новую стратегическую позицию на рынке или же речь должна идти о наращивании ее операционной эффективности в разных процессах и процедурах, связанных с продажами продукции и услуг?

Если опираться на выводы одной из наиболее разработанных теорий конкуренции и стратегического позиционирования фирмы, принадлежащей Майклу Портеру, то прежде всего следует четко различать понятия так называемой операционной эффективности и стратегии. Как известно, один из базовых постулатов теории М. Портера состоит в том, что выделяется категория «вид деятельности», под которым понимается определенный комплекс операций «...необходимых для создания, представления, продажи и доставки... товаров и услуг...» [Портер, 2000, с. 50J.

Автор теории утверждает, что вид деятельности и является базовым элементом конкурентного преимущества. При этом операционная эффективность возникает тогда, когда компания выполняет сходные виды деятельности лучше, более эффективно, чем ее конкуренты.

Так, если говорить о сбыте как о виде деятельности, то, имея примерно те же самые каналы распределения, что и конкуренты, схожую логистику и сервис, компания лучше ведет работу со своими посредниками, использует более рациональные виды перевозок и имеет, например, более широкие временные рамки для различных видов обслуживания. Тогда компания опера-ционно более эффективна и за счет этого может иметь больший объем продаж, чем конкуренты. Понятно, что никаких принципиальных отличий от того, что делают конкуренты, компания в данном виде деятельности не имеет. Следовательно, по Портеру — компания и не имеет никаких стратегических преимуществ.

«В противоположность этому стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями» [Портер, 2000, с. 5и. Если, например, некая фирма, осуществляя иное стратегическое позиционирование, переходит в своей системе сбыта на франчайзинг и рывком опережает конкурентов в данном виде деятельности. Еще раз уточним главное." по Портеру, «равностратегичны» будут и новые виды деятельности (выход компании на новые для себя рынки), и иные пути выполнения существующих видов деятельности (в нашем примере — франчайзинг).

31

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

32

Суть приведенных выше утверждений знаменитого американского исследователя состоит в том, что по мере технологического и организационно-управленческого развития все наиболее сильные фирмы на данном рынке подходят к организационным порогам операционной эффективности. Действительно, все они могут приобретать одну и ту же передовую технологию, наиболее эффективные для производства виды сырья, использовать рациональные управленческие схемы и т. д. Следовательно, употребляя расхожее выражение американских аналитиков, все они подходят к попытке «выжать последний грамм эффективности», что само по себе в определенном пределе уже не дает сколько-нибудь заметных эффектов.

Можно сказать, что операционная эффективность конечна и ограниченна.

В отличие от нее идею стратегического конкурентного преимущества по Портеру можно выразить его же словами: «быть непохожим», т. е. иметь такие виды деятельности или методы их выполнения, которые принципиально отличают фирму от ее конкурентов. Интересно отметить в связи с этим, что создатель теории определил три возможных вида, и точнее, источника стратегических позиций:

• позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, т. е. в данном случае фирма основную ставку делает на разнообразие товаров и услуг, «покрывающих» самые разные потребительские сегменты; при этом экономическая целесообразность такого позиционирования формируется за счет того, что ряд товаров и услуг из этого набора компания делает эффективнее;

• позиционирование, ориентированное на потребности, т. е. товары и услуги фирмы жестко ориентированы на целевой потребительский сегмент;

• и наконец, позиционирование на основе доступа к тем или иным потребительским сегментам. Здесь имеется в виду некая конфигурация видов деятельности, которая обеспечивает компании более легкий доступ к определенным потребительским сегментам и группам.

Это сжатое изложение портеровского подхода исключительно важно для определения и понимания стратегии сбыта по следующим причинам.

Во-первых, четкое разделение операционной эффективности и стратегического позиционирования создает четкую границу между тактикой и стратегией сбыта, или иначе: в рамках определенных видов деятельности, из которых состоит сбыт, и в рамках решений отмеченных выше базовых задач сбыта можно находить более эффективные технологии, приемы и методы, которые обеспечат фирме некие преимущества над конкурентами именно в рамках операционной эффективности. Более того, эти преимущества могут быть достаточно велики и работать относительно долго. Но их принципиальная особенность в том, что они относительно легко воспроизводимы (к термину «воспроизводимый» мы вернемся далее, обсуждая иные,

1.2.

Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

нежели портеровские, подходы к вопросам стратегии), а следовательно, могут быть относительно легко скопированы конкурентами. Если же фирма хочет достигнуть серьезного преимущества в стратегическом позиционировании, ей придется либо искать принципиально иную схему сбыта, либо принципиально иные пути выполнения видов деятельности в рамках традиционной схемы. Так, на примере известной американской фирмы AVON видим, безусловно, иную стратегическую позицию, найденную именно в сбыте.

Во-вторых, само по себе стратегическое позиционирование выводит на исключительно интересный вопрос, который молено было бы определить так: что должно стоять в центре обсуждения вопроса о стратегии сбыта? Уже на этом этапе анализа достаточно очевидны два возможных ответа на этот вопрос. С одной стороны, можно и нужно говорить о том, что стратегическое позиционирование в сбыте дает фирме в целом то конкурентное преимущество, которое мы и определяем именно как стратегическое. Тот же пример с фирмой AVON - типичная иллюстрация этого утверждения. С другой же стороны, можно в этом случае говорить и о стратегии сбыта как таковой. Вспомним приведенный выше пример с франчайзингом.

Если обобщить сказанное, то следует признать, что обе позиции образуют своего рода единое целое, а именно: если фирма вырабатывает некую отличную от конкурентов стратегию сбыта, то она сама по себе становится частью общефирменной стратегии и, следовательно, может':

а) играть решающую роль в стратегическом позиционировании фирмы, поскольку ни в каком другом элементе своей деятельности фирма не достигла того, что Портер называет «быть непохожим»;

б) играть дополняющую роль, поскольку такие элементы, как, например, товарная и ценовая стратегии фирмы, играют ключевую роль в ее конкурентной борьбе и обеспечивают «непохожесть», а сбыт, образно говоря, помогает им в этом;

в) не играть никакой стратегической роли, поскольку сбыт выполняется вполне традиционным образом и, следовательно, может претендовать только на обеспечение лучшей операционной эффективности. Попробуем теперь сформулировать первое определение стратегии сбыта исходя из ключевых концепций портеровской теории. Но вначале — одно существенное замечание.

В цитируемой нами статье М. Портера есть исключительно важное замечание, которое вынесено в заголовок одного из разделов статьи: «Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость» [Портер, 2000]. Не вдаваясь в подробности самой постановки (они хорошо известны из работы американского исследователя), отметим важнейший его вывод: речь идет о том, что фирма молсет иметь достаточно традиционные виды деятельности, но сочетаются (или, но

33

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

нортеровскому выражению, «подгоняются») они таким образом, что взаимно усиливают друг друга и, следовательно, создают необходимое конкурентное преимущество. Напомним в связи с этим пример, имеющий непосредственное отношение к нашей тематике. Известная американская фирма одежды Gap оптимизировала систему поставки с трех центральных складов в ежедневном режиме, поскольку ее главная товарная стратегия состоит в ориентации всего на несколько типов одежды преимущественно нескольких основных цветов. Таким образом, она свела к минимуму необходимость проведения значительного количества учетных операций непосредственно в магазине и почти вдвое по сравнению с другими фирмами ускорила свой товарооборот. О чем этот пример? Попросту говоря, он свидетельствует о том, что Gap ничего принципиально нового ни в товарах как таковых, ни в системе сбыта не придумала, но сочетала различные виды деятельности (товарную и сбытовую, особенно логистику и учет) таким способом, что получила явное и мощное результативное стратегическое преимущество.

