9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры

Формирование, анализ и оценка альтернативных структур канала — наиболее сложные вопросы в алгоритме дизайна. Практически все исследователи-маркетологи согласны с тем, что до настоящего времени не выработано каких-то достаточно формализованных приемов и методов определения оптимальной структуры.

Формирование и оценка альтернативных структур канала

Придерживаясь концепции Б. Розенблома, определим, сколько принципиально различных структур канала может быть предложено к рассмотрению. Это важная постановка, поскольку уровневость канала может быть весьма и весьма высока, и в этом случае число рассматриваемых альтернативных вариантов возрастает практически до неограниченных величин. Возьмем для примера структуру канала, достаточно характерного для японской системы дистрибьюции, где высокие характеристики уровневости — нормальное явление, поскольку исключительно важная роль выполнения различных функций в каналах принадлежит многочисленным посредникам. Этот пример иллюстрирует два приведенных выше положения: с одной стороны, на уровень канала влияет

330

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка

огромное число факторов, и в данном случае мы говорим о японской национальной традиции делать каналы высокой уровневости, а с другой — чем выше уровневость использования каналов, тем более значительным может быть число вариантов, включаемых в рассмотрение.

Рассмотрим интенсивность распределения, которая может иметь место в различного рода каналах. Существуют три вида интенсивности распределения: эксклюзивное, селективное и интенсивное (рис. 9.3, 9.4).

Рис. 9.3. Теснота связей производителя с участниками канала Источник: ЛозепЫот, 1995.

331

Глава 9. Дизайн канала распределения

Рис. 9.4. Взаимосвязь между «теснотой связи» и интенсивностью дистрибьюции |К(^спЫоп1, 1995, р. 200-2001]

Обратим внимание на несколько характерных моментов, имеющих непосредственное отношение к существу проблемы формирования и оценки альтернативных структур канала, а также к вопросу о том, где располагается и каким образом перемещается центр управления продажами в рамках структуры канала. Сам по себе тип распределения жестко связан с характером товара и особенностями его производства, хотя в отдельных случаях эта связь может включать и рассмотрение жизненного цикла товара. Редкие товары как с точки зрения характеристики самого товара, так и с точки зрения используемых при его создании материалов, технологий будут требовать эксклюзивного распределения. И по мере того как товар становится все более распространенным, а затем и массовым, этот вид распределения последовательно переходит в селективное, а затем и в интенсивное. Если речь идет, например, о редких произведениях искусства, супердорогих автомобилях, яхтах и т.д., то имеет место исключительно эксклюзивное распределение.

332

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

333

изведение, которое создает художник, может быть предназначено для персонального заказчика или же выставляться на открытом аукционе. В этих примерах важна теснота связей. И, как видно, степень тесноты связей по мере движения от эксклюзивного к интенсивному распределению четко и определенно нарастает. В этом смысле весьма показательно, что связи, например, производителей крупной дорожно-строительной техники и покупателей определяются как очень тесные, в то время как связи производителей автомобилей и их конечных покупателей — как недостаточно тесные. Особое значение имеет перевод термина «теснота связей» прежде всего в такие категории как сервис, удовлетворенность потребителя и центр управления продажами. Действительно, если необходим серьезный, крупномасштабный и длительный сервис, такие связи и должны быть достаточно тесными, т. е. гарантирующими эффективное восприятие нужд потребителя в процессе использования товара и адекватные усилия по формированию его удовлетворенности. И наоборот — производитель может без больших потерь для себя «упустить» эти связи, передав их в руки разнообразных посредников, если речь идет о более простых, массовых и не требующих сервиса товарах.

Наконец, если задать вопрос о видах посредников, которые следует рассматривать в различного рода шкалах, то в основном мы выделяем для России пять ключевых видов посредничества: дистрибьютор, дилер, консигнатор, розничная система, торговый агент. Теперь можно определить число возможных вариантов структур, которое должно рассматриваться как «минимально реалистичное». Под этим условным термином понимаем следующее: именно параметры приведенных выше трех характеристик канала как раз и определяют минимальный набор возможных вариантов его структуры (3x3x5 = 45).

Этот простой арифметический расчет показывает теоретически возможный минимум.

1) рыночные факторы;

2) факторы товара;

3) факторы фирмы-производителя;

4) факторы посредника;

5) факторы окружающей среды.

Глава 9. Дизайн канала распределения

Рис. 9.5. Факторы, влияющие

выбор структуры канала

Простейший пример. Зачастую производитель сложных технических систем, дорогостоящих и требующих сложного сервиса, рассуждает самым простым образом: их следует продавать исключительно непосредственно от производителя к конечному потребителю, используя только канал нулевого уровня. Это объясняется тем, что сложность системы и достаточно длительные контакты с покупателем требуют незаурядной квалификации продающего персонала и его постоянной теснейшей связи с предприятием-производителем. Все это верно до определенной границы — нетрудно представить случай, когда мощности и развитие технического потенциала данной фирмы вполне позволяют ей обеспечивать этими системами го

на

334

Прежде чем перейти к их подробному рассмотрению в разрезе каждой из групп, сделаем важное с точки зрения практики замечание.

При всей безусловной важности рассмотрения будущих вариантов канала через призму приводимого ниже материала нередки случаи, когда одно-единственное соображение как раз и будет тем самым главным и решающим, которое и должно определить структуру канала без какого бы то ни было факторного анализа.

9.2.

335

раз до большее число потенциальных покупателей. И совершенно неочевидно, что ей следует до невероятных размеров раздувать свою службу продаж со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вот тогда проблема факторного анализа возникает в полном объеме даже и для таких предприятий. Обратимся теперь подробнее к рассмотрению отдельных групп факторов.

