5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

В настоящем параграфе рассматривается базисная конструкция системы оплаты — система оценки деятельности сбытовика. Эта система должна быть взаимоувязана со всеми пятью элементами, из которых складывается заработок менеджера по продажам.

1. Что касается базового оклада, то здесь нет единого мнения по вопросу о том, следует ли его строить на основе системы индивидуальной оценки данного сбытовика или же устанавливать оклад, единый для всех сбытовиков в данной должностной категории. У каждой из этих точек зрения есть свои позитивные и негативные моменты. Установление единого категорийного оклада сбытовиков целесообразно потому, что подчеркивает главную ориентацию идеологии фирмы в этом вопросе: дать всем сотрудникам подразделения равные стартовые условия, что в целом и соответствует принципам справедливости оплаты. В этом случае оценки деятельности сбытовика как таковой не существует, и речь идет просто об установлении того или иного уровня базового оклада. Негативный момент такого подхода очевиден: по существу, здесь нарушается принцип индивидуализации и, соответственно, могут быть проблемы, связанные с нормальным психологическим климатом в коллективе. Следует откровенно признать, что люди изначально обладают разными способностями, имеют разный опыт, различное отношение к делу и т. д. Даже если считать, что все это в конечном итоге может быть оценено в рамках второго элемента (индивидуальной премии), то подход на основе единого базового оклада тем не менее вызывает определенные сомнения. Что касается второй точки зрения о необходимости индивидуализации базового оклада, то ее плюсы и минусы выглядят с точностью «до наоборот» и не нуждаются поэтому в пояснении.

• Оклад, фиксированный по должности, — ив этом случае у руководства сбытового подразделения и службы появляется возможность ввести в рассмотрение не только вертикальные, но, что особенно интересно в сбытовой деятельности, и горизонтальные шкалы.

• Так называемый анкетный подход, в рамках которого оклад устанавливается с учетом стажа и квалификации. Иногда эту систему называют западноевропейской, в отличие от так называемой американской, ориентированной на результаты, но, по нашему мнению, такого рода название весь-

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

199

ма условно. Дело в том, что в целом ряде фирм США весьма эффективно используется система, связанная со стажем и квалификацией. В этом подходе присутствует явно положительный момент — своеобразное стимулирование преданности сбытовика фирме (учет стажа), однако в отношении квалификации дело выглядит не столь однозначно, поскольку необходима достаточно тонкая экспертная оценка. Впрочем, в оценке деятельности сбытовика квалификация, как уже указывалась, вообще играет значительную роль.

• Устанавливаемый по «стандартам исполнения» — так в зарубежной практике называются должностные инструкции. Этот метод следует приветствовать, поскольку он жестко привязывает окладную часть заработка продавца к выполнению его должностной инструкции. Заметим, что именно здесь достаточно четко прослеживается принципиальная позиция фирмы, которая как бы говорит этим ходом, что свой базовый оклад сбытовик получает за строгое и жесткое выполнение должностной инструкции. Здесь, однако, важно подчеркнуть, что эта точка зрения — непременный атрибут западных систем оплаты, и там она выглядит вполне обоснованно, поскольку базовый оклад и является основной и определяющей частью заработка сбытовика. Как отмечалось выше, у нас дело обстоит существенно иначе.

Признаем откровенно, что такого рода подход требует исключительно грамотной отработки должностных инструкций именно в части выполняемых задач и функциональных обязанностей, что предъявляет вполне определенные серьезные требования к уровню менеджмента. Однако параллельно возникает еще одна проблема — оценка удельного веса каждой задачи и функциональной обязанности в рамках 100% -го базового оклада. Именно эта проблема, на наш взгляд, не позволяет сегодня полноценно использовать такой подход в российских условиях. (Или, что и имело место в практике отдельных фирм, все задачи идут с одинаковым «весом», и таким образом выхолащивается самая суть оценки задач.) Следовательно, данный подход вряд ли может быть использован в российских условиях достаточно эффективно, но его, конечно же, нужно иметь в виду на перспективу.

• Устанавливаемый на основе критерия «удовлетворенность потребителей». Если мы и уделяем некоторое внимание обсуждению этого подхода, то опять-таки только на перспективу. Даже и за рубежом это пока чисто экспериментальная практика оценки сбытовиков, тем более при установлении базового оклада. Другой вопрос, что использование этого критерия весьма целесообразно именно в индивидуальном премировании и на основе серьезно отработанной экспертной оценки, «встроенной» в клиентский анализ.