Уже после анализа, проводимого на этом шаге, мол-сем дать первоначальное, достаточно общее определение стратегии сбыта (своего рода «первая редакция»):

Под стратегией сбыта понимается особый способ создания и/или осуществления видов деятельности, обеспечивающих доведение товаров и услуг производителя до промежуточных и конечных потребителей, который может выступать в трех основных формах:

• создание и/или осуществление принципиально новых по отношению к конкурирующим видов сбытовой деятельности;

• принципиально иное по отношению к конкурирующим соединение традиционных видов деятельности;

• осуществление традиционных видов деятельности в традиционной системе их объединения.

Эта «первая редакция» определения стратегии сбыта достаточно четко выделяет главное, а именно: стратегия возникает тогда, когда можно четко очертить некий особый образ создания и/или осуществления видов сбытовой деятельности. Тот факт, что стратегии сбыта могут делиться на три основных вида, которые условно можно определить как стратегия новых видов, стратегия нового соединения и традиционная стратегия, по нашему мнению, особенно полезен для руководителей и сбыта, и фирмы в целом. Руководитель должен четко представлять себе, какую стратегию он выбирает и насколько она эффективна в достижении серьезных конкурентных преимуществ.

Переходя к шагу 3, еще раз напомним, что в портеровской схеме четырех фирменных стратегий имеются следующие основные элементы: лидерство по издержкам, дифференциация и сфокусированная дифференциация. Естественно, управление сбытом должно четко представлять эти важней

34

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

шие стратегические ограничители. Именно они задают достаточно жесткие рамки практически для любого элемента фирменной стратегии сбыта. Действительно, следует согласиться с тем, что, например, выбор фирмой стратегии лидерства по издержкам уже сам по себе задает низкие цены на ее товары и услуги как важнейший стратегический ориентир, равно как и диктует интенсивное распределение в каналах, которым доступны низкодоходные группы потребителей. Не развивая дальше эти хорошо известные положения, еще раз обратим внимание на те возможности, которые открывают более новый подход к теории стратегического управления, интенсивно развивающийся сейчас как в США, тар; и в Западной Европе. В этой связи представляется уместным и целесообразным дополнить портеровскую концепцию стратегического позиционирования сжатым рассмотрением ключевых идей наиболее современного теоретического подхода к вопросам стратегического управления, а именно ресурсной концепции.

Несколько упрощая в целях лучшего понимания основные идеи ресурсного подхода, отметим главное. При таком подходе фирма является своего рода системой различных ресурсов, и их условно можно разделить на два вида: ресурсы общего характера, или факторы производства, которые могут быть куплены на рынке, и уникальные ресурсы типа знаний, навыков, ноу-хау, особых комплексов рутинных управленческих процедур и т. д. Именно ресурсы второго вида в сочетании с первыми, особенно в определенных сочетаниях между собою, и образуют ключевую категорию ресурсного подхода — «отличительную компетенцию». Как очень точно отметил один из теоретиков подхода, основные конкурентные преимущества фирмы лежат в ее умении находить или создавать компетенцию, являющуюся по-настоящему отличительной. Сразу обратим внимание на четкую параллель портеровского и ресурсного подходов (хотя сами теоретики ресурсного подхода почему-то не любят это признавать!), которая заключается в том, что и первый, и второй подход жестко утверждают преобладание отличительных особенностей и непохожести в формировании стратегического конкурентного преимущества. По и не только это.

Нетрудно видеть, что каждый из подходов рассматривает' некую часть единого целого, а именно когда М. Портер говорит о некой конкурентной позиции, он, по существу, говорит о результате действия того, что авторы ресурсной концепции называют ключевой компетенцией. Или иначе: источником нового стратегического позиционирования через товары, услуги и различные виды деятельности на самом деле являются ключевые компе-тенты и их сочетания внутри фирмы (склейка в терминологии теоретиков ресурсного подхода). Поэтому портеровские конкурентные преимущества высоких порядков •— это, по сути, трансформация специфических относительно фирмы ресурсов в ресурсном подходе. Необходимость выявления этой явной связки двух теоретических подходов исключительно важна для точного определения и понимания стратегии сбыта.

35

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

Как явствует из изложенного выше, конечным продуктом деятельности службы сбыта выступает феномен двоякого рода: на поверхности явления — ото продажи товаров и/или услуг фирмы. Но внутренним содержанием этой продажи выступает удовлетворенность потребителя, которая одна только и может гарантировать лояльность и, что предельно важно для фирмы, систематические повторные покупки, привлечение новой клиентуры, соответствующее укрепление имиджа и т. д. Если теперь рассмотреть этот конечный продукт с точки зрения теории Портера, то в первой его части трудно обнаружить некое новое стратегическое позиционирование. Или проще — вряд ли что-то новое может быть в самом акте купли-продажи. Совсем иное дело — внутреннее содержание этого «продукта сбыта»: здесь явно видно, что может иметь место такой уровень удовлетворенности покупателя, который в определенной мере и будет соответствовать новому стратегическому позиционированию. (Весьма важным вопросом здесь является то, насколько этот уровень удовлетворенности вызван самим товаром или услугой и не является заслугой сбыта как такового и насколько удовлетворенность покупателя связана с тем, как решены все базовые задачи сбыта по отношению к данному покупателю.) Можно констатировать, что есть явные соответствия теоретических посылок стратегического позиционирования и «продукта сбыта».

Если теперь обратиться к ресурсной концепции, то явно видно, что именно ключевые компетенты в службе сбыта, т. е. профессионалы, влиде ющие специальными знаниями и ноу-хау в части решения базовых задач, как раз и определяют то, насколько «продукт сбыта» способен обеспечить фирме иное стратегическое позиционирование. Приведем в этой связи весьма показательный российский пример.

Еще несколько лет назад продажа достаточно дорогих автомобилей иностранных марок в кредит казалась для России делом весьма далекого будущего. Но первые же российские дилеры крупных зарубежных автоконцернов, рискнувшие предложить эти условия российским покупателям (прежде всего среднего класса), сразу одним рывком вышли на мощное конкурентное преимущество и, по сути дела, заставили всех остальных либо последовать их примеру, либо оказаться в существенно худшей рыночной позиции. Сравним пример, о котором мы говорим, с широко известным примером. Когда около пятнадцати лет назад японские автостроители объявили десятилетнюю антикоррозийную гарантию на корпуса своих автомобилей, это был не просто технологический прорыв, но принципиально иная конкурентная позиция на рынке. И точно так же, как в первом примере, за этой фирмой должны были последовать другие крупнейшие автопроизводители, что и произошло в течение нескольких месяцев. Предельная схожесть результатов этих примеров весьма показательна и лишний раз подчеркивает, что и сами по себе ключевые компетенции, и непохожие сочетания видов деятельности, и их конечные результаты если и не в рав

36

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

ной, то в очень сопоставимой мере имеют отношение как к сфере производства, так и к области сбыта. И еще одно подтверждение этой достаточно очевидной истины — тот факт, что в ресурсном подходе в активах, которые трудно или невозможно сымитировать, на первом месте стоят торговые сек реты. И только после них идут специализированные производственные секреты и опыт инжиниринга. Обратим внимание еще на один момент'.