1. Переменные рынка включают в себя анализ и оценку четырех основных характеристик: географию рынка; размеры рынка; плотность рынка; рыночное поведение потребителей. С точки зрения географии в первую очередь рассматриваются характеристики дальности, поскольку дистанции от производителя до соответствующего рынка могут быть кардинально различными, начиная от региона производителя и до другого континента. Поскольку же эти расстояния существенно влияют на будущую цену товара (как цену для конечного покупателя, так и ценовую структуру канала в целом), то понятна и значимость этой характеристики. Что касается размеров рынка, то здесь в первую очередь решающую роль играет число потенциальных покупателей. Чем выше эта характеристика, тем больше интереса проявит производитель к работе на данном рынке, но нужно все же решить: следует здесь работать самому или же «отдать» этот рынок в руки хорошо знающего и имеющего опыт работы на этом рынке посредника. Дополнительную и важную информацию для такого рода оценок несет третий фактор — плотность рынка. Так, например, если говорить не только о выборе структуры канала и посредника, но, например, о таком важнейшем вопросе, как сервис, плотность покупателей становится в некоторых случаях решающим фактором. Наконец, еще одна факторная оценка теснейшим образом связана с поведением потребителей на рынке. Ответы на вопросы: как покупают, где и когда — могут внести ясность в подбор будущей структуры канала. Например, если покупатели предпочитают делать комплексные и масштабные закупки в крупных универмагах, гипер- и супермаркетах, будет одно решение вопроса.

2. Структурирование группы факторов, связанной с характеристиками продукта, — крайне непростое дело. И конечно, именно в этой группе специфика товаров и творческое отношение маркетологов к формированию структуры группы должны проявляться особенно сильно. Тем не менее те параметры, которые приведены ниже, можно рассматривать как некую осредненную и наиболее часто встречающуюся в практике совокупность. Рассмотрим ее подробно. Назначение продукта, его функциональ

Глава 9. Дизайн канала распределения

ная ориентация, конечно же, являются первым шагом рассмотрения хотя бы по той простой причине, что, формируя альтернативные структуры, можно ориентироваться на некие традиции и сложившуюся практику структуры продаж данного товара. Что касается необходимости предпродажной подготовки, установки и сервиса, то мы уже касались важности этой характеристики для выбора структуры канала и оценки посредников. Довольно интересной характеристикой является тот «набор», в котором продается продукт. Речь идет о тех товарах и/или услугах, для которых характерны сопутствующие товары и услуги, расширение их функциональных возможностей через таковые. Даже самый простой ответ на вопросы: имеет ли посредник возможность торговать этими продуктами и насколько сравнительно эффективны будут в этом случае поставки сопутствующих товаров непосредственно от производителя или от посредника, уже обеспечивает некий заметный вклад в структурирование канала.

Без комментариев отметим вес и габариты продукта: очевидно, что чем масштабнее эти характеристики, тем больше вопросов возникает в логистике и тем намного проблемнее становятся многоуровневые структуры каналов. Характеристики сохранности продукта, конечно же, особенно важны, например, для пищевых и химических товаров. Эти характеристики, в свою очередь, также заставляют думать о длине канала, времени и адекватных условиях хранения на складе. Стоимость продукта, по-видимому, является наиболее простым для факторной оценки канала параметром. Чем ниже стоимость, тем меньше чисто финансовых возможностей включить в работу значительное число посредников. Совершенно справедливо и обратное.

Наконец, еще две характеристики дополняют сделанное выше факторное рассмотрение. Прежде всего речь идет о степени стандартизации продукта. Соответственно, чем она выше, тем больше возможностей включить самые разные виды посредников в работу в канале. Или иначе: чем стандартнее товар, тем в большей мере может работать с ним даже и не очень квалифицированный посредник. Что касается последней характеристики в этом перечне — степени новизны продукта, то она напрямую связана с товарной стратегией в канале. И именно в контексте этой стратегии данный фактор и надо рассматривать. Мы же в качестве примера приведем следующее соображение. Если изделие обладает существенной новизной по отношению к тому товару, который ранее продавал этот посредник, то рассмотрение только этого фактора уже может являться основанием для возникновения проблемы реструктурирования канала.

3. Переменные факторы производителя как минимум должны включать четыре характеристики: масштабы кампании, ее финансовое состояние, уровень квалификации и опыт управленцев и, конечно же, стратегии и цели развития компании. В отношении первого и второго факторов все

336

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

ясно (по-видимому, чисто теоретическим является вариант, когда крошечная по размерам и финансово слабая компания вдруг начинает делать длинные каналы). А два других фактора рассмотрим подробнее.

Управление в канале — исключительно сложная, комплексная и требующая высочайшей квалификации сбытовиков проблема. Отсюда следует значимость третьего фактора, поскольку в противном случае канал начинает управляться кем-то из более сильных посредников, а сама служба продаж фирмы становится если и не игрушкой в его руках, то во всяком случае «подчиненным» элементом. А такое положение и есть абсолютный отход от развиваемой в учебнике концепции управления продажами. Другой вопрос, что эти в общем верные положения нельзя доводить до некоторого «предела разумности»: не требует доказательств тот факт, что профессиональный уровень и опыт управленцев фирмы, если она хорошо сохраняет свои кадры, растут одновременно с ростом фирмы и развитием ее дистрибьюции. Именно это и имеется в виду, когда обсуждается третий фактор.

Что касается стратегии и целей, то почему они рассматриваются в последнюю очередь во второй группе факторов и не анализируются изначально? Ответ достаточно прост, если еще раз внимательно обратиться ко всему материалу по факторному анализу. Действительно, если рассматривать этот фактор в самом начале анализа, то для его оценки просто не было бы никаких рациональных оснований. Когда же данный фактор рассматривается уже на базе факторного анализа практически по трем группам факторов, есть исключительно надежная основа для решения действительно глобального вопроса. Его можно сформулировать так: имеются ли серьезные основания, которые дает весь проведенный выше анализ, для встраивания будущих альтернативных структур канала в существующую стратегию и цели развития фирмы? И можно без преувеличения сказать, что помимо «прямой задачи» здесь имеет место и обратная. Ее суть в том, что анализ и оценка структуры каналов могут достаточно серьезно поставить вопрос о правильности выработанной ранее стратегии и тех целей, которые ее использование преследует. В этом смысле все задачи дистрибь-юции обладают уникальными верифицирующими свойствами, и при грамотном факторном анализе они заставляют, с одной стороны, еще раз убеждаться в правильности стратегических ориентиров фирмы, а с другой — вновь и вновь задумываться над вопросом, почему эти стратегические ориентиры не увязываются в полной мере с предполагаемыми характеристиками дистрибьюции.

