4.2. Эффективное управление торговым персоналом

Целесообразность данного параграфа в настоящем издании может вызывать законные возражения: в конце концов, эффективное управление персоналом имеет свои закономерности, сложившиеся рекомендации и проверенные практикой правила вне зависимости от того, каким конкретным видом работы занимается тот или иной персонал.

1. Решающее значение в работе сбытового персонала имеет грамотная постановка задач и, соответственно, четкая работа каждого сбы

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

товика в рамках общей маркетинговой стратегии и тактики фирмы. Уделяя внимание грамотной постановке задач, руководитель сбытового персонала должен по возможности придерживаться приведенной ниже структуры (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Грамотная постановка целей и задач подчиненным

158

4.2. Эффективное управление торговым персоналом

2. Когда руководитель грамотно сформулировал задачи своим сбытовикам (как в отношении измеримых показателей, так и в части качественных характеристик), исключительно важная его обязанность — постоянно следить за тем, чтобы эффективно продающий персонал ни в коем случае не перегружался различного рода дополнительными обязанностями.

Как следует из приведенного выше материала, а также из тематики, которую мы будем обсуждать далее, эффективная деятельность сбытовика, безусловно, включает в себя целый ряд работ и операций, которые следует считать хотя и достаточно важными, но в значительной мере вспомогательными: помощь маркетологам в проведении клиентского анализа, обсуждение различных проблем и вопросов «технического» характера, участие в общефирменных мероприятиях и т.

Разумеется, речь не идет о полном исключении такого рода деятельности из работы продавца (выше мы довольно много внимания уделили аналитической работе службы сбыта). Вопрос ставится иначе: здесь нужна поддержка сбытовика обеспечивающими службами и подразделениями. Они совместно должны выполнять такие работы, как различного рода анализ, разработка и ведение планово-отчетной документации, участие в решении «технических» вопросов и т. д.

Но в то же время:

• руководитель должен тщательно следить за разумным объемом всей этой работы, приходящейся на каждого сбытовика;

• необходимо по возможности постоянно внедрять в практику работы сбытового персонала современные эффективные методы, и здесь, конечно, основная роль принадлежит компьютеризации;

• следует ясно отдавать себе отчет в том, что время сбытовика — ценнейший фирменный ресурс и источник многих других, прежде всего финансовых, ресурсов фирмы. А следовательно, любая его экономия за счет включения в работу других подразделений и вспомогательного персонала должна приветствоваться.

Здесь же следует отметить исключительно важную роль эффективного взаимодействия сбытовиков с другими подразделениями фирмы. Эффективный сбыт невозможен без серьезной маркетинговой поддержки, слаженной работы отдела логистики, сервисных служб фирмы и других подразделений, участвующих в тех или иных сбытовых операциях фирмы, если эти подразделения не входят в службу сбыта. И прежде всего речь должна идти об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения совместных проблем.

Если все, что отмечено выше, постоянно находится в поле зрения руководителя и контроль за рациональным использованием времени сбытовика рассматривается им как важнейшая задача, то можно считать, что

159

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

этот ценнейший ресурс фирмы и будет использоваться с возрастающей эффективностью.

3. В рамках тех же проблем лежит и серьезное внимание, уделяемое руководителем техническому оснащению своего персонала.

В данном случае несущественно, идет ли речь о компьютерной базе, транспорте, средствах связи или ином техническом обеспечении сбытовой службы.

4. Исключительно важным элементом следует считать систему взаимоотношений руководителей и подчиненных. X. Маккей выделяет четыре составляющие:

• Руководитель должен как можно чаще общаться с подчиненными и уделять серьезнейшее внимание индивидуальной работе с ними.