Как отмечают ведущие исследователи ресурсного подхода, главной идеей большинства способностей и компетенций является то, что они не могут быть легко собраны вместе посредством механизма рынка. Это в высшей степени справедливо прежде всего именно для сбыта, поскольку те ключевые компетенции, которые имеют место в нем, в максимальной мере оригинальны, уникальны и трудновоспроизводимы, поскольку в первую очередь касаются отношений и взаимодействия с конкретными покупателями фирмы. Нетрудно себе представить, что тех или иных специалистов сбыта можно перекупить (и можно приобрести технологические ресурсЦ, опосредующие сбытовую деятельность), но «перекупить» их взаимоотношения и их взаимосвязи с конкретными покупателями будет уже существенно сложнее, поскольку они во многом определяются всеми другими связями и взаимодействиями в рамках фирмы. Это не говоря уже о том, что ключевые компетенты, как правило, высокоэффективно работают в хорошо отлаженной системе внутренних взаимосвязей самой службы сбыта (именно отсюда следует иногда трактуемый как парадокс факт, что есть смысл «перекупать» коммерческого директора лишь в том случае, если «перекупается» и большая часть его команды!). Важен здесь и другой фактор.

Мы полностью согласны с теоретиками ресурсной концепции в том, что различные системы фирмы не только взаимосвязаны, но и невозможно изменить один их уровень без изменения остальных. Или иначе: если в фирме достаточно высок уровень менеджмента, то понятно, что служба сбыта планирует на основе процедур «торговли вокруг плана»; имеет развитую систему бюджетирования, достаточно отработанные процедуры выработки и реализации политики коммерческого кредита и т. д. Если же теперь имеет место попытка «перекупить» руководителя и даже большую часть ведущих сотрудников службы сбыта и они перемещаются в другую фирму с существенно более низким уровнем менеджмента, то это как раз и будет тем самым случаем, о котором один из известных американских исследователей сказал, что частичная имитация либо воспроизведение успешной модели может принести нулевые выгоды. Есть, однако, другая сторона того же вопроса, на которую следует обратить пристальное внимание.

Ресурсный подход констатирует хорошо известную истину о том, что радикальные инновации часто привносятся в данную отрасль пришельцами, т. е. людьми, чей опыт и знания накоплены в других отраслях. Полностью соглашаясь с этим, мы констатируем, что здесь имеет место своего

37

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

38

рода эффект локомотива, при котором знания и опыт, накопленные и апробированные в другой отрасли, дают успешные модели для подражания в тех или иных фирмах данной отрасли. В этом смысле приход более продвинутого сбытового менеджера в отсталую фирму той же отрасли при определенных условиях также может иметь своего рода локомотивный эффект, но преобразования будут идти значительно труднее и сложнее по совершенно понятным причинам.

В заключение этого обсуждения отметим некоторые важные для понимания стратегических сторон сбыта элементы ресурсного подхода, а именно: организационные и управленческие процессы, реконфигурацию и трансформацию, структурные и рыночные структурные активы, репутаци-онные активы и организационные границы. Все эти понятия так или иначе валены для более глубокого понимания сущности стратегии сбыта, подробно эти понятия освещены в [Лнсофф, 1999; Болт, 2001; Хисрик, 1996].

Исследование различных аспектов сбытовой стратегии фирмы не может быть полным, если не учитывать три концепции продажи, в свое время предложенные одним из главных теоретиков маркетинга Ф. Котлером. Напомним, что вкратце они сводятся к следующим основным тезисам (шаги 4, 5).

• Наиболее простая концепция, соответствующая низкому уровню развития менеджмента и «зачаточным» отношениям производителя и покупателя, это так называемая концепция «продаем товар».

Она предполагает главенствующую роль акта купли-продажи и ограничения отношений между продавцом и покупателем именно этим актом. Не требует доказательств тот факт, что в переходных экономиках типа нынешней российской и тем более в первые годы реформ именно эта концепция является определяющей для многих фирм (прежде всего малых и средних). И понятно почему: эта концепция предполагает минимизацию усилий и, соответственно, расходования всех видов ресурсов фирмы на поддержание и развитие отношений с покупателями. Иными словами, это самая дешевая в исполнении концепция продажи. Также понятно, что эта дешевизна своей обратной стороной имеет разовость и спонтанность отношений покупателя и продавца, исключительно малый временной горизонт взаимодействия, отсутствие серьезных намерений на сотрудничество в перспективе и т. д.

• Концепция «не продаем товар, а решаем проблемы потребителя».

Как видно из названия, этот подход принципиально отличается от первого и основан на очевидном факте: в подавляющем большинстве случаев покупатель приобретает не товар или услугу, а некий набор полезных для него функций. Соответственно, функционирование товара и использование услуги практически всегда сопряжены с возникновением различных проблем, которые в рамках первой концепции в основном решает сам потребитель, а в рамках второй — основную тяжесть их решения берет на себя

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии.

39

фирма-производитель (фирма-продавец). Как уже отмечали, продукт сбыта состоит из двух частей, и вторая, важнейшая его часть, а именно удовлетворенность потребителя, сама по себе становится качественно иной при использовании второй концепции. Естественно, что ее применение сопровождается и принципиально иной организацией сбыта, прогнозированием и планированием и иным уровнем решения всех без исключения базовых задач сбыта, поскольку каждая из них теперь ориентирована на максимальный рост удовлетворенности клиента.

• Концепция «увеличиваем прибыль покупателя».

Это название не совсем точное, поскольку собственно о прибыли речь может идти прежде всего при продаже товаров в системе «business to business» или как минимум тех товаров, которые обеспечивают некую экономию затрат даже и в личном потреблении. Но на самом деле Ф. Котлер, конечно, имеет в виду куда более широкие рамки. Представляется правомерной такая интерпретация концепции: иод прибылью понимается рост как материальной, так и моральной удовлетворенности покупателя вне зависимости от имеющихся факторов мотивации покупки. Поскольку таковыми могут выступать и реальное желание получить дополнительную прибыль, и экономия издержек, и обеспечение дополнительных удобств, и влияние на вопросы, связанные со здоровьем, и многое другое, то термин концепции «увеличиваем прибыль» правомерно трактовать как «увеличиваем удовлетворенность». В чем принципиальная отличительная особенность этой концепции?

Она заключается прежде всего в том, что производитель ставит своей целью не просто решение проблем, связанных с его товаром или услугой (вторая концепция), но серьезное проникновение в специфику либо бизнеса покупателя, либо условий эксплуатации и использования товара потребителем. Смысл этого проникновения в том, чтобы помочь покупателю извлечь некие дополнительные, можно даже сказать, изначально неочевидны*? выгоды из использования произведенного товара или оказанной услуги. Приведем в связи с этим несколько примеров. Продавец мебели, работая в рамках второй концепции, безусловно, обеспечивает покупателю запасную фурнитуру, если это необходимо, возможности быстрого получения консультаций и, конечно, соответствующих видов ремонта, сюда входит и возможность того или иного обновления мебели. Но если он пытается перейти на уровень третьей концепции, то он тем или иным образом знакомится с дизайном жилища покупателя, дает полезные рекомендации по наиболее рациональному и эстетически приемлемому размещению мебели, вместе с покупателем обсул-сдает возможности удешевления набора, задумывается над вопросами будущей сохранности мебели в условиях, если в доме имеются дети и животные, и т. д. Другой пример: производитель, продав покупателю деревообрабатывающий станок, в рамках второй концепции гаранти

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

руст запчасти, различные виды сервиса и обучение персонала, равно как и консультационную поддержку. В рамках же третьей концепции производитель серьезно анализирует не только то, что будет производиться на этом станке, но и как оно наилучшим образом затем может продаваться: только в этом случае он будет способствовать реальному увеличению прибыли клиента. И вполне возможно, что будет складываться ситуация, когда клиенту предложат в этой связи: иную конфигурацию станка, более эффективный набор вспомогательных приспособлений, обучение персонала дополнительным технологическим операциям на данном станке и т. д. Более того, практика показывает, что самые умные производители оборудования весьма глубоко вникают в технологическую цепочку покупателя с тем, чтобы максимально адаптировать свой товар к среде его функционирования в производстве покупателя. Представляется, что этих примеров вполне достаточно для понимания третьей концепции и теперь уместно задать тот самый вопрос, ради которого этот обзор и был включен в анализ: каким образом концептуальная структура Ф. Котлера соотносится с обсуждаемыми проблемами стратегии сбыта?