• Подходы на основе смешанной системы, включающей в себя отдельные элементы рассмотренных выше методов. Понятно, что такого рода си

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

200

стема будет достаточно сложна и ее использование сопряжено с целым рядом методических и организационных проблем. Тем не менее и в отечественной практике есть примеры такого рода, безусловно, упрощенные.

Таким образом, практика оценки сбытовика при установлении ему базового оклада имеет достаточно широкую гамму возможностей, хотя и не все из них непосредственно применимы в условиях российской системы продаж.

Нетрудно видеть, что для отечественных условий эта оценка наверняка будет иметь меньшее значение в части собственно менеджеров по продаже, поскольку, как неоднократно отмечалось выше, в их системе оплаты гораздо более существенную роль играет индивидуальное премирование. В то же время для деятельности сбытового персонала, который выше мы условно называли обслуживающим, и сам базовый оклад имеет определяющую роль, и системы его оценки — соответственно. Действительно, если в работе данного сбытовика имеет место «чистое» обслуживание покупателя (прием заказов, организация отправки, проведение необходимых расчетов и документооборота и т. д.), то, по существу, единственное, чего от него требует фирма, — четкое и строгое выполнение должностной инструкции. А следовательно, можно считать, что именно такой подход к установлению базового оклада и будет наиболее рациональным. Более того, именно здесь следует использовать смешанную систему, которая заключается в том, что базовый оклад устанавливается по стандартам исполнения, но с учетом анкетной составляющей. И это, безусловно, представляется справедливым, поскольку даже самые стандартизованные операции обслуживания могут быть качественно улучшены и выходить на более значимые количественные результаты по мере накопления персоналом соответствующего опыта. (В конце концов, «кривые обучения» — закономерность всеобщая.)

В заключение отметим, что все же существенно большая часть российских фирм придерживается в установлении базовых окладов сбытовикам идеологии равных стартовых возможностей, а также использования подходов на основе должностных категорий и учета анкетных характеристик.

2. Перейдем теперь к рассмотрению наиболее важной для российских условий и наиболее сложной в исполнении части оценки — к оценке в системе индивидуального премирования сбытовиков. Здесь крайне важно подчеркнуть принципиальную позицию автора, которая заключается в так называемом приоритете планового подхода.

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

201

которого берут свое начало все другие ее элементы и прежде всего центральный из них — финансовый план.) Приняв во внимание это обстоятельство, отдельно рассмотрим теперь используемые для оценки показатели.

• Валовая выручка, или объем продаж. Достаточно очевидно, что в средних условиях и для средней фирмы этот показатель будет важнейшим (разумеется, с учетом прибыльности), поскольку именно он и характеризует долю рынка, контролируемую фирмой. Здесь не требуется дополнительных пояснений, и в этом смысле своеобразная «всеобщность» показателей продаж для сбытовиков самых разных фирм — вполне естественное явление. Тем не менее руководители службы продаж должны видеть и негативные стороны этого показателя. Они в первую очередь связаны с тем, каким образом устанавливается этот показатель: для отдельного подразделения, для всей службы в целом и индивидуально для сбытовика. Любая попытка искусственно, в интересах более быстрого роста завысить объем продаж автоматически приведет к тому, что сбытовик значительно меньше внимания будет уделять таким ключевым направлениям своей работы, как развитие рынка и развитие отношений с клиентурой. Именно отсюда и идет термин «портить рынок», в первую очередь связанный с попытками ряда российских фирм на самых разных рынках быстро нарастить объемы своих продаж вне зависимости от реальных условий работы сбытовика по другим направлениям. Добавим к этому и еще один важный момент. Именно этот показатель требует исключительно точных оценок индивидуальных нормативов, поскольку условия продаж для разных сбытовиков фирмы (тем более работающих в различных регионах) существенно различны.

• Прибыльность продаж (рентабельность оборота).

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

202

встречается в российской практике, когда сбытовику жестко устанавливается норматив рентабельности оборота и он должен, что называется, любой ценой его достигать. Согласимся, что даже и в этом случае, коль скоро сбытовику установлен норматив премирования, связанный с прибыльностью продаж, этот показатель является регулятором, но весьма ограниченного действия. Такая постановка не дает возможности адекватно учитывать особенности клиента, развитие рыночной ситуации, а нередко и полезные для работы сбытовика даже случайные обстоятельства. Следовательно, регулятор работает, если можно так выразиться, с половинным коэффициентом полезного действия. Поскольку же ясно, что прибыльность продаж может очень интересно варьироваться не только непосредственно (скидки), но ис использованием таких важнейших инструментов, как коммерческий кредит и/или логистика, то понятно, что возможности серьезной активизации усилий сбытовика лежат именно в предоставлении ему такого рода самостоятельности. (Собственно, вся идеология настоящего учебника и прежде всего сам механизм «торговли вокруг плана» как раз и ориентируют именно на такой подход.)