Приведем в связи с этим схему (рис. 4.3), которая хорошо зарекомендовала себя на практике и дадим некоторые пояснения:

> термин «код 5» означает деление всего персонала на категории: О — незаменимые; 1 — труднозаменимые; 2 — заменимые; 3 — легкозаменимые; 4 — нуждающиеся в замене;

> «система «Л — X — ЗН» означает систему оценки, при которой руководитель на каждом последующем шаге выделяет лучшего и худшего работника подразделения, вплоть до момента появления «зоны неразличимости», в которой уже трудно провести такое выделение;

> термин «другое мнение» означает привлечение к оценке других руководителей или даже наиболее авторитетных рядовых работников;

> ГНУ — группа некоторых улучшений;

> ПГ — проблемная группа.

• Маккей рекомендует такую систему общения с подчиненными, когда им становится ясно, что руководитель службы рассматривает их не столько как своих подчиненных, сколько как компаньонов и соратников по общему делу. Заметим, что одним из наиболее эффективных видов стимулирования сбытового персонала во всех странах считается предоставление сбытовикам хотя бы небольших прав собственности (прежде всего акций фирмы).

160

4.2.

Рис. 4.3. Индивидуальная работа с подчиненными

• Подчиненные должны постоянно ощущать, что руководитель думает о них, заботится не только об эффективности их работы, но и (в разумных пределах) об их благополучии вообще. Это, безусловно, общее правило для руководителей всех подразделений и уровней особенно важно для сбы

161

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

162

тового персонала, поскольку современный сбытовик, как правило, проводит довольно много времени вдали от семьи, в поездках, на встречах с различными людьми, одним словом, в условиях, которые могут и не быть достаточно комфортными, а нередко имеют просто негативную бытовую и психологическую окраску. Это особенно остро проявляется в условиях сегодняшней России. Именно по всем этим причинам сбытовики как раз и нуждаются в особом внимании руководителя к их нуждам и заботам, в постоянном ощущении того, что руководитель думает об их благополучии.

• Одно из главных требований — умение руководителя замечать и ценить хорошую работу своих подчиненных. Здесь следует прежде всего отметить один важный момент, связанный с различными условиями работы разных сбытовиков и с крайне жестким влиянием этих условий на конкретные результаты их работы. Без преувеличения можно сказать, что ни одна другая служба в фирме не испытывает столь жесткого влияния. А это, в свою очередь, означает, что руководитель сбытового персонала должен быть достаточно тонким психологом, умным аналитиком и, конечно же, грамотным начальником, постоянно показывающим своим подчиненным, что его оценки объективны и взвешенны. Руководитель сбытовой службы, который замечает только проданные тонны и полученные рубли, в значительной мере не отвечает указанным требованиям, поскольку умение заметить и оценить хорошую работу подчиненного, безусловно, включает в себя и умение руководителя заметить какой-то новый прием и метод, используемый подчиненным; и его готовность прийти на помощь коллеге; и старательность в самообразовании; и много другое, что не приносит немедленной отдачи, но сулит в перспективе серьезный рост потенциала службы.

5. Справедливая оплата — наиболее важное требование к профессиональному и, если угодно, человеческому уровню руководителя, поскольку создание такого рода системы с учетом специфики службы сбыта — исключительно сложная и в высшей степени творческая задача.

Не случайно вся следующая глава пособия как раз и посвящена ее возможным решениям. В рамках же этого пункта мы только отметим, что любая попытка переложить создание такого рода системы на экономическую службу была бы изначально ошибочной. Выше мы отмечали, что ключевой концептуальный подход современного управления сбытом заключается в одновременном формировании плановых заданий по продажам, механизмов ценовой работы и работы с оборотным капиталом, а также системы оплаты труда сбытовиков. Основной смысл подхода как раз и состоит в том, чтобы руководители сбытовых служб и подразделений совместно со своим персоналом разрабатывали все части этого комплекса самостоятельно, поскольку только они досконально знают специфику своей работы и могут оценить влияние каждого из элементов комплекса и их

4.2. Эффективное управление торговым персоналом

совместные влияния на эффективность продаж в фирме. Другой вопрос, что к этой работе постоянно привлекаются финансисты фирмы и ее экономисты. Именно такой командный подход и дает в конечном итоге полноценную систему оплаты и стимулирования труда сбытового персонала.