На наш взгляд, связи здесь более чем очевидны и исключительно важны. Рассмотрим их в той последовательности, в которой анализировались теоретические предпосылки проблемы.

Портеровское стратегическое позиционирование прямо и непосредственно связано со структурой Котлера, поскольку, находясь в рамках первой концепции, фирма реализует наиболее примитивную стратегию сбыта (если это вообще можно назвать стратегией), и о чем уж точно не может идти речь, так это о возможностях приобретения конкурентных преимуществ через такое позиционирование. Что касается второй концепции, то (особенно в переходных экономиках) она, безусловно, выводит фирму на лидирующие конкурентные позиции, поскольку главная беда и проблема продажи любого товара и оказания услуги - это последующие большие и маленькие неприятности, возникающие у клиента по мере использования товара и реализации услуги. Конечно, если брать высококачественные товары и дорогие услуги, этих проблем существенно меньше, но, так или иначе, для основной массы населения они возникают и постоянно существуют.

Избавление покупателя от этих проблем, особенно если это не сопряжено со значительными дополнительным затратами, точно может рассматриваться в переходных экономиках как стратегическое конкурентное преимущество фирмы, однозначно ведущее и к серьезному росту удовлетворенности, и к повторным покупкам, и к привлечению новой клиентуры и т. д. И конечно, все сказанное выше по второй концепции в еще большей мере относится к третьей, и здесь стратегические позиции фирмы, образно говоря, становятся предельно сильными. Все это достаточно очевидные вещи, и именно поэтому мы ограничиваемся только краткой констатацией вполне

10

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

41

явных положений. Гораздо интереснее и важнее для целей нашего анализа рассмотрение котлеровской структуры с позиции ресурсного подхода.

Начиная это обсуждение, мы прежде всего отметим тот факт, который внешне незаметен, но внутренне абсолютно очевиден: Котлер благодаря этой структуре сделал процесс продажи своего рода «номером один» среди всех видов деятельности фирмы. И это следствие из построения знаменитого маркетолога имеет куда более глубокую сущностную природу, нежели обычная в таких случаях формула: «Сделать каждый может, ты вот продай попробуй!» В рамках этой расхожей истины бизнеса дается справедливое и банальное утверждение, что всякий товар ценен лишь постольку, поскольку его возможно продать. Это — правда, но ее основанием все равно является создание товара как такового, ведь без него продажи в любом случае не будет! Истина котлеровской структуры куда более глубока.

По нашему мнению, процитированной выше истине отвечает первая концепция: товар сделан, и его нужно продать. Но уже вторая, а в особенности третья концепция формируют утверждение иначе: товар и продажа сливаются в единое целое! Главная задача этого целого: как минимум ре шить все проблемы покупателя, связанные с интересующей его функцией купленного товара, и как максимум — обеспечить покупателю существенно большую удовлетворенность контактом с фирмой, чем ту, на которую он предварительно рассчитывал. Приведенное выше выражение «товар и продажи сливаются» становится актуальным в том смысле, что фирме-производителю совершенно не важны ни товар как таковой, ни процесс его продажи, а важно в первую очередь то, что думает, чувствует и ощущает покупатель от использования того, что произведено фирмой. Если принять эту позицию, то прежде всего совершенно по-иному высвечивается роль сбыта и место его базовых задач, а именно: сбыт становится не продавцом товаров фирмы, а ее ведущим контактером с покупателем, обеспечивающим максимум удовлетворенности специфическими для данной фирмы действиями по отношению к покупателю. Но эту постановку не следует отождествлять с хорошо известной из теории маркетинга так называемой маркетинговой ориентацией фирмы. И вот почему.

Если задуматься над этой формулировкой, то мы как бы «с другой стороны» пришли к понятию «ключевая компетенция фирмы» применительно к особенностям деятельности сбыта. Или иначе: вполне может быть употреблен термин типа сбыт как мегакомпетенция. Что понимается под этим несколько своеобразным выражением?

По нашему мнению, речь идет о том, что ключевые компетенции фирмы прежде всего рождают высокоэффективные и конкурентоспособные товары и услуги. В них, по сути дела, овеществлены, например, ключевые компетенции фирмы в отношении закупок сырья и материалов, технологии, неких других видов производственной деятельности. Далее эта ключевая компетенция «передается» службе сбыта, и она может либо просто до

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

бавить к ней некую свою ключевую компетенцию (хорошую логистику и сервис, эффективную технику продаж и т. д.), либо, впитав в себя все предшествующие компетенции, выступить перед потенциальным покупателем как мегакомпетенция, которая как бы говорит нашему клиенту: «Мы пришли и вступили в контакт с вами не для того, чтобы только продать товар или услугу, и даже не для того, чтобы избавить вас от хлопот, связанных с ними, но прежде всего для того, чтобы обеспечить вам максимум удовлетворенности от полученных функциональных возможностей и от контактов с нашей фирмой по поводу этих возможностей». Если это так, то возникает вопрос: кем или чем должна быть служба сбыта и ее персонал и достаточно ли тех базовых задач сбыта, которые сформулированы выше?

Современный и высокоэффективный сбыт, отвечающий третьей котле-ровской концепции, должен обладать исключительно высоким профессионализмом в части функционирования продаваемых товаров и использования услуг в конкретных условиях работы и жизни покупателя, и, что особенно важно, этот профессионализм должен охватывать области ключевых компетенций самого покупателя! Тогда получается исключительно интересная цепочка следующего вида (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Цепочка ключевых компетенций

Именно в рамках этой цепочки в огромной мере возрастают требования к тому сбыту, который потенциально может обладать (или становиться) мегакомпетенцией фирмы.

Завершим обсуждение в этой части одним обобщающим принципиальным выводом: котлеровская структура создает важные и творчески очень продуктивные рамки рассмотрения стратегии сбыта, поскольку ее использование при разработке стратегии само по себе выводит на исключительно сильные конкурентные позиции. Излишне подробно обсуждать и то очевидное обстоятельство, что только формирование в рамках фирменного сбыта иерархии ключевых компетентов, обеспечивающих клиенту суперэффективные решения в собственно продаже, логистике, различных видах сервиса и в решении иных базовых задач сбыта, позволяет реализовать котлеров-ский подход. Но еще более важно то обстоятельство, что непосредственно продающий персонал должен стать носителем мегакомпетенции того типа, о котором говорилось выше. Таким образом, мы вновь приходим к очевидной связи с теорией ресурсного подхода: наличие системы таких компетен

42

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии.

43

тов, их особой «склейки» 2 между собою и с комиетентами в других подразделениях фирмы может создавать уникальные конкурентные преимущества и уникальную конкурентную позицию фирмы.