4. Переменные посредника, включенные в факторный анализ, на самом деле не являются таковыми в полном смысле этого термина и с точки зрения последнего шага алгоритма (отбора посредников). Четыре характеристики: доступность посредника; возможности посредника в отношении охвата рынка; стоимость услуг посредника и, наконец, возможно

337

Глава 9. Дизайн канала распределения

338

сти сервиса, обеспечиваемые посредником, как раз и служат теми входными барьерами для того, чтобы изначально вычленить некоторые параметры — ограничители входа в дистрибьюторскую систему фирмы. В данном случае речь будет идти о том, что на основе всего предшествующего анализа маркетологи фирмы совместно со сбытовиками сформулируют некие «предельные величины», ниже (или выше) которых фирма уже не будет рассматривать какие-то варианты на последнем шаге алгоритма. Так, например, выделив стоимость услуг посредника, приемлемую с точки зрения конечной цены продажи товара потребителю, аналитики-маркетологи уже тем самым в значительной мере ограничили и длину канала, поскольку наценки тех или иных посредников, а соответственно, суммарная наценка по каналу в целом — достаточно стандартизованные относительные величины.

5. Переменные окружающей среды характеризуют ту экономическую, социальную, экологическую, технологическою и юридическую среду, в рамках которой будут анализироваться вероятные альтернативные структуры канала. Особое место среди них будет занимать характеристика конкурентной среды. Напомним, что, рассматривая структуру алгоритма планового цикла, мы особо отмечали, что в два его блока прямо или косвенно исследуют как раз характеристики внешней среды. Поскольку же данные этого блока анализируются постоянно и систематизируются при каждом очередном плановом цикле, то здесь не требуется специальный факторный анализ. Маркетологи и сбытовики используют уже имеющуюся информацию, но адаптируя ее к вопросам, связанным со структурированием каналов. Например, если речь идет об исключительно жесткой конкурентной обстановке и борьбе за наиболее эффективные каналы, руководство службы сбыта занимает вполне определенную позицию в отношении создаваемой системы дистрибьюции. Наоборот — весьма умеренная острота конкурентной борьбы и высокая доступность каналов способствуют принятию противоположных решений.

В ряде пособий рассматривается и шестая группа факторов, которые определяются как поведенческие. Такой анализ, безусловно, обогащает картину, но, по нашему мнению, в российских условиях будет в подавляющем большинстве случаев излишним, дорогостоящим и менее информативным мероприятием. У нас пока отсутствует собственный опыт исследования поведения потребителей, и подавляющее большинство российских фирм может ограничиться более или менее ясными ответами на вопрос четвертого фактора первой группы. Разумеется, по мере накопления такого опыта и включения в маркетинговый анализ все больших объемов изучения поведения потребителей можно будет расширить факторный анализ за счет этой шестой группы.

Таким образом, комплексное рассмотрение каждой группы факторов дает весьма интересные представления о том, какие альтернативные струк

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

339

туры принципиально могут быть сформированы и задействованы фирмой в практике ее дистрибьюции. В то же время возникает естественный вопрос о методическом подходе к данному факторному анализу, и здесь мы должны определенное внимание уделить рассмотрению такого интересного метода неформального анализа, как использование так называемых базовых эвристик.

Термин «базовая эвристика» обозначает некоторое утверждение, которое следует из факторного анализа и является самоочевидным. Иными словами, базовая эвристика позволяет определить некоторый элемент будущей альтернативной структуры (или, наоборот, исключить этот элемент из рассмотрения), поскольку анализ по тому или иному фактору без дополнительных доказательств показывает, что такого рода вывод (утверждение) вполне согласуется с коммерческой практикой и здравым смыслом. Приведем в связи с этим примеры некоторых базовых эвристик.

• Чем больше вес и габариты товара, тем более коротким должен быть канал.

• Чем выше стоимость товара, тем большую наценку он «выдерживает» и тем большее количество посредников может быть вовлечено в его продвижение.

• Чем масштабнее география рынка, тем более необходимы длинные каналы.

• Чем выше необходимость предпродажной подготовки и сервиса, тем больше ограничения по выбору дистрибьюторов.

• Чем меньше срок хранения товара, тем короче должен быть канал.

• Чем прочнее финансовое положение компании, тем могут быть длиннее каналы, которые она может себе позволить, и т. д.

Как видно из приведенных выше примеров, базовые эвристики абсолютно просты по содержанию и не претендуют на роль инструмента непосредственного формирования структуры канала. Важно отметить также и еще одну особенность базовых эвристик: двойственный характер некоторых из них. Приведем пример. Выше мы ввели в базовой эвристике утверждение относительно связи финансового положения фирмы и возможности использования ею длинных каналов. Но можно утверждать и обратное: чем прочнее финансовое положение фирмы, тем меньше она нуждается в посредниках, поскольку может развернуть собственный весьма значительный сбытовой аппарат. Тогда возникает естественный вопрос: какое же из этих утверждений приемлемо и на что оно заставляет ориентироваться? Или более жестко: какой смысл в базовых эвристиках, которые содержат взаимоисключающие возможности?! Ответ тем не менее очевиден: смысл базовых эвристик с двойственными толкованиями заключается прежде всего в том, что они показывают неограниченность возможностей фирмы с точки зрения рассматриваемого фактора. Соответственно,

Глава 9. Дизайн канала распределения

340

фирма, обладающая прочным финансовым положением, не должна ограничивать себя длиной канала, и при формировании альтернативных структур решающую роль будут играть и другие факторы. Таким образом, базовая эвристика придает рассматриваемому фактору ту или иную роль. Поскольку это так, то возникает и другой естественный вопрос: каким образом работать с множеством базовых эвристик?