На этом можно было бы и закончить комментарий к данному показателю, но отметим еще теснейшую взаимосвязь прибыльности и рассмотренного выше показателя объема продаж. Не сводя все к простейшему случаю своего рода «качелей», тем не менее еще раз напомним уже приведенную выше мысль, часто повторяемую японскими менеджерами: «Кусок рынка дороже куска прибыли». Конечно, могут быть и реально бывают (особенно в российской практике) ситуации, когда одновременный рост объемов продаж и прибыльности реально возможен. Но следует понимать, что это совершенно нетипичная ситуация для нормального рынка. И чем дальше Россия уходит по пути интенсификации рыночных реформ, тем в большей мере справедливой для нас будет мысль японских менеджеров. Самое важное правило, которое должен усвоить любой руководитель продаж в фирме, можно было бы сформулировать так: устанавливать два приведенных выше показателя только совместно и тщательно оценивая их взаимное влияние. В связи с этим обратим внимание на еще одну важную особенность, связанную с этим показателем.

В российской практике довольно часто возникает ситуация, когда руководители фирмы в целом и служб продаж в частности категорически не желают, чтобы их подчиненные имели хотя бы какое-нибудь представление о прибыльности продаж, и, соответственно, вообще не используют в практике стимулирования сбытовиков этот показатель, ограничиваясь только валовой выручкой и жесткой (и, как правило, минимальной) вилкой возможных скидок, предоставляемых клиентам. В этом случае сбытовик поставлен в условия, когда осмысленно работать с прибыльностью — важнейшим показателем продажи — он не в состоянии. Если речь идет о высокостабильных рынках (и в части ценовой картины, и в части разде

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

203

ления рынка между основными игроками), то такой подход может быть признан приемлемым. Но во всех других случаях, а именно они характерны для нынешнего российского рынка, такого рода политика руководства не может быть признана эффективной. Различного рода ссылки на коммерческую тайну в этом случае — не более чем искусственная попытка тех или иных руководителей устранить своих подчиненных от серьезного участия в принятии решений, и, следовательно, для них ликвидируется возможность брать на себя ответственность и серьезно расти в управленческом смысле.

• Ценность и приверженность клиентуры Поскольку в предшествующих главах мы достаточно подробно разбирали эти коэффициенты, а также технику их расчета, здесь отметим только то, что именно они очень серьезно стимулируют сбытовика к развитию отношений с клиентурой. Поскольку же эти отношения становятся все более сложными и практика российского рынка однозначно доказывает это, то следует иметь в виду, что использование этих коэффициентов (как одного из них, так и обоих вместе) должно строиться на достаточно разумных маркетинговых основаниях с соблюдением принципа индивидуализации. Приведем простейший пример. Если в коэффициенте приверженности мы будем тем или иным образом менять «вес» разовой клиентуры по отношению к постоянной, а также собственно критерий отнесения клиентуры к постоянной, то тем самым мы можем достаточно жестко ущемить интересы определенной группы сбытовиков, работающей в специфических условиях, и нарушить один из важнейших принципов оценки их труда — принцип справедливости. Следует также учесть непосредственную связь этих коэффициентов с усилиями сбытовика по обновлению клиентуры.

• Обновление клиентуры, (число новых клиентов, проникновение в новые регионы). Как явствует из материала предшествующих глав, эти показатели «покрывают» активность сбытовиков в отношении развития рынка и именно поэтому должны играть весьма важную роль. Обычно эти показатели выполняют серьезные стимулирующие функции в условиях проникновения фирмы в новые регионы, появления новых перспективных групп покупателей и/или вывода на рынок новых товаров, ориентированных на определенное обновление клиентуры. Показатель достаточно прозрачен и не требует никаких особых пояснений, кроме одного. Для объективизации его установления фирма должна постоянно наращивать и систематизировать статистику по обновлению клиентуры, с тем чтобы все в большей и большей мере использовать такого рода нормативы в своей практике и прежде всего в практике установления таких показателей сбытовикам. Конечно, эти нормативы будут различны для разных сбытовых подразделений.

• Продвижение новых товаров и продажа непопулярного ассортимента. Связывать стимулирующие эффекты с продажей нового ассорти

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

204

мента, равно как и со сбытом непопулярного, — обычное явление в практике всех фирм мира и российских особенно. Здесь требуется, однако, внимание вот к какому обстоятельству.