Таким образом, завершение рассмотрения первых пяти шагов нашей схемы позволяет на заключительном этапе анализа сжато прокомментировать шаг 6, который является своего рода контрольным фильтром и на котором в конечном итоге и формируются основные элементы стратегии сбыта. Как видим, на этом шаге окончательно уточняются представления разработчиков стратегии сбыта о девяти ее важнейших составляющих:

1. Прежде всего с учетом всех наработок предшествующих шагов директор по продажам и его помощники определяют возможности, а более точно — свободу движения в отношении тех товаров и услуг, которые они продают. Понятно, что решающую роль здесь играет общая стратегия фирмы, однако сама дирекция по продажам может предложить интересные дополнения и расширения ассортимента за счет несложной, но эффективной с точки зрения продаж модификации существующих товаров и услуг. Л что особенно важно и интересно — за счет включения в ассортимент товаров и услуг, производимых другими фирмами (в ряде случаев — даже и конкурирующими!), служба продал-:, что называется, «получает» первый важнейший элемент своей стратегии.

2. Идеологически «свобода движения» в ценах (вторая составляющая шага 6) реализует совершенно тот же подход, но речь здесь идет прежде всего о скидках и различного рода гибких инструментах модификации цен применительно к заданным ранее стратегическим ограничениям, с одной стороны, и к ситуации конкурентной борьбы на рынке — с другой. Согласимся, что даже для такой достаточно жесткой общефирменной стратегии, как портеровская сфокусированная дифференциация, соответствующие элементы гибкости могут быть найдены и рационально использованы.

3. Выбор базовых структур каналов - отдельная и исключительно важная в современных условиях часть разработки стратегии сбыта. В данном случае мы только отметим самое важное требование, без соблюдения которого практически невозможно эффективно решать задачу разработки стратегии: директор по продажам должен иметь абсолютные права и абсолютную свободу принятия решений в отношении того, как именно он выстраивает свою дистрибьюцию, какие каналы и каких посредников он выбирает и т. д. Конечно, даже на уровне простого здравого смысла понятно, что те или иные ограничения, в том числе и серьезные, у него все равно будут, поскольку их диктуют различные составляющие общефирменной стратегии. Но в рамках этих ограничений у него должна быть полная и абсолютная свобода выбора.

Л«Склейка» — определенная конфигурация взаимодействия ключевых компетенций фирмы в рамках разных видов ее деятельности.

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

44

4-5. Четвертый и пятый элементы данного шага естественным образом формируют представления о тех элементах стратегии сбыта, которые связаны с эффективным использованием оборотного капитала, предоставляемого в распоряжение службы продаж финансовой дирекции. Мы достаточно подробно касались этих вопросов выше, а что касается, например, техники формирования товарно-кредитной политики и планирования дебиторской задолженности, то они достаточно подробно излагаются в последующих главах настоящего учебника.

6-7. Здесь мы только констатируем, что все то, о чем говорилось ранее в задачах сбыта, относящихся к сервису и логистике, становится своего рода «отправной точкой» при разработке данных элементов стратегии. Вопросы, связанные с ролью и местом сервиса в стратегии и тактике деятельности службы продаж, будут рассмотрены ниже. Здесь же сделаем одно важное для понимания данного шага замечание.

Отдельная глава настоящего учебника будет посвящена вопросам маркетинговой логистики, и именно там, в рамках целевой ориентации нашей книги, более подробно остановимся на вопросах, связанных с эффективным управлением запасами готовых товаров и, естественно, с собственно логистическими проблемами, относящимися к сфере продаж.

8. Нет нужды говорить о том, что само по себе формирование и развитие структуры дирекции по продажам — важнейший не только стратегический, но и тактический вопрос деятельности фирмы, и в контексте настоящего шага будет полезно использовать все те представления о существе и аспектности данной проблемы, которые мы выносим в третью главу настоящего учебника.

9. Рассмотренные первые восемь элементов на заключительном этапе разработки стратегии могут в ряде случаев вызвать вопрос о том, не следует ли выделить службу продаж в самостоятельную фирму, в рамках которой будет с максимальной свободой принятия решений реализовываться на рынке весь ассортимент товаров и услуг, производимых материнской фирмой. Нет нужды доказывать, что при решении этого вопроса придется весьма тщательно взвешивать все «за» и «против», поскольку, по сути дела, здесь имеет место многофакторный подход. Для примера: «вечный спор» между дирекцией по продажам и финансовой дирекцией относительно объема оборотного капитала, который может быть отдан в распоряжение сбытовиков, в условиях самостоятельной продающей фирмы решается максимально просто. А именно: теперь самостоятельная фирма может реально воспользоваться услугами банка или любой другой инвестиционно-финансовой структуры, не оглядываясь на финансовую дирекцию материнской фирмы. И таких положительных примеров можно привести немало.

Но есть и другая сторона вопроса. Например, ключевым вопросом эффективности деятельности вновь созданной фирмы, конечно же, будет уровень ее лидера и тот состав его помощников, который непосредственно по

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

45

еле «отделения» возглавит функционирование фирмы. Из практики хорошо известно, что руководители и специалисты службы продаж, достаточно уверенно чувствовавшие себя в рамках дирекции, менее эффективны в новых ролях в рамках самостоятельной фирмы. Такого рода позитивные и негативные факторы достаточно многочисленны, и на уровне разработки стратегии требуют особого внимания и аналитико-оценочных усилий прежде всего от руководства самой фирмы-производителя.

Разработка девяти отмеченных выше элементов стратегии сбыта завершается, как это и принято в обычной практике фирменного менеджмента, итоговой балансировкой, т. е. согласованием требований и ограничений каждого элемента с аналогичными атрибутами других элементов.

Перейдем теперь к естественному завершению исследования вопросов сущности и стратегии сбыта, а именно к связи общей методологии, изложенной выше, с конкретными стратегическими разработками на операционном уровне. Представляется, что весьма продуктивным здесь будет подход, который можно определить как рассмотрение стратегии сбыта в контексте «стандартизованных представлений» классики стратегического менеджмента относительно концептуальных и операционных основ формирования и реализации эффективной стратегии. Следовательно, в дальнейшем изложении мы отчасти используем принцип «инструментальной смеси», т.е. выделим, не ранжируя и не систематизируя, ряд классических положений, через призму которых и будем рассматривать эту проблему.

1. Функциональная стратегия. Принципиально вряд ли молено выдвинуть какие-либо возражения против такой трактовки стратегии сбыта, ведь, по существу, принцип декомпозиции: от стратегии фирмы в целом к стратегиям подразделений — естественный и хорошо апробированный практикой подход. Вместе с тем необходимо видеть и его ограничения в отношении той стратегической концепции, которая рассматривалась выше. С одной стороны, тот факт, что фирма выбирает стратегию экономии на издержках, уже сам по себе задает ограничения для сбыта в части, например, использования определенных финансовых инструментов, развития системы отношений с покупателями и т. д. Соответственно, сужаются рамки выстраивания собственно стратегических альтернатив сбыта, и, скорее всего, они будут лежать в основном в сфере проектирования каналов распределения.

С другой стороны, именно сбыт, непосредственно оперируя на рынке, в рамках своей функциональной стратегии может «навести» фирму в целом на иное видение стратегических рыночных возможностей. Или иными словами: особенность сбыта как ключевой функции фирмы-производителя заключается в том, что его функциональная стратегия в гораздо большей мере, нея-сели другие, может иметь «локомотивный эффект» по отношению ко всей фирме.