Даже если принять во внимание выделенные выше пять групп факторов и предположить, что по каждому из них может быть найдена хотя бы одна базовая эвристика, то получается, что всего в распоряжении маркетолога-аналитика будет около тридцати такого рода утверждений. Естественный дальнейший ход работы с ними — рассмотрение всей этой «мозаики» и формирование на этой основе некоторых ограничителей, которые уменьшат число альтернативных структур, которые следует рассматривать уже более подробно, оценивать и отбирать. Приведем в качестве примера таблицу такого рода оценок и ограничений, сформированную на основе материала [ЯозепЫот, 1995] (табл. 9.1). Как видно из табл. 9.1, в рассмотрение при выборе альтернативных структур канала включается и ряд факторов, не учтенных в перечне, и некоторые факторы, имеющие тот же смысл, но сформулированные иначе. Так, например, в табл. 9.1 рассматривается целевая ориентация производителя в отношении того, рассчитывает ли он на роль общенационального продуцента или же выступает как региональный производитель. По существу, сюда вкладывается совершенно тот же смысл, который в рассмотренных факторах отражен характеристикой «размеры рынка». Таким образом, набор факторов в приведенных пяти группах должен затем адаптироваться, видоизменяться и расширяться с учетом специфики производителя, рынка и товара.

Поскольку факторный анализ выполнен, появляется возможность сформировать несколько альтернативных структур канала, вводя в рассмотрение и такие переменные, как интенсивность продаж и вид посредника. На рис. 9.6-9.7 представлены такого рода альтернативные структуры. Отметим при этом любопытную деталь: на рис. 9.6, где представлены альтернативные структуры каналов для продавца химической продукции для плавательных бассейнов, по существу, показан некий шаг анализа, который можно назвать «дофакторный». Как видно из рисунка, у этого производителя существуют пять основных альтернативных возможностей формирования структуры канала, и для существенного сужения их круга теперь можно провести факторный анализ. На рис. 9.7 представлено большинство вариантов структур как для сбыта потребительских, так и производственных товаров, в пределах от нулевой уровневости до четырехуровневого канала. Достаточно очевидно, что даже если по итогам факторного анализа производитель приходит к необходимости окончательной оценки и отбора всего лишь трех-пяти структур, то и тогда необходим адекватный методический подход.

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

Рис. 9.8. Выбор оптимальной структуры канала

Практически ни у кого из исследователей данного вопроса не вызывает сомнений необходимость начинать анализ с финансовых оценок возможностей создания и использования той или иной структуры.

Методика такого рода комплексной оценки хорошо известна из теории и практики финансового менеджмента, поэтому мы здесь остановимся

345

Окончательный выбор оптимальной структуры канала

Некоторые авторы [г1о8епЫогп, 1995] придерживаются точки зрения, согласно которой для окончательного выбора канала могут быть использованы несколько различных методов: финансовые оценки, оценки с точки зрения системы менеджмента, эвристические подходы и т. д. По нашему мнению, каждый их этих подходов должен рассматриваться только как часть единой комплексной оценки, результатом которой явится оптимальная для данной фирмы и ее стратегии структура канала. Придерживаясь этой позиции, рассмотрим указанные составные части данного комплекса (рис. 9.8).

Глава 9. Дизайн канала распределения

346

только на связи этой оценки с наиболее важными элементами системы управления продажами.

Если речь идет о некотором реформировании каналов, исходящем из возникших в продажах фирмы проблем, то соответствующие расчеты делаются на вариантной основе в рамках очередного планового цикла формирования, рассмотрения и защиты соответствующего плана продаж. Однако необходимо включение некоторых проектных инвестиционных оценок, которые имеют непосредственное отношение к планам реформирования сети. Так, например, необходимо оценить инвестиционные затраты, связанные с формированием сбытовых отделений фирмы в тех или иных регионах, но одновременно схожая задача может быть в том случае, если даже из анализа по первым четырем шагам алгоритма видно, что придется оказывать существенную помощь независимым посредникам, скажем, в создании складов, налаживании определенных элементов транспортной логистики и т. д. Далее следуют вопросы, связанные с потребностями в оборотном капитале и эффективностью его использования. Все это рассматривается в контексте будущих вероятных продаж, и, конечно, это наиболее сложный пункт анализа. Действительно, хотя проблемы, возникающие в каналах, а затем цели, задачи и факторный анализ более или менее четко структурируют необходимые изменения, сам прогноз будущих продаж после этих изменений имеет весьма высокую степень неопределенности и соответствующие риски (см., напр. [Байе, 1999]).

Если речь идет о формировании новой структуры (для вновь создаваемой фирмы или ее отделения), то должна быть повторена уже известная процедура, а также учтены ориентирные оценки того, во что может обойтись сотрудничество с тем или иным посредником (каковы могут быть необходимые инвестиционные вложения, какой более или менее «стандартизованный» уровень наценки будет присущ ему, каких затрат потребует программа поддержки дистрибьюторов и т. д.). Расширение практики реструктуризации каналов и необходимость адекватных финансовых оценок в конечном итоге должны способствовать тому, что финансовая дирекция фирмы-производителя, маркетологи и служба продаж накопят и систематизируют необходимое количество финансовых нормативов, позволяющих аналитикам фирмы достаточного быстро и с приемлемой степенью надежности дать адекватную финансовую оценку синтезированным альтернативным структурам канала. В любом случае финансовая оценка как базис отбора оптимальной структуры канала позволяет исключить явно неприемлемые с финансовой точки зрения варианты, после чего и можно переходить к следующей процедуре оценки.