6. В структуре Маккея есть замечательный элемент, значение которого следует отметить особо. Автор формулирует его так: «Нужно нанимать на работу людей, которые думают не так, как вы, нашли то, чего не нашли вы, и предложили то, чего не предложили вы». В чем глубокий смысл этого высказывания X. Маккея?

Есть многочисленные замечания выдающихся менеджеров, которые постоянно подчеркивают, что истинная ценность подчиненного во многом определяется именно его способностью подходить к решению вопросов иначе, нежели его руководитель, и отыскивать находки, которые не найдены его начальством.

7. Если все отмеченные выше пункты так или иначе имеют позитивный характер, то заключительное требование структуры Маккея может рассматриваться как своего рода противовес, а точнее, абсолютно необходимое дополнение уже негативного характера. X Маккей четко указывает на то, что ценнейшее качество настоящего руководителя — умение достаточно быстро и без больших потерь для психологического климата в коллективе расставаться с людьми, которые «страдают хроническим невыполнением поставленных перед ними задач».

И вновь подчеркнем: это абсолютно очевидное требование для любого хорошего управленца. Но в условиях специфической работы по продажам продукции фирмы оно приобретает черты своего рода императива. Действительно, плохо работающий экономист, производственник, снабженец и любой другой рядовой специалист, конечно же, наносят тот или иной ущерб эффективности деятельности предприятия. Но плохо работающий сбытовик, особенно в условиях относительно небольших сбытовых коллективов

163

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

средних и малых фирм-производителей, может поставить под угрозу финансовое состояние фирмы, ее взаимоотношения с важнейшими группами клиентуры и конкурентную позицию в отношении наиболее опасных фирм соперников. Поэтому в продажах умение быстро принимать и реализовы-вать такого рода решения играет во многих случаях определяющую роль. С другой стороны, опасность потерять ценного работника в условиях, когда основная часть сбытовиков — творческие, со своей непростой спецификой профессионалы, столь же велика. А следовательно, то качество, о котором идет речь, приобретает ценность лишь постольку, поскольку руководитель умеет достаточно точно оценивать заслуги и достижения подчиненных, равно как и промахи и ошибки, умеет гибко приспосабливаться к некоторым, иногда довольно сложным особенностям их характеров и поведения и жестко обеспечивает в то же время главное: безусловное выполнение поставленных задач. Именно здесь очень важно вспомнить и о другом интересном замечании X. Маккея. Задавая вопрос о том, что должно интересовать руководителя в подчиненном, X. Маккей предлагает следующую схему (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Черты оценки работника

Ее содержание не нуждается в комментариях, а вот одно замечание относительно связи схемы с рассматриваемым вопросом уместно сделать.

Когда речь идет о том, как сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи, эта нехитрая схема помогает формировать обоснованную оценку. Пройдемся по ней в рамках простейшей таблицы (табл. 4.6).

Попытаемся обобщить все, что представлено в табл. 4.6, и даже на уровне самого поверхностного анализа увидим, что достаточно опытный и

164

4.2. Эффективное управление торговым персоналом Черты Содержание На что способен Именно здесь и должен решаться вопрос: стоило ли ему вообще ставить данную задачу? Его слабости Были ли они учтены при постановке задачи? Чем его можно заинтересовать Насколько правильно были выбраны инструменты стимулирования в связи с поставленной задачей? Может ли он измениться Не следует ли из нерешенной задачи,

что данный сбытовик должен в значительной мере

измениться как профессионал и член коллектива? Достиг ли он «порога некомпетентности» Не имеет ли место положение, при котором поставленная задача по самому своему существу выходит за этот порог и, следовательно, была не под силу данному сбытовику по определению? На этом можно было бы и закончить рассмотрение этого вопроса, однако в контексте развиваемой в учебнике концепции тотального вовлечения всех сотрудников службы сбыта в систему принятия решений целесообразно уделить особое внимание именно «концепции участия». Согласимся, что именно здесь и могут быть самые серьезные «подводные камни» в отношении эффективного управления процессом продаж. Действительно, поскольку и само планирование продаж, и разработка обеспечивающих механизмов и механизмов стимулирования, и развитие службы сбыта, и, конечно, развитие рынка и отношений с клиентурой являются плодом коллективных усилий всей службы, то любой сбой в процессе вовлечения в принятие