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

46

2. Стратегия как концентратор ресурсов. Здесь даже не требуется сколько-нибудь развернутого комментария, поскольку именно реализация стратегического замысла весьма четко расставляет приоритеты сбыта в отношении использования ограниченных ресурсов и прежде всего бюджета. Есть здесь и куда более интересный и тонкий момент, связанный с обсуждавшейся выше ресурсной теорией.

В рамках этой теории следует признать, что собственно концентрация скорее должна относиться к ресурсам общего вида, или, как они названы классиками, факторам производства. Что же касается так называемых специфических по отношению к фирме ресурсов, и в первую очередь ключевых компетентов с их знаниями, умениями и ноу-хау, здесь речь скорее должна идти не о концентрации, а об особых видах их соединения, которые как раз и порождают уникальные стратегические достижения фирмы. В известном смысле такого рода соединения можно рассматривать как особый вид систематизированной концентрации.

3. Стратегия как эффективный контроль будущего. Это также почти бесспорное положение, которое нуждается только в одном существенном дополнении.

Поскольку ключевые компетенции фирмы постоянно обновляются и изменяются, очень важно, чтобы разрабатываемая на их основе стратегия была гибким «контролером» будущего и допускала бы соответствующие своевременные корректировки. Более того, введенное X. Виссемой понятие «стратегический демонтаж» [Виссема, 1996] как нельзя более применимо к данному обсуждению: заранее обнаруживая, что ряд ключевых компетенций либо интенсивно и успешно воспроизводится конкурентами, либо перестает играть действительно стратегическую роль, разумная служба сбыта не переходит па новые стратегические рубежи, не осуществив различного рода (и иногда далеко не безболезненные!) операции стратегического демонтажа, особенно когда они связаны с перемещением и/или иным механизмом взаимодействия профессионалов.

4. Стратегия как основа мотивации персонала. При всей бесспорности положения следует обратить внимание на достаточно часто встречающуюся в российской практике проблему, с которой столкнулся целый ряд крупнейших фирм в процессе перестройки. Речь идет о том, что зачастую фирма, выдвигая и декларируя определенную стратегию, не учитывает участие персонала в ее реализации при решении вопроса о продвижении людей на вышестоящие должности. Складывается парадоксальное положение: реализуемая стратегия требует на разных уровнях управления наличия менеджеров, которые верят в нее и способствуют ее реализации. И в то же время именно такие люди недостаточно интенсивно продвигаются по служебной лестнице. Этот интересный и важный пример имеет самое непосредственное отношение к разработке и реализации стратегии сбыта, особенно в той ее части, которая связана со структурой Котлера. Быть носителем мегакомпетенции и посте

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

47

пенно дорастать до этого уровня означает в первую очередь исключительно интенсивную работу над тем, чтобы персонал службы сбыта проникался такого рода идеями, овладевал соответствующими знаниями и навыками и мотивировался в этом направлении. В то же время сам процесс продвижения менеджеров по продажам по ступенькам иерархической лестницы зачастую в гораздо большей мере привязан к конкретным результатам собственно продаж, нежели к решению ими серьезных стратегических задач (своего рода «подавление» тактикой стратегии). Именно поэтому обсуждаемая сторона мотивации становится главным вопросом не только и даже не столько для самой службы сбыта, сколько для фирмы и успешности ее развития в целом.

5. Обеспечение стратегической реакции. В контексте нашего обсуждения вопрос о связи стратегической реакции с выработкой и реализацией сбытовой стратегии играет особую роль, поскольку сама мысль И. Лнсоффа относительно стратегической реакции как локального элемента стратегии в первую очередь относится к проблемам, связанным с продажей продукции фирмы в особых условиях. А именно: когда становится явно видно, что на рынке произошли не спрогнозированные фирмой «тектонические сдвиги», которые заставляют коренным образом менять выработанную стратегию и которые, соответственно, требуют определенного временного интервала для ее разработки и начала реализации. Как правило, такого рода события с особой остротой ставят вопрос о том, что же делать с товарами и услугами фирмы, которые в условиях перемен на рынке продаются и востребованы потенциальными покупателями существенно иначе, нежели планировалось. Соответственно, мы можем снова констатировать, что задачи службы сбыта становятся первоочередными по нескольким причинам, которые и рассмотрим подробнее.

Первая и наиболее важная причина -- это попытка фирмы сохранить основной контингент своих традиционных покупателей, не дать возможности конкурентам в этих условиях осуществить сколько-нибудь значительный захват целевых покупательских сегментов. Понятно, что реализация этой задачи становится максимально сложной в условиях, когда сами перемены па рынке вызваны внезапным появлением конкурентоспособных и более сильных товаров и услуг соперников. Тем не менее, используя различного рода приемы стимулирования продаж, фирма может грамотно выстроить свою стратегическую реакцию, обеспечивая маневр и концентрацию ресурсов на исходных направлениях будущей стратегии. Именно с ресурсами связана вторая причина: в ряде случаев оказывается, что комплексное осуществление стратегической реакции ограничивается нехваткой инвестиционных возможностей и, соответственно, служба сбыта обязана обеспечить по возможности максимальный объем прибыли. Если необходимость стратегической реакции не связана с новой товарной стратегией конкурентов, эта задача упрощается. Тем не менее, как правило, первая и вторая причины объекты первостепенного внимания сбытовиков в условиях

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

48

стратегической реакции. Есть и еще одна сторона вопроса, тесно связанная с обсуждавшейся выше методологией.

Речь идет о том, что сама по себе стратегическая реакция и уж тем более обновление стратегии выступают как первостепенное поле приложения интеллекта и усилий ключевых компетентов. В то же время ситуация выглядит достаточно проблематично: по существу, необходимость стратегической реакции возникает тогда и постольку, когда и поскольку существенно поколеблены именно ключевые компетенции фирмы. Но в этих условиях перед фирмой особенно остро встает вопрос, с которого, по сути, и начинается стратегическая реакция и который, к сожалению, до настоящего времени не стал объектом серьезного теоретического анализа. А именно: если ценность некоторых ключевых компетентов поставлена иод вопрос, то означает ли это, что потенциал этих ключевых компетентов также исчерпан? В связи с этим не следует ли фирме в первую очередь заняться «обновлением» состава ключевых компетентов?

Наиболее простое и поверхностное решение — фирма «обновляет» некоторые своп ключевые компетенции. (Будет ли она это делать посредством приглашения профессионалов со стороны, ротации на различных уровнях пли какими-то иными методами — это уже не важно.) Нет никакого сомнения в том, что именно так и бывает, особенно в периоды серьезных технологических сдвигов. Хорошо известная из истории бизнеса ситуация с некогда знаменитой «Ферчайлд Семикондактор» — наглядное тому подтверждение. Совершенно то же самое происходило в десятках фирм, например, при смене ламповых технологий транзисторными; в судостроении — при переходе с клепки на сварку и т. д. Тем не менее еще раз отметим, что такие решения называются «лобовым вариантом». А в современных и куда более сложных ситуациях в дело вступает как раз один из базовых принципов ресурсной теории, а именно — возможности «склейки».

Выше было уделено внимание обсуждению вопроса о том, почему изменение конфигурации взаимосвязи ключевых компетентов и изменение характера координации их усилий выступают важнейшим источником будущих конкурентных преимуществ и нового стратегического позиционирования фирмы. Реконфигурация набора ключевых компетентов в сбыте в этих условиях может быть куда более эффективной, нежели приглашение профессионалов со стороны и иные методы «обновления» ключевых компе-тентов.