Далее целесообразно произвести оценку с точки зрения возможностей опыта управленцев фирмы, а также уровня менеджмента в ней.

Здесь анализируются основные функциональные области менеджмента фирмы и прежде всего организация, планирование, учет, мотива

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

347

ция персонала и информационная составляющая фирменного менеджмента. Анализ ведется с позиций основного вопроса: сможет ли соответствующая область фирменного менеджмента справиться с теми задачами и вероятными проблемами, которые возникнут в процессе работы в такой структуре канала? Сделаем одну важную оговорку: мы не случайно говорим именно об уровне менеджмента в фирме в целом, хотя внешне дело выглядит так, что анализ нужно проводить с точки зрения только управления сбытом. Это важный момент, и на нем есть смысл остановиться подробнее.

Как отмечалось, эффективная работа с дистрибьюторами в своей основе имеет так называемую программу поддержки дистрибьюторов. А грамотно сделанная программа, в свою очередь, требует, чтобы управление у дистрибьютора в максимальной мере соответствовало уровню и требованиям управления в фирме-производителе с целью максимального повышения «стоимости переключения». Если это так, то степень эффективности совместной деятельности и теснота сотрудничества производителя и посредника достигают такого уровня, который в известной мере превращает две эти самостоятельные фирмы в некое единое целое. Разумеется, речь идет не о формальной стороне (юридическое объединение), но о той слаженности и единой стратегической и тактической ориентации работы, которая и рождается в ходе такого сотрудничества. Именно поэтому в данной процедуре оценки речь должна идти не о менеджменте сбыта (хотя он и лежит в центре вопроса), но о системе менеджмента всей фирмы.

Действительно, служба сбыта так или иначе управляет взаимодействием с покупателем, но вся проблема заключается в том, что она пытается «управлять фирмой в целом», поскольку в работу с товаром практически включается вся фирма посредника. Конечно, здесь есть самые разные вариации, поскольку на одном полюсе находится эксклюзивный дистрибьютор, который ничем, кроме нашего товара, вообще не занимается, а на другом — посредник, для которого наш товар — не более чем одно из нескольких сот наименований номенклатуры, с которой он работает. Следовательно, движение слева направо по этому континууму существенно уменьшает роль и значение оценки. Если нам предстоит в данном канале повысить эффективность финансового менеджмента, учетных процедур, системы мотивации персонала, то для этого должны быть привлечены соответствующие службы нашей фирмы и сбыт здесь сможет выполнять лишь роль координатора такого рода работ. Столь же очевидно, что вся процедура оценки, о которой идет речь, строится исключительно на основе экспертных методов и в подавляющем большинстве случаев лишена какой бы то ни было формализованной основы.

Таким образом, в ходе оценки финансовых аспектов и вопросов менеджмента, связанных с работой в альтернативных структурах, может быть отобрана для окончательного рассмотрения одна-две структуры. Тем

Глава 9. Дизайн канала распределения

не менее в некоторых ситуациях будет полезно обратиться и к возможностям выбора на основе эвристических методов.

Эвристические методы будут в значительной мере полезны тогда, когда для серьезной финансовой оценки не хватает соответствующих кван-тифицированных данных и/или нормативов, а также в том случае, если оценка с точки зрения задач менеджмента не дает каких-то реальных конструктивных оценочных выводов.

Фирма-производитель будет находиться ближе к правому краю континуума, и ее товар (услуга) — лишь один из незначительных элементов в наборе, которым торгует вероятный посредник. Эвристические методы, как это обычно и принято на практике, опираются на два основных подхода: мозговые атаки и многоразовые экспертизы на основе соответствующих анкет-опросников. Следовательно, происходит и «разделение работы» между этими подходами, а именно: мозговые атаки позволяют собрать «урожай» плодотворных идей по решению каких-то уже сегодня очевидных проблем в работе с альтернативными структурами каналов, а много-туровые экспертизы позволяют дать предварительную и более широкую картину по вопросам, требующим углубленной взвешенной оценки с использованием соответствующей информации.

Таким образом, приведенный выше порядок комплексной оценки альтернативных структур позволяет в значительной мере уменьшить число тех из них, которые заслуживают дальнейшей проработки и с которыми предстоит работать на последнем этапе алгоритма. К нему мы и переходим, еще раз напомнив главное: как не существует наилучшей структуры сбыта, так не может существовать и наилучшей структуры каналов. Все они оптимальны ровно настолько, насколько соответствуют всем тем положениям, ограничениям, факторам и оценкам, которые проводились в ходе последовательных шагов алгоритма.

Оценка и отбор участников канала

Для подавляющего большинства российских каналов сбыта этот последний шаг алгоритма дизайна канала, по существу, является первым и во многих случаях единственным. Парадоксально, но факт, что подавляющее большинство российских фирм подбирает своих дистрибьюторов, не сформулировав толком проблему, которую предстоит решить каналу, не поставив четкую цель и эффективные задачи и даже не рассматривая альтернативные структуры. И это происходит просто в силу того, что у нас пока отсутствуют соответствующий опыт и экономические условия, определяющие нормальное и грамотное развитие любой фирмы.

Собственно оценку дистрибьюторов следует начинать с формирования и анализа того набора факторов (критериев, показателей), которые и лягут в основу этой оценки. Этот шаг исключительно важен по той причине, что именно здесь будут рельефно вырисовываться элементы специфики самой фирмы, этапы ее развития, положение ее товара на рынке и

348

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

многие другие. В ряде случаев окажется (и для переходных экономик типа российской это нормально), что для оценки потенциальных дистрибьюторов в определенной ситуации вполне достаточно двух-трех основных критериев, а иногда даже и одного. Нетрудно представить случай, когда единственный и главный критерий для отбора посредника — его финансовые возможности, поскольку это основной вопрос для фирмы. То же самое можно сказать, например, о таких требованиях, как адекватный сервис и консультационная поддержка конечного покупателя сложных технических систем и т. д. Все это ситуационно может быть и верным, тем не менее нормализующиеся условия работы российского бизнеса и общий рост уровня образованности менеджерского состава фирм заставляют рассматривать более широкий спектр критериев, уже давно используемых мировой практикой управления маркетинговыми каналами.