165

компетентный руководитель может совершить серьезную ошибку при оценке тех или иных результатов подчиненного, если он (руководитель) не будет постоянно и всесторонне интересоваться теми составляющими, которые представлены в левой части табл. 4.6. С другой стороны, следует определенно признать, что руководитель, отвечающий первым шести требованиям структуры Маккея, в значительной мере гарантирован от такого рода ошибок. Итогом всего сказанного может послужить замечание Харви Маккея относительно того, как он видит эффективное руководство: «Не руководство, а деликатная и умная опека подчиненных — это и есть идеал работы руководителя».

Таблица 4.6

Формирование оценки работника

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

166

решений должен был бы стать катастрофическим для всей системы. Отсюда — особое внимание к этому вопросу.

В свое время Р. Танненбаум и Ф. Массарик предложили систему критериев эффективного участия подчиненных в принятии решений. Рассмотрим каждый из этих критериев в контексте специфики работы и задач службы сбыта.

1. Должно быть достаточно времени на то, чтобы обеспечить эффективное участие персонала в принятии решений. Это положение для сбыта заставляет грамотного руководителя делить все сбытовые задачи на две категории. Назовем их условно «критичные по познанности» и «критичные по времени». Совершенно очевидно, что к первой группе относятся все плановые задачи, охватывающие элементы системы управления сбытом, о которых шла речь выше. И таким образом, в условиях стандартного сбытового планового цикла и хорошо организованного сотрудничества сбытовиков в рамках рабочих групп выполнение этого требования становится вполне реалистичным.

С другой стороны, в сбыте возникают задачи, «критичные по времени». К ним, безусловно, относятся следующие события: внезапные рыночные решения конкурентов, неожиданные действия клиентуры, резкие изменения экономических, политических и социальных элементов внешней среды и т. д. Внешне дело обстоит таким образом, что это как раз тот класс задач, где решения принимаются руководителем единолично и нет времени на включение механизмов участия. Однако здесь существует серьезная и «специфически сбытовая» опасность. Речь идет о том, что такого рода флюктуации возникают на рынке весьма и весьма часто. И в «лобовом варианте» понимания этого элемента структуры Танненбаума-Мас-сарика может сложиться положение, когда руководитель то и дело вмешивается в деятельность подчиненных. И следовательно, резко ухудшаются возможности эффективного руководства. Чтобы этого не происходило, грамотное управление использует в сбыте два основных подхода. С одной стороны, это предоставление максимальной самостоятельности рядовым сбытовикам в принятии решений на своем уровне, а с другой — овладение всем персоналом службы, а ее руководителями в первую очередь, техниками типа обычной «мозговой атаки», «разносной атаки», «атаки на корточках» и другими того же рода приемами, обеспечивающими то, что можно условно назвать «процедурами мини-участия».

2. Затраты на участие должны быть меньше выгод решения. Вот здесь специфика сбыта проявляется особенно жестко, поскольку, в отличие от подавляющего большинства других подразделений фирмы, для сотрудников сбыта можно достаточно точно рассчитать условную стоимость их рабочего времени, выраженную в стоимостных, а иногда в неких натуральных показателях, связанных с продажами. Более того, эти оценки только для сбыта могут быть достаточно четко индивидуализированы в зависимости от харак

4.2. Эффективное управление торговым персоналом

167

тера работы и конкретных результатов того или иного менеджера по продажам. Соответственно, у руководителя службы или подразделения появляется объективная оценка, связанная с этим вторым положением структуры.

3. Безопасность участия для рядовых сотрудников и обеспечение устойчивости и неизменности авторитета руководителя. Здесь вряд ли специфика сбыта может что-то добавить к основному требованию. В конце концов следует признать тот очевидный факт, что умный руководитель создает высокопрофессиональный и «управленчески взрослый» коллектив, в котором вне зависимости от характера и остроты дискуссии (или иных форм обмена мнениями) никогда не ставится под сомнение авторитет руководителя, а спор подчиненного с руководителем — естественное и позитивно воспринимаемое явление. Отметим при этом, что даже беглый взгляд на обсуждавшуюся выше структуру требований к руководителю сбыта однозначно показывает, что эта опасность вряд ли может серьезно угрожать эффективному сбытовому коллективу.

4. Секретность обсуждаемой информации. И это требование воспринимается сбытовиками совершенно нормально, поскольку они постоянно находятся в системе достаточно конфиденциальных взаимоотношений со своей клиентурой, использования нередко секретных финансовых схем, ознакомления с закрытой маркетинговой информацией.

5. Должны быть хорошо отработаны каналы системы, участия. В данном случае неважно, будут ли это совещания, беседы один на один, обмен письменной информацией и служебными записками и т. д. Но вот что важно в этой связи отметить: способность к коммуникации разного рода и умение использовать для этого самые разные каналы — неотъемлемая черта хорошего сбытовика. Вполне понятно поэтому, что обеспечение такого рода каналами собственной системы участия никак не является хоть сколько-нибудь трудной задачей для серьезного сбытового коллектива и его руководства. Отметим лишь в этой связи гигантски возрастающую роль электронных средств, особенно электронной почты (это обстоятельство неоднократно подчеркивал Билл Гейтс). Развитие современной телекоммуникации особенно важно для сбытовиков в силу того, что они значительную часть времени проводят вне офиса, и такого рода телеконференции как важнейший инструмент системы участия для них являются исключительно важными. Заметим, что практически все крупные и часть средних фирм Запада уже взяли на вооружение электронные средства связи именно как важнейший канал системы участия.

6. Обучение участию. Этот заключительный элемент структуры Тан-ненбаума-Массарика также исключительно адекватен самой природе сбытовой деятельности. И понятно почему. В определенном смысле технику продаж можно трактовать как систему участия сбытовика в выработке и принятии решений потребителем. Но в контексте обсуждаемого вопроса дело выглядит еще интереснее. Важнейшая заповедь профессионального

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

168

продавца — работать так, чтобы покупатель воспринимал решение как выработанное им самим. Но это же является и важнейшим моментом системы участия. Следовательно, именно в службе сбыта система участия, как правило, не вызывает негативных эффектов типа жесткого навязывания идей, мнений, точек зрения и т. д.

Таким образом, анализ структуры показывает, что в рамках современного подхода к управлению сбытом нет никаких серьезных препятствий к тому, чтобы это подход базировался на концепции участия.

И одно небольшое замечание относительно роли руководителя и его этических позиций. В каком бы виде ни рассматривать систему участия, понятно, что она ведет к выработке нескольких вариантов приемлемого решения. Конечно, выбор одного из них — дело руководителя, но все равно проблема авторства варианта стоит зачастую весьма остро. Поскольку это так, грамотный руководитель сбыта всегда должен помнить замечание президента Р. Рейгана, адресованное руководителям всех рангов и уровней: «Вы можете добиться удивительных успехов, если вам не важно, кто именно является автором принятого вами решения». Здесь один из выдающихся американских президентов дает прямой недвусмысленный совет, который сводится к тому, что «если вы — умный начальник, то при любом удобном случае вы не только делитесь своими наиболее интересными идеями с подчиненными, но и создаете условия, при которых они искренне считают себя авторами этих идей».

Высокий уровень менеджмента в сбытовой службе, безусловно, предполагает адекватное распределение работы, а следовательно, и сбытовых заданий между сбытовиками. Это незыблемая основа справедливости управления в самом высоком понимании этого слова. И в этом смысле эффективное формирование так называемых сбытовых квот можно рассматривать одновременно и как основу грамотного управления, и как его естественный результат.