Подытоживая все сказанное выше, можно согласиться с тем, что известная мысль Р. Акоффа «...стратегия представляет собою просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста...» [Акофф, 1985] в полной мере относится к стратегии сбыта как минимум в силу трех главных обстоятельств:

• Стратегия сбыта как системная конструкция опирается на теснейшую взаимосвязь комплекса задач, рассмотренных выше. При этом равно

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

49

значность и равноценность каждой из них для обеспечения стратегии сбыта никак не исключает того очевидного факта, что в зависимости от принятой фирмой стратегии некоторые из этих задач (или даже одна из них) играют ключевую роль и выдвигаются на передний план, другие же обеспечивают решение тактических вопросов.

• Особого внимания заслуживает обсуждение общего направления роста. Достаточно дискуссионной здесь является постановка вопроса, связанная именно с направлением роста. По нашему мнению, скорее речь должна идти о развитии. Тем не менее важно, что классик говорит об «общем направлении», поскольку стратегия и задает именно эту характеристику. В системе сбыта таким общим направлением может быть, например, развитие системы для России в целом, если стратегически фирма перепозиционирует себя как национального оферента; другой пример того же рода, о котором речь шла выше, — использование франчайзинга, или системы прямого маркетинга, как основного направления развития системы продаж фирмы.

• Своего рода идеологию определения задает понятие «сбалансированность». В данном случае особенно важно обратить внимание на его многомерный характер. С нашей точки зрения, несколько основных связей сбалансированности заслуживают особого внимания.

1. Сбалансированность задач

Представляется, что в большинстве случаев именно этот аспект сбалансированности становится решающим. Дело в том, что на определенных этапах развития фирмы те или иные базовые задачи сбыта становятся особенно важными и, как и отмечалось выше, стратегическими но своему характеру. В условиях активного расширения фирмой своих операций такую роль приобретает формирование и развитие каналов распределения и работа с посредниками. В условиях достаточно стабильного по структуре и объемам продаж рынка и ужесточения на нем конкурентной борьбы на первый план могут выходить финансовые задачи сбыта, поскольку они дают один из основных инструментов в конкурентной борьбе. В ситуации, когда фирма конкурирует за выгодных, но отдаленных клиентов и тем более за их значительные кластеры, достаточно стратегическими могут становиться задачи логистики. В ситуациях, когда фирма, производящая оборудование или сложную технику, развертывает продажи в регионах со слабой инфраструктурой обслуживания, эту роль начинает играть сервис и т. д. Следовательно, одна из задач становится своего рода локомотивом, «вытягивая» остальные на необходимый для сбалансированности сбыта уровень. Разумеется, могут иметь место ситуации, при которых этот процесс идет не столь быстро, да и рынок не требует быстрого темпа. Тем не менее в конечном итоге сбалансированность, так или иначе, берет свое, и в полном соответствии с теорией.

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

50

Здесь наблюдается своего рода «шумпетерианское созидательное разрушение», поскольку нововведение, ставшее основой качественного развития одной из задач, способствует переходу на этот уровень других. Через некоторое время стратегическую и локомотивную роль начинает играть другая задача, и уже ее нововведения «разрушают» сложившееся на определенном участке развитие статус-кво. По существу, говоря о сбалансированности задач как комплекса, мы имеем в виду постоянно обновляемые изменения этой сбалансированности.

2. Сбалансированность сбыта и других видов деятельности фирмы

('разу обратим внимание на тот факт, что мы не случайно рассматриваем этот вид сбалансированности после обсуждения ее влияния на задачи сбыта. По существу, именно стратегический характер некоторых задач задает не только ориентиры сбалансированности задач между собою, но и те условия и ограничения, в рамках которых сбыт эффективно сочетается с другими видами деятельности.

Обсуждая это понятие в контексте портеровской теории, мы констатировали четкое утверждение классиков о том, что определенные сочетания видов деятельности и их разумная координация между собою обеспечивают новое стратегическое позиционирование фирмы. С другой стороны, в рамках ресурсной теории примерно тот же подход рассматривался применительно к возможностям и потенциалу ключевых компетентов, работа которых формирует в конечном итоге стратегические конкурентные преимущества. Что же дает приложение этих выводов к вопросу о сбалансированности сбыта и других видов деятельности фирмы?

По существу, задавая новое стратегическое позиционирование через изменение неких видов деятельности и тем более через их новое сочетание, фирма должна особенно тщательно анализировать не только перспективы новой стратегической позиции, но и то, что потенциально может «держать» ее на прежнем уровне, мешать ей достигать новых стратегических рубежей. Следовательно, во многих случаях такую негативную роль может играть сбыт. Поскольку в технологически сильной фирме (и этот факт неоднократно отмечается в литературе) существенно большее внимание уделяется различного рода технологическим видам деятельности, а сбыт сам по себе рассматривается через призму известного выражения Л. Якокки «...не нужно быть великим продавцом, чтобы продавать хороший товар...» [Якокка, 1991], конечным итогом такого подхода становится отставание фирмы на рынке в силу недостаточного внимания, усилий, финансовых и иных ресурсов, привлекаемых к развитию сбыта.

Отдавая должное современному этапу развития, в том числе и в условиях пореформенной российской экономики, следует признать, что именно этот вид сбалансированности реально становится сегодня центром интереса ведущих руководителей фирм и, что особенно важно, к его осуществлению привлекаются самые разные ключевые компетенты. Обратим в связи с этим

1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии...

51

внимание и на тот факт, что сама по себе стоимость этих профессионалов на рынке труда постоянно и весьма интенсивно возрастает.

3. Сбалансированность по факторам производства и специфическим для фирмы ресурсам

Теория ресурсного подхода, давая это разделение, как нам представляется, в неявном виде, подразумевает именно эту особенность. (Правда, термин «сбалансированность» нигде не проявляется.) Между тем представляется весьма важным, и особенно для российских условий, сегодня четко расставить акценты в этом вопросе.

Далее, когда будем обсуждать рыночный и сбытовой потенциал фирмы, на соответствующих структурных построениях будет показано, насколько сложными и многосторонними являются сегодня все проблемы современной инфраструктуры сбыта. Связь, транспорт, информационные системы, оргтехника, помещения и их оборудование и многое другое в существенной мере определяют сегодня эффективность работы сбытовиков. По что особенно важно в контексте нашего обсуждения — это достаточно новый взгляд на роль и значение факторов производства для максимизации отдачи специфических по отношению к фирме ресурсов.

Традиционный взгляд на профессионалов, называемых в нынешней теории ключевыми комнетентами, выделяет их выдающиеся интеллектуальные способности, высочайший уровень образованности, значительные объемы знаний, умений и навыков, которыми владеют эти люди. Полностью соглашаясь с такой точкой зрения, отметим, однако, что она претерпевает существенные изменения в условиях современного технологического развития. Действительно, интеллектуально богатый и образованный профессионал, лишенный умений и навыков работы, например, с современными техническими средствами, электроникой, видео- и аудиосредствами, будет явно проигрывать именно как ключевой комиетент по двум очевидным причинам: с одной стороны, такой пробел не будет давать ему возмол-с-ности достаточно быстро развиваться и интеллектуально расти, а с другой — именно эти проблемы могут играть весьма негативную роль в попытках практически использовать его возможности в развитии фирменных специфических ресурсов. Не требует доказательств тот факт, что даже в этом смысле сбалансированность, о которой идет речь, приобретает весьма важное значение.