На рис. 9.9. приведена структура тех критериев оценки, которые, как правило, используются при анализе и оценке посредников в США. Прежде всего отметим ее своеобразный круговой характер и отсутствие ранжирования критериев. Авторы явно показывают, что все критерии в этой оценке одинаково важны и не должно отдаваться предпочтение какому-нибудь из них. На практике, как правило, ранжирование все-таки используется, именно оно во многих случаях отражает специфику ситуации. Отметим при этом, что специфика со временем меняется, а вслед за ней меняется не только ранжирование критериев, но и их набор, поэтому иметь более или менее полный перечень практически полезно.

Отметим также разнообразие областей оценки, охватываемое этими критериями: здесь и собственно характеристики рынка, товара, продаж, с другой стороны, параметры внутреннего управления в фирме-посреднике и даже критерии, имеющие своего рода «психологическое» наполнение и имиджевую ориентацию. Все это можно считать попыткой работать с инструментом, позволяющим оценить разные стороны деятельности и развития посредника.

Наконец, отметим тот факт, что часть критериев имеет квалифицированный характер, в то время как другие поддаются только экспертной оценке. Именно такое сочетание дает наилучшие результаты практически в подавляющем большинстве аналитико-оценочных процедур, характерных для управления продажами. В заключение еще раз подчеркнем, что все же более четкая структура критериев и их определенное ранжирование более характерны для используемой системы оценки на практике.

Одна из таких систем, используемая в основном в обрабатывающей промышленности США и Великобритании, приведена в табл. 9.2. Обратим внимание на тот небезынтересный факт, что сам процент использующих тот или иной критерий и, соответственно, ранг (место), который ему придается, в США и Великобритании в некоторых случаях различается.

849

Глава 9. Дизайн канала распределения

Рис. 9.9. Ключевые критерии для отбора посредников [КоэепЫот, 1995, р. 272]

Табл. 9.2 имеет достаточно четкую групповую структуру факторов, а именно: они охватывают три основных направления оценки — рыночные факторы и факторы продаж; факторы продукта и услуг; факторы риска и неопределенности. Можно спорить о том, что есть (должны быть) и другие направления оценки, но отдадим должное практикам: именно в триаде «рынок — продукт — риски» как раз и формируется наиболее важное для продуцента знание о возможностях и потенциале дистрибьютора.

350

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка... Критерии Великобритания (п = 59) США (п = 70)

процент ранг процент ранг Рыночные факторы и факторы продаж Знание данного рынка 83 1 79 1 Широта охвата рынка 75 2 79 1 Численность и квалификация торгового персонала 49 4 64 4 Доля телефонных продаж 36 6 17 10 Факторы продукта и услуг Знание продукта 47 5 30 6 Возможности сервиса и складирования 20 10 23 8 Качество персонала сервиса 11 11 27 7 Факторы риска и неопределенности Энтузиазм по отношению к продукту 61 3 50 5 Прежние успехи 25 7 67 3 Добавленная стоимость 25 7 23 8 Широта связей с

конкурирующими

производителями 22 9 16 11 История «роста» руководителя» 10 12 11 12 Прочее 5 13 9 13 Источник: [НоэепЫот, 1995, р. 269].

351

Таблица 9.2

Критерии отбора посредников, используемые производителями в США и Великобритании (обрабатывающая промышленность)

Глава 9. Дизайн канала распределения

Что касается факторов рынка и продаж, то здесь ранги практически совпадают, следовательно, первые три базовых критерия определяют главное в оценке посредника. Что касается доли телефонных продаж, то здесь мнения расходятся, и англичане по неким причинам считают их существенно более важными, чем американские производители. Столь же серьезное расхождение в оценке имеет качество персонала сервиса. Особенно интересно сравнение оценок выглядит в двух характеристиках последней группы. Англичане поставили на третье место энтузиазм по отношению к продукту, в то время как у американцев этот критерий занимает лишь пятое место. В то же время прежние успехи производители в США поставили на третье место, в то время как англичане отдали ему весьма скромное седьмое место. По-видимому, позиция американцев определяется тем, что прежние успехи (по их мнению) являются более надежной гарантией от возможных рисков и провалов в будущим.

Чем интересен это небольшой сравнительный анализ? По нашему мнению, при всем значительном совпадении общего «англосаксонского» подхода к оценке посредника различающиеся ситуации в каждой из стран предопределяют определенное смещение рангов критериев в каждой стране относительно друг друга. Иными словами, все зависит от ситуации и специфики. Следовательно, более общий и практически важный для нашего бизнеса вывод: любая попытка бездумно использовать для конкретных целей дистрибьюции конкретной фирмы случайно найденный набор критериев в большинстве случаев будет ошибкой. Такое заимствование полезно в тех случаях, когда данный набор критериев использовался для оценки посредников фирмами своей же отрасли и в достаточной мере схожими по основным параметрам. Заметим при этом, что четвертый шаг алгоритма — факторная оценка — достаточно эффективно решает эту задачу.

Поскольку выше уже представлены две структуры факторов, то теперь возникает вопрос о том, какой может и должна быть процедура их использования? Здесь могут быть три основных подхода. Условно назовем их: только оценка фирмы-производителя; только оценка потенциального посредника; смешанный вариант. Конкретно речь идет о том, что в первом случае формируется набор критериев (показателей), и по этому набору сама фирма, используя различные информационные возможности (в том числе внешние источники), осуществляет оценку. Очевидны как позитивные, так и негативные стороны этого подхода: положительная сторона — фирма не испытывает чье-либо влияние, а отрицательная — найденная и использованная информация может быть односторонней, отчасти искаженной и трудно поддающейся верификации. Оценка же только на основе информации, получаемой от потенциального посредника, по понятным причинам таит в себе еще больше негатива, если не подвергается жесткой верификации. Отсюда наиболее приемлемым становится сме

352

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

353

шанный вариант, и именно он используется на практике. Что касается собственно процедурной стороны дела, то, как правило, фирмы используют анкеты-опросники, которые заполняются потенциальным дистрибьютором. Ниже мы приводим с соответствующими комментариями один из лучших, на наш взгляд, документов такого рода, который использовался известной американской корпорацией Intel в первые годы реформы ее представительствами в России.

Анкета потенциального дистрибьютора фирмы Intel

(упрощенный вариант)

1. Расскажите об истории Вашей компании, ее сотрудниках, сферах деятельности, основных результатах работы и финансовом состоянии.

2. Насколько хорошо Вы ориентируетесь в интересующих нас рынках и чем это можно было бы подтвердить?

3. Каковы экономические условия Вашего региона и почему Вы надеетесь на успешность Вашей работы с нами?

4. Каковы те условия оплаты нашей продукции, которые приемлемы для Вас? То же по объемам закупок и срокам поставок.

5. Кто именно (какая группа специалистов) будет заниматься сбытом нашей продукции? Опишите их и организацию работы групп.

6. Какие из наших продуктов больше привлекают Ваше внимание и почему?

7. Представьте список 10 компаний — потенциальных покупателей нашей продукции. Укажите профиль их деятельности. (Мы гарантируем, что ни при каких обстоятельствах не допустим использования этой информации для установления коммерческих контактов с указанными Вами компаниями.)

8. Опишите стратегию маркетинга, которую Вы предполагаете использовать в работе с нашими товарами.

9. Какая помощь и в каком объеме нужна Вашей компании от нас? В какие сроки?

10. Составьте примерный план Ваших закупок (консигнации) у нас и дайте ориентировочные финансовые характеристики этого плана.

Прежде всего обратим внимание на тот факт, что анкета в явном либо в неявном виде охватывает почти все те критерии, которые рассматривались выше. В ряде случаев это не очень заметно: так, например, в анкете нет прямого вопроса об имидже фирмы, но совершенно понятно, что развернутые ответы хотя бы на первый и второй вопросы уже дают возмож

Глава 9. Дизайн канала распределения

ность в определенной мере представить и эту характеристику. Согласимся, что и в истории компании, и в основных результатах, и в опыте работы на определенных рынках имеются элементы такой оценки (и уж точно, желая подтвердить достоверность приводимых ею сведений, фирма обязательно укажет на достаточно значимые факторы, формирующие имидж любой компании). Другая важная особенность этого опросника — имеющаяся в нем так называемая внутренняя верификация.

Специалистам, работающим в сфере опросов и экспертных оценок, хорошо известно, что во многих случаях при заполнении такого рода документов имеют место как умышленные, так и неумышленные искажения реальных точек зрения их авторов, позиций по тем или иным вопросам, приводимых ими данных и т. д. Существует и так называемая техника внутренней верификации, которая конкретно выражается в следующем. Если в анкете имеются несколько вопросов, то по мере продвижения по этим вопросам респондент и подвергается внутреннему контролю на объективность ответов за счет того, что один и тот же вопрос (часть вопроса) варьируется в разных вариантах, прежде всего как открытый, явный вопрос, так и вопрос, скрытый внутри другого вопроса. Приведем пример из рассматриваемой анкеты.

Отвечая на первый вопрос, респондент должен рассказать о финансовом состоянии фирмы; в четвертом — о приемлемых условиях оплаты продукции; и, наконец, в девятом — о необходимом объеме помощи от производителя. Очевидна внутренняя верификация: если финансовое положение потенциального посредника достаточно прочное, то вряд ли он станет «запрашивать» лишнее в отношении условий оплаты поставок и тем более в условиях необходимой помощи. Заметим при этом, что если данная верификация покажет неискренность потенциального партнера, то это вовсе не будет означать, что финансовое положение фирмы не столь хорошее, как явствует из ответа. Вполне возможно, здесь имеет место обыкновенная жадность потенциального партнера и стремление в любом случае получить максимум от фирмы-производителя. Но верификация тем не менее срабатывает, поскольку у поставщика появляется серьезный аргумент в будущих переговорах.

Отметим полноту и логическую законченность всего содержания анкеты, которое позволяет системно охватить, увязать между собою основные элементы информации, весьма интересующие производителя при оценке и выборе посредника. Столь серьезный и продуманный подход уже изначально ставит процедуру оценки и отбора на добротную документарную основу. В заключение зададим вопрос, который будет интересен российским продуцентам: что следует учесть тем, кто будет применять анкету в достаточно сложных условиях пореформенной России, с необходимостью постоянного учета многократно упоминавшейся нашей специфики?

354

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

355

Прежде всего, отметим наиболее важный момент: нередко фирмы сталкиваются с тем, что потенциальный посредник вообще не желает отвечать на такого рода вопросы. Отчасти это связано с соответствующими масштабами фирмы, которые в России, к сожалению, нередко ведут к весьма преувеличенным представлениям руководства фирмы о собственной значимости. В других же случаях честная и серьезно настроенная фирма боится отвечать на указанные вопросы, поскольку в специфической российской обстановке нет уверенности в том, что эта информация когда-то и кем-то не будет использована во вред фирме и т. д. В любом случае грамотная позиция фирмы-производителя должна складываться из трех моментов: во-первых, отказ предоставить системную информацию о фирме является весьма настораживающем фактором для будущего сотрудничества. Во-вторых, сам продуцент не должен «просить лишнего» и быть готов к более гибкой постановке вопросов, если потенциальный партнер серьезно обосновал свои сомнения и претензии. В-третьих, еще до предоставления этой анкеты будущему вероятному дистрибьютору следует собрать максимум информации о нем, чтобы избежать вызывающих сомнение вопросов.

В российской практике посредничества сегодня наблюдается бурный рост количества молодых фирм, без достаточной предыстории, опыта работы на тех или иных рынках, соответствующего опыта и иных атрибутов, о которых идет речь в данной анкете. Все это означает только одно: при обработке такого рода анкет грамотная фирма (точнее, ее маркетологи) в максимальной мере использует как прямые, так и косвенные оценки. Как пример: пятый вопрос предлагает потенциальному партнеру дать информацию по тому, какие специалисты будут работать и какова организация их работы, а еще ранее, во втором вопросе, требуется осветить и сам опыт работы на этих рынках. Нетрудно представить случай, когда у молодой фирмы отсутствуют обоснованные ответы на эти вопросы, но есть только группа профессионально подготовленных специалистов. В этом случае следует более осторожно отнестись к итоговым оценкам, поскольку если эти профессионалы готовы учиться и воспринимать организационные рекомендации фирмы-поставщика, то, возможно, это и есть самый лучший вариант.

Еще один элемент анкеты, который должен правильно пониматься нашими фирмами, — своего рода «проверка на отношение к делу». Так, например, шестой вопрос о наиболее привлекательных для будущего посредника продуктов: если вероятного партнера привлекают только продукты с максимальной нормой прибыли и ничего более, то здесь есть о чем задуматься поставщику.

Отметим также весьма деликатный характер седьмого вопроса и сразу подчеркнем, что его наличие в анкете должно отдельно и особо проду-мываться разработчиками опросника. И понятно почему — в российских условиях, к сожалению, нередки случаи нарушения этики бизнеса и не

Глава 9. Дизайн канала распределения

корректного поведения фирм-производителей, в руки которых попадала такая информация. Следует также помнить о необходимости упрощения вопросов. Так, например, вместо стратегии маркетинга (вопрос восемь) вполне можно дать несколько более простых вопросов относительно товара, цен, рекламы и т. д., т. е. тех элементов, которые в общем случае и составляют стратегию маркетинга. Для начинающих фирм со слабым составом менеджеров это будет проще и понятнее.

Совершенно особый разговор — о корректном ответе на девятый вопрос о необходимой помощи. В нем скрыта своего рода проверка потенциального партнера на жадность. Если отвечая на этот вопрос, партнер требует денег, денег и денег, то вряд ли его следует считать серьезным кандидатом для совместной работы. Что же касается корректного ответа, то в мировой практике в общем случае считается правильным вначале ставить просьбы об обучении персонала, помощи в необходимой информации, затем о помощи, необходимой в вопросах компьютеризации и программного обеспечения, и только после этого — о чисто финансовой поддержке в разумных пределах. Завершая наше рассмотрение анкеты в целом, отметим, что уже имеющаяся практика ее использования в России доказывает действенность и эффективность документа.

Приведенный выше подход крайне трудно входит в практический арсенал менеджеров российского бизнеса. Уместно задать вопрос: почему?

На наш взгляд, есть три основные причины. Первая — неподготовленность многих руководителей именно в области специального экономического образования, стоящих на разных ступенях иерархии управления продажами. Этот фактор преодолевается, на наш взгляд, достаточно интенсивно, как развитием бизнес-образования в самой России, так и многочисленными стажировками наших управленцев за рубежом.

Гораздо серьезнее, на наш взгляд, второй фактор — искреннее желание управленцев использовать данный алгоритм. А отсутствие или недостаток этого желания связан, как правило, с перегруженностью руководителей текущими задачами и крайней нехваткой времени на вдумчивую структурированную и, безусловно, емкую по времени работу по дизайну канала. Добавим ко всему этому и весьма значительный объем той информационной базы, которая используется при реализации алгоритма. Этот фактор можно преодолеть только двумя путями: с одной стороны, жесткой и непреклонной позицией первого лица фирмы, неукоснительно требующего от своих руководителей «работы по науке», с другой стороны, своего рода самовоспитанием руководителей, которые понимают, что чем выше они продвигаются по иерархии управления продажами, тем в большей мере их время должно сосредотачиваться именно на таких вопросах, и все меньше — на оперативном регулировании. Гораздо хуже дело обстоит с третьим фактором — «фактором внешней среды». Речь идет о процветающих, к сожалению, пока во многих регионах России факторах воз

356

9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка...

357

действия местных административных органов, различного рода неформальных структур на формирование региональных посреднических структур. Сюда же можно отнести и несовершенство целого ряда региональных нормативных актов, регулирующих существование и развитие местного бизнеса. Преодоление этого фактора требует серьезного времени и во многих случаях значительных усилий не только соответствующих региональных управляющих, но и руководителя продаж, а в особых случаях — вмешательства первого лица.

И все же при всех трудностях и неоднозначных оценках того, что имеет место сегодня в российском бизнесе в отношении использования алгоритма и методов дизайна канала, общая тенденция может рассматриваться как безусловно позитивная. В России набирает темпы процесс реструктуризации каналов, которые в первые пореформенные годы были созданы на случайной, интуитивной основе, а теперь самим развитием бизнеса обречены стать иными, несравненно более эффективными и адап-табельными.

Резюме

Рассмотрение материала настоящей главы позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Научно обоснованное построение канала распределения (дизайн канала) является ключевым фактором обеспечения успешности продаж и эффективности деятельности посреднических звеньев в канале.

2. Грамотный дизайн канала требует четкого соблюдения триады «проблема — цель — задача» как базы формирования канала. Фирма-производитель должна четко сформулировать проблемы, которые решаются посредством создания или реструктуризации канала, локализовать вытекающие из них цели и, соответственно, структурировать задачи, которые должны решать посреднические звенья.

3. Рациональное построение канала требует рассмотрения нескольких альтернативных структур, в формировании и оценке которых основную роль играют рыночные факторы, факторы товара, факторы производителя, факторы посредника, факторы окружающей среды. В контексте анализа этих факторов используется такой инструмент