Разбирая в главе, посвященной организации сбыта, идеи, связанные с активными и экспериментальными продажами, мы обращали внимание на тот факт, что существует серьезная проблема распределения рабочего времени менеджеров на работу с традиционными товарами фирмы, продажу новых товаров и обновление клиентуры. Соответственно, следует обращать особое внимание на показатели, связанные с развитием рынка, поскольку у руководителя продаж всегда есть своего рода альтернативный выбор. С одной стороны, соответствующие задания могут быть даны менеджерам, осуществляющим продажи традиционных товаров и услуг и работающим с основной на данный момент клиентурой фирмы. Этот подход можно назвать решением вопросов развития рынка через более эффективное использование рабочего времени персонала. Насколько приемлем этот подход в каждом конкретном случае, зависит от реальной загрузки менеджеров и в первую очередь от установленных им квот. Когда выше мы разбирали пример неэффективного установления квот, можно было констатировать, что добавление Кэддеру (см. табл. 4.7) определенной территории или групп клиентуры, безусловно, способствовало бы существенному увеличению его результативности. Наоборот, пример Кэмпбедла как раз и показывал абсолютную бесперспективность установления для него дополнительных показателей по развитию рынка, поскольку квотирование было ошибочно. Отсюда — непреложный вывод: если, по оценке руководителя, менеджеры по продажам достаточно серьезно загружены работой с традиционной клиентурой и традиционным товаром, то все усилия по развитию рынка должны концентрироваться на принципиально ином подходе — организационном. В этом случае создание групп экпериментальных продаж и активного сбыта является наилучшим выходом из положения.

С чисто теоретической точки зрения здесь имеет место несколько модифицированная задача, хорошо известная из прикладной математики: задача о минимальном потоке и максимальном разрезе. Основная закономерность, вытекающая из анализа этой задачи, формулируется следующим образом: максимальный поток в данной сети не может быть больше, нежели пропускная способность ее минимального разреза. «Переводя» эту закономерность на язык разбираемого нами примера, можно констатировать следующее: в качестве минимального разреза здесь выступает рабочее время сбытовика, и если имеются серьезные резервы, то встраивание в систему дополнительного регулятора реально может увеличить поток (активизация сбытовика) при том же минимальном разрезе. Если же минимальный разрез «заполнен» целиком, то поток в системе может быть увеличен исключительно за счет увеличения самого минимального разреза, т. е. в нашем случае добавлением к действующим менеджерам тех, которые работают ис

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

205

ключительно с новыми товарами и/или проникновением в новые регионы. Или, иными словами, речь идет о необходимости создания в службе сбыта групп, о которых речь шла выше.

• Показатели «динамики успеха». Динамика успеха должна оцениваться через плановые показатели. И в этом смысле следует говорить лишь о том, что, принимая на себя в ходе торговли вокруг плана более высокие обязательства, сбытовик имеет право, в свою очередь, требовать более интересных для него условий оплаты. Однако в реальной практике продаж постоянно встречаются случаи, когда имеет место превышение установленных любых плановых показателей: от оборота и прибыльности до привлечения новой клиентуры. Каково должно быть отношение грамотного руководителя подразделения или службы сбыта к таким фактам и к их оценке?

По концепции, развиваемой в учебнике, руководитель должен относиться к таким фактам достаточно осторожно: в конце концов, в ходе торга вокруг плана у каждого сбытовика была возможность взять более высокие цифры плановых заданий с соответствующей компенсацией. В этом смысле оценка, а соответственно, и стимулирование за перевыполнение плановых показателей должны быть достаточно умеренными и ни в коем случае не провоцировать сбытовиков на хорошо известный из бывшей советской практики феномен: ненапряженные планы и их «мощное» перевыполнение. Есть, однако, и другая сторона вопроса, и о ней следует сказать особо.

В условиях динамичного и крайне неустойчивого российского рынка могут появиться практически неожиданные возможности, связанные с самыми разными элементами рыночной конъюнктуры (промахи конкурентов, государственные «вливания» денег в клиентуру, различного рода ценовые флюктуации и т. д.). Соответственно, сбытовика следовало бы серьезно поощрить именно за использование такого рода возможностей. Никак не отрицая этой необходимости, отметим только, что торговля вокруг плана предполагает и соответствующие механизмы адаптации. Так, например, если выявленные факторы будут действовать до конца планового периода, сбытовик совместно со своим непосредственным руководителем может пересмотреть соответствующие плановые цифры; если речь идет о факторах локального действия, может быть использовано индивидуальное соглашение сбытовика о дополнительных результатах и определенной дополнительной компенсации и т. д. Все это — необходимые атрибуты современного регулярного менеджмента сбыта. Тем не менее общим и жестким правилом в этом менеджменте должно быть первостепенное значение плановых показателей и осторожное отношение к оценке динамики успеха.

• Удовлетворенность клиентуры. На протяжении всей книги уже отмечалась важная роль этого показателя. Более того, мы уже указывали, что в некоторых зарубежных фирмах проводились эксперименты, подтвер

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

ждающие существование возможности построения на его основе даже базовых окладов сбытовиков. Нет сомнения, что первые аналогичные попытки служб сбыта российских фирм ввести этот показатель в систему индивидуального премирования сбытовиков также имеют весьма положительную перспективу. Здесь, конечно, есть достаточно сложный технический момент, он связан с тем, каким образом организовывать эту оценку, поскольку она, как правило, основана на материалах клиентского анализа. Если фирма не делает соответствующие опросы ежемесячно (а это в практике встречается не столь часто), то вполне допустимо вводить этот показатель в качестве элемента поквартального или даже полугодового индивидуального премирования.

• Повышение квалификации. Этот показатель индивидуального премирования пока практически не используется в России, хотя находит известное распространение в зарубежных фирмах. Поскольку его применение, безусловно, стимулирует усилия по развитию сбытовика как профессионала, нашим фирмам следует подумать о практическом использовании этого показателя. Другой вопрос — как оценивать относительную значимость различных видов повышения квалификации. А выше мы отмечали как минимум три вида такого рода подготовки. Тем не менее определенные измерители могут быть найдены на основе хотя бы шкал предпочтений.

Таким образом, выше мы рассмотрели чаще всего встречающиеся в практике показатели индивидуального премирования и теперь остановимся подробнее на технике оценки наиболее важных из этих показателей, а также на техниках оценки их в связи с базовыми окладами.

Основные показатели индивидуального премирования — стоимостная оценка:

• Легче всего оценивается валовая выручка или объем продаж в стоимостных и/или физических единицах. Здесь важно только учесть (если это необходимо) влияние инфляции на стоимостный показатель. Соответственно, устанавливается норматив премирования сбытовика в зависимости, например, от одного миллиона рублей продаж или продаж определенного количества товара. Как правило, в условиях стоимостной оценки норматив устанавливается в виде какого-то процента от валовой выручки, которая и является нормативом индивидуальной премии продавца. Физический объем продаж обычно приравнивается в премиальных выплатах к определенному денежному бонусу за определенный объем продаж.

• Прибыльность, как правило, оценивается в процентах рентабельности оборота, и нормативы премирования устанавливаются также на процентной основе. Понятно, что при совместном использовании показателей валовой выручки и рентабельности меньший процент норматива будет устанавливаться за величину оборота, а больший — за прибыльность продаж. Таким образом, у сбытовика появляется надежная основа

206

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

207

рыночного маневра и возможность выбора: условно говоря, он может «обменять» большие объемы продаж на меньшие с более выгодной маржой. Такого рода механизмы, как показывает российская практика, весьма ценны в реальной работе сбытовика.

• Ценность и приверженность клиентуры, как правило, оцениваются в баллах. И соответственно, нормативы премирования устанавливаются в стоимостной оценке за каждый балл (десять баллов) одного или другого показателя.

• Обновление клиентуры, как правило, определяется количеством новых клиентов, и здесь также предпочтителен стоимостный норматив премирования, «привязанный» к клиенту. Проблематика такой оценки очевидна: если в качестве клиента привлечено крупное предприятие с большим потенциалом закупок и небольшое частное предприятие, то по идеологии данной оценки в том и другом случае сбытовик получит по одному баллу и, следовательно, по одной и той же нормативной премиальной сумме. Следует ли считать такой подход разумным и справедливым?

На наш взгляд, это решение имеет вот какое обоснование. Здесь снова у сбытовика появляется возможность собственной оценки и выбора. Действительно, чтобы привлечь будущего крупного покупателя, сбытовик должен затратить гораздо больше времени. Вполне вероятно, что за то же время он привлечет значительное количество мелких покупателей. Таким образом, выбор сбытовика проходит по линии «сегодня» привлечь много небольших клиентов и получить существенную сумму по этому показателю или пожертвовать ею ради значительных премиальных выплат за оборот и прибыльность в будущем при своего рода экономии на усилиях по обслуживанию одного крупного клиента в сравнении с многочисленными мелкими. Этот выбор — важное орудие в эффективном управлении сбытовой деятельностью. Но еще более важно другое: план, в котором устанавливаются эти показатели и который позволяет торговаться вокруг них, вытекает из принятой стратегии продаж, и именно здесь будет определяться изначальная ориентированность сбытовика на тот или иной характер клиентуры.

• Что касается продвижения новых товаров и/или продажи непопулярного ассортимента, здесь техника оценки совершенно аналогична отмеченному выше показателю валового оборота и установление нормативов имеет тот же характер.

• Динамика успеха должна базироваться, по нашему мнению, на регрессивном характере установления оценочных уровней. Или, иными словами, за каждый последующий процент (или физическую единицу) перевыполнения плана должен идти все меньший норматив оплаты.

• Повышение квалификации можно представить шкалой на самом приближенном уровне. Например, сбытовик получает три балла за посещение и определенное использование в практике материалов крупного семи

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

208

нара, два балла — за активное участие в тренинге по методам и технике продаж и один балл — за регулярное участие в поддерживающих мини-тренингах. При всей примитивности такого рода подхода он вполне приемлем для оценки работы сбытовика в этой сфере и, конечно, не может существенно исказить абсолютный и относительный уровни заработков (даже в случае определенной ошибки в подборе баллов), поскольку речь идет о небольшой части индивидуальной премии.

Завершая рассмотрение показателей индивидуального премирования и техники их оценки, отметим, что в практике многих российских фирм широко используются показатели, учитывающие специфические условия региона (городского района), в котором работает сбытовик. Это делается на основе определенных комплексных оценок, и в качестве таковой, если речь идет о проблеме регионального уровня, как правило, выступает индекс покупательской способности (ИПС) региона. Поскольку эти индексы рассчитаны для всех регионов и достаточно регулярно обновляются, именно эти величины становятся основой техники индивидуализации нормативов оплаты, которые применяются к каждому сбытовику. Так, например, если один из сбытовиков работает в регионе, ИПС которого вдвое выше, нежели у его коллеги, и оба они продают товары широкого потребительского назначения, то вполне разумно было бы аналогичную пропорцию сохранить и для нормативов их оплаты в зависимости, например, от показателя валовой выручки. Конечно, здесь будет сложнее работать с таким показателем, как привлечение новой клиентуры. А в отношении показателей удовлетворенность или приверженность клиентуры такое различие, по-видимому, будет нецелесообразным. Наконец, последнее замечание, которое вновь возвращает нас к вопросу о структуре заработка сбытовика. Но теперь уже речь идет о структуре именно этой части.

Не вызывает сомнений тот факт, что для подавляющего большинства фирм, оперирующих на традиционных для себя рынках, основными были и останутся в перспективе показатели оборота и прибыльности. И именно они должны в этом случае формировать основную часть индивидуальной премии. Будет ли она составлять 60, 70 или 80% (а иногда и более), это конкретный вопрос каждой фирмы. Но в любом случае удельный вес этих двух показателей в индивидуальном премировании не должен быть ниже двух третей ее общей величины. (Еще раз подчеркнем, что речь идет об основной части сбытовиков, оперирующих на традиционных для фирмы рынках и в основном с ее традиционными товарами.) Следовательно, даже в самом лучшем случае на премирование по другим показателям остается не больше чем 25-30% общего объема премии. В практике же российских фирм сегодня этот показатель еще меньше. Теперь возникает вопрос: на что употребить это остаток?

Выше мы неоднократно отмечали, что наличие в системе многих регуляторов ведет к резкому возрастанию для нее значимости проблемы их со

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

209

гласования. В переводе на язык показателей можно сказать, что если в системе индивидуального премирования сбытовика более трех-четырех показателей, то она уже становится весьма сложной и достаточно противоречивой для распределения его рабочего времени и формирования «оптимального поля» его усилий. Следовательно, мы приходим к выводу, что если два показателя (выручка и прибыльность) изначально определены, то остальную часть индивидуальной премии следует формировать за счет не более чем одного-двух показателей. Какими они будут — это вопрос политики руководства службы, которая, в свою очередь, вытекает из стратегии и тактики фирмы на рынке. В любом случае эти один-два показателя будут в гораздо большей мере ориентированы на наиболее важные текущие задачи службы сбыта.

3. В отношении показателей коллективного премирования выше были уже отмечены две их основные формы, и мы обращали внимание на необходимость грамотной оценки руководителем полезности коллективного премирования с позиций наличия реальных коллективных результатов в деятельности подразделения. Соответственно, в рамках настоящего раздела рассмотрим фактографический и числовой пример, характеризующий возможности и технику установления такого рода показателей. Приведем небольшой пример.

В службе сбыта фирмы существуют два подразделения, одно из которых занимается продажами в давно освоенных регионах, а второе ориентировано на проникновение в новые регионы и работу с новой клиентурой. В системе премирования сбытовиков заметную роль играют коллективные подразделенческие премии. При этом в общем бюджете сбыта уже в процессе планирования выделяется определенная часть средств на коллективное премирование указанных выше подразделений. При этом используются такие показатели: валовая выручка в расчете на одного менеджера по продажам и доля продаж подразделения в валовой выручке службы сбыта.

Формируя систему коллективного премирования для каждого из подразделений, руководитель службы предложил руководителям обоих подразделений и их менеджерам по продажам обсудить и принять решение относительно нескольких показателей, которые будут оценивать результативность коллективных усилий. В итоге обсуждения менеджеры первого подразделения выбрали три главных показателя: валовая выручка, рентабельность оборота и доля новой клиентуры. Менеджеры второго подразделения выбрали для себя следующие показатели: валовая выручка, прибыльность, доля продаж новых изделий и доля продаж в новых регионах.

По договоренности с руководителями службы сбыта «удельные веса» показателей каждого подразделения были нормированы к единице, и в результате обсуждения подразделения приняли для себя следующие удельные веса показателей (рис. 5.2):

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

Рис. 5.2. Удельный вес показателей результативности

Обратим внимание на тот очевидный факт, что менеджеры первого подразделения практически всю индивидуальную премию получат за выручку и прибыльность, в то время как второе подразделение половину своей премии получит за новые изделия и продажи в новых регионах. Таким образом, в коллективных усилиях каждого подразделения четко видна целевая ориентация данного подразделения на вполне определенные задачи.

Подразделения приняли на себя соответствующие коллективные плановые задания по каждому из показателей. Здесь важно отметить, что внешне дело выглядит таким образом, что эти коллективные планы являются просто суммой индивидуальных плановых заданий каждого из менеджеров соответствующего подразделения. С формальной точки зрения — это так, но, по существу, смысл коллективной премии здесь заключается в том, что менеджеры каждого из подразделений имеют возможность (таков характер этой работы!) помочь друг другу в выполнении тех или иных индивидуальных заданий в интересах достижения коллективных результатов. Например, один из менеджеров может заменить другого в командировке, если первый в этот момент перегружен работой в штаб-квартире фирмы; один из менеджеров может «уступить» другому часть «дефицитного» товара, поскольку продажи этого товара клиентуре другого менеджера принесут больший вклад в конечные коллективные результаты (например, продавая этот товар клиентуре второго менеджера, сбытовики усиливают свои позиции по продажам в новых регионах, поскольку эта клиентура именно там и расположена) и т. д.

Распределение премии из соответствующего премиального фонда службы сбыта ведется на основе простейшей формулы типа: сумма соотношений плановых и фактических цифр по данному показателю, перемно

210

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

211

женных на соответствующие удельные веса этих показателей. В итоге получаем относительные величины оценок для каждого подразделения и, используя их как знаменатель, рассчитываем сумму премии подразделения, приходящейся на каждую единицу относительной величины оценки.

Таким образом, коллективная премия подразделения становится, с одной стороны, стимулом реального поиска возможностей оптимизации коллективных усилий, а с другой — не несет в себе того негативного момента, о котором говорилось выше: у менеджеров нет ощущения того, что оплата за коллективные результаты идет за счет уменьшения их индивидуальных премий.

4. Что касается системы оценки в отношении выплат «социального» характера, то здесь вряд ли нужна некая особая схема такой оценки, и, как правило, эти выплаты (а точнее, предоставляемые возможности и услуги) распределяются более или менее равномерно. То же самое касается и разовых выплат к событиям и датам. Конечно, и в этих элементах стимулирования фирма может принять порядок, согласно которому индивидуальные заслуги сбытовиков или же коллективные результаты подразделений будут учитываться и в этих элементах. Но это скорее результат индивидуальной или коллективной экспертной оценки руководства службы, нежели вопрос создания специального оценочного аппарата. Единственное требование к этой экспертной системе — соблюдение достаточной очевидности, а следовательно, и справедливости в такого рода распределении. Вряд ли серьезные нарекания в службе сбыта вызовет предоставление менеджерам данного подразделения возможности посещать более высококлассный плавательный бассейн или фитнес-центр, если при прочих равных условиях достижения подразделения всем очевидны и явно требуют особого вознаграждения.

С другой стороны, предоставление кредита на улучшение жилищных условий менеджеру, который, безусловно, первенствовал в показателях оборота и прибыльности, но при этом имел уже более выигрышные по сравнению с другими менеджерами условия работы, вряд ли улучшит атмосферу в коллективе. (Заметим, что этот второй пример для начала требовал бы более точного и обоснованного подхода к индивидуальному премированию данного менеджера.)

В современных условиях, а особенно в перспективе, все большую важность будут приобретать и новые инструменты стимулирования сбытовиков. Остановимся на этом подробнее.

Речь идет об использовании разнообразных финансовых инструментов в системе стимулирования сбытовиков. Дело в том, что как индивидуальное, так и коллективное премирование в приведенном выше тексте жестко связывается с непосредственными денежными выплатами. Но в современных условиях все большую роль играют относительно новые и ранее неизвестные в России инструменты. Схематически они показаны на рис. 5.3. Дадим к нему краткий комментарий.

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

Рис. 5.3. Финансовые инструменты стимулирования сбытовиков

Участие в прибыли как раз и есть первая форма коллективного стимулирования, и здесь мы только отметим, что зарубежные фирмы, как правило, выделяют от трех до пяти процентов чистой прибыли на премирование персонала по итогам финансового года. Доля службы сбыта здесь, по нашему мнению, должна быть достаточно весомой, особенно с учетом того факта, что именно ее усилиями эта прибыль в значительной мере и создается. Здесь же специальные фонды, создаваемые фирмой для поощрения персонала, могут естественно распространяться и на определенные достижения службы сбыта, особенно если такого рода достижения связаны со взаимодействием сбыта с другими службами фирмы. Оплата «участия» предполагает премирование сбытовиков за участие в решении задач других подразделений.

212

5.3. Система оценки деятельности сбытовика и формирование нормативов оплаты

Мы неоднократно отмечали, что предоставление сотрудникам фирмы вообще, а сбытовикам в частности хотя бы небольшой доли собственности — отличный инструмент формирования и повышения лояльности продавца к фирме. В связи с этим приведенные в схеме опционы, а также возможность приобретать акции после очередной дополнительной эмиссии — важное орудие стимулирования. (В данном случае термин «опционы» употребляется для обозначения некоторого количества акций, которые сбытовик может приобрести по льготной цене.) Что касается кредитных и страховых инструментов, они для России сегодня достаточно обычное явление в практике всех передовых фирм и уже по этой причине не нуждаются в особых комментариях.

Таким образом, приведенный в настоящем параграфе материал дает определенную основу для формирования системы оплаты и стимулирования труда рядового персонала службы сбыта. Однако все, что сказано выше, по существу, относится к вопросу о том, сколько и за что следует платить сбытовику. В то же время немаловажную роль играет вопрос о том, следует ли в самую эту оплату добавлять определенный мотивирующий элемент? Или иначе: как именно нужно платить?

В небольшом пособии Джини Грехем Скотт довольно интересно представлены именно возможности мотивации через специальную торжественную процедуру выплаты вознаграждений и различного рода дополнительных оплат.

Вкратце основные рекомендации руководителям сбыта можно свести к следующему:

• обязательно используйте все возможности усиления мотивационно-го эффекта премий за счет грамотного построения и оформления процедуры ее вручения;

• обязательно вручайте премиальные выплаты в торжественной обстановке; по возможности устраивайте для этих целей общие собрания продавцов, причем старайтесь проводить их в праздничных условиях, в нарядных помещениях, с использованием соответствующего освещения и т. д.;

• обязательно используйте эту возможность для небольших маленьких выступлений похвального характера;

• сопровождайте вручение премии различными лестными словами о человеке вообще. Вот пример такого небольшого выступления руководителя, который приводит сама Д. Скотт: «Вы, наверное, придете в изумление, когда узнаете, каких результатов может достигнуть Сильвия, если она начнет что-то делать и доведет дело до конца. Она не только может увеличить количество продаж на 50%, но является также хорошей женой своего мужа, имеет двух детей, собаку и, кроме всего этого, выступает в церковном хоре». Конечно, с точки зрения нашего сегодняшнего восприятия кое-что в этом выступлении может показаться экстравагантным и не совсем соответствующим стилю и духу российского менеджмента. Но, по-видимо

213

Глава 5. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала

214

му, сам факт лестной оценки и выделения приятных для человека черт его личной жизни (разумеется, крайне осторожно и только с его согласия) следует всячески приветствовать;

• старайтесь запечатлеть церемонию награждения на видео- и фотопленке и усилить мотивирующий эффект времени последующим вручением сотрудникам фото- и видеоматериалов.