Другая сторона этого вопроса —- обеспеченность самих ключевых ком-петентов и всего менеджмента в фирме соответствующей инфраструктурой факторов производства. Очевидно, что при низком уровне такой обеспеченности они лишены возможности эффективно реализовывать свой потенциал, а при превышении определенных границ — такого рода факторы не могут эффективно использоваться. Обратим в связи с этим внимание на подход, который можно назвать «анклавная сбалансированность» и который фактически помогает хотя бы отчасти решить обсуждаемую задачу.

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

52

В самом простом толковании анклавная сбалансированность означает выделение ограниченного набора ключевых компетентов, которые в первую очередь и в полном объеме обеспечиваются необходимой факторной инфраструктурой. Понятно, что такой подход имеет издержки, поскольку отнюдь не вся иерархия (а точнее, система) ключевых компетентов мол-сет быть в одинаковой мере оснащена. Но как временное решение, своего рода «мини-стратегическая реакция», этот подход реально полезен и широко используется .

В рамках обсуждения приведенной выше формулировки Р. Лкоффа мы ограничимся рассмотрением только указанных ранее видов сбалансированности и отметим, что вся проблема сбалансированности является проблемой соответствующих нормативов. К сожалению, на сегодняшний день в российской практике их недостаточно, особенно это относится к'слулсбам сбыта. Именно в этих службах работа практически не поддается механизации и автоматизации, и, следовательно, достаточно трудно использовать некий нормативный подход на основе надежных цифровых ориентиров. В значительно большей мере проблема сбалансированности здесь будет проявляться как неформальная оценка лидеров, анализ сложившихся ситуаций и некоего видения путей, методов и средств достижения сбалансированности .

Когда-то Берии О'Кифи заметил, что на самом деле любая стратегия — это просто несколько хороших и достаточно простых принципов. Несмотря на обыденность и отсутствие какой бы то ни было теоретической подоплеки в словах О'Кифи, представляется, что они как нельзя более точно отражают сущность именно стратегии сбыта как производной от общей стратегии фирмы. Действительно, коль скоро сама фирма позиционирует себя в одной из портеровских базисных стратегий, а следовательно, ее сбыту уже задаются ограничения, присущие этой стратегии, то далее просто выделяется комплекс одной-двух базовых задач сбыта как определяющих стратегию продаж фирмы, и мы приходим к нескольким действительно простым положениям. Будут ли они хорошими, как того требует обсуждаемая формулировка, — это уже вопрос практической разработки и реализации стратегии сбыта.

Резюме

В итоге рассмотрения вопросов существа, целевой ориентации и основных задач сбыта, а также обсуждения его проблематики и методологических основ можно констатировать следующее:

1. Сбыт понимается как сфера деятельности предприятия-производителя, имеющая целью реализацию его продукции и услуг на соответствующих рынках.

2. Цель сбыта достигается посредством решения пяти базовых задач. Центральная роль здесь принадлежит, соответственно, продаже, четыре

Контрольные вопросы и задания

другие задачи: участие сбытовиков в комплексном маркетинговом анализе, формирование и использование каналов распределения, обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций, сервис и логистика -- в совокупности позволяют обеспечить эффективность продаж и даже (как заключительный акт сбытовой деятельности) должны опосредовать вторую часть конечного продукта сбыта — постоянный рост удовлетворенности покупателя.

4. Все задачи сбыта теснейшим образом связаны друг' с другом, и необходимо адекватно учитывать их взаимное влияние.

5. Стратегия сбыта является частью стратегии фирмы в целом, как и любая другая функциональная стратегия, но в определенных рамках может рассматриваться и как достаточно самостоятельный элемент, нередко позволяющий фирме получить исключительно важные стратегические конкурентные преимущества.

6. С точки зрения теории стратегического позиционирования М. Портера стратегия сбыта может рассматриваться как особый способ создания и/или осуществления видов деятельности по доведению товаров и услуг фирмы до покупателей, выступающий в трех основных формах.

7. С точки зрения ресурсного подхода сбытовая деятельность должна рассматриваться как «мегакомпетенция фирмы», органически соединяющая в себе собственно продукт и его продажу в единое целое, обеспечивающее постоянно высокий уровень удовлетворенности покупателя его работой с фирмой. (Здесь решающее значение имеет выход сбыта на работу по третьей концепции продаж Ф. Котлера.)

8. Сбытовая деятельность как мегакомпетенция фирмы при определенных условиях как раз и обеспечивает стратегическое позиционирование фирмы, дающее ей важнейшие стратегические преимущества.

9. Для эффективного формирования сбытовой стратегии важное значение имеет учет таких направлений стратегического подхода, как концентрация ресурсов, контроль будущего, мотиватор и стратегическая реакция.

10. Рассматривая выработанную стратегию сбыта как подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста, следует особое внимание уделять сбалансированности самих задач сбыта между собою, сбалансированности сбыта и других видов деятельности фирмы и сбалансированности факторов производства и специфических для фирмы ресурсов.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему, по вашему мнению, есть смысл и практическая польза выделять сбыт из других сфер продажи?

2. Приведите доводы и контрдоводы в отношении включения задач логистики и сервиса в структуру сбытовых задач?

3. Строго говоря, и коммерческий кредит, и тем более дебиторская задолженность — финансовые категории. Почему, по вашему мне

53

Глава 1. Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

54

нию, управление эффективностью их выполнения ложится тем не менее на сферу сбыта? Хватает ли у сбытовиков компетентности заниматься этим?

4. Как вы понимаете основной лозунг стратегического позиционирования «быть непохожим» в применении к сбыту? Можно ли говорить о разных степенях «непохожести» в сбыте, если речь идет о фирмах, работающих в одной и той же отрасли? (Приведите пример.)

5. Можете ли вы привести практические примеры из опыта работы российских или зарубежных фирм, в которых эффективная стратегия сбыта формировалась за счет значительного числа выигрышей в операционной эффективности отдельных операций сбыта?

6. Могли бы вы предложить и привести практические примеры важности поддержания и других видов сбалансированности в сбытовой стратегии, кроме перечисленных?

7. Каковы, по вашему мнению, основные достоинства и недостатки, связанные с выделением службы продаж в отдельную самостоятельную фирму под контролем материнской фирмы-производителя?

8. Опишите ситуацию (теоретическое обоснование и пример из практики российского рынка), когда концепция первого посредника является вполне приемлемой и достаточно рациональной.

9. Современная теория управления однозначно утверждает, что максимальное вовлечение персонала в разработку стратегии (в том числе и функциональной) — абсолютно необходимый подход для обеспечения как эффективности, так и практической реализуемости стратегии. Какие бы меры вы предложили для активного вовлечения персонала службы продаж в этот процесс?

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы:

  1. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  2. Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха
  3. 2.19. Конструирование 1Т-стратегии
  4. Определение курса деятельности и товарной стратегии
  5. 5.1. Планирование маркетинга и формулирование стратегии банка
  6. Основные направления маркетинговой стратегии
  7. 8.10. Разработка рекламной стратегии и составление медиаплана
  8. Разработка стратегий и концепции развития предприятия.
  9. Что такое стратегия?
  10. Составление бюджета в интересах реализации стратегии
  11. Вопросы для обсуждения 1.
  12. СТРАТЕГИЯ
  13.   А.              Основы проведения анализа  
  14. Выводы для формулирования стратегии
  15. Статья 222. Незаконные приобретение, передача, сбыт, хранение, перевозка или ношение оружия, его основных частей, боеприпасов, взрывчатых веществ и взрывных устройств (в ред. Федерального закона от 25.06.1998 N 92-ФЗ)
  16. 4, Стратегии международного сбыта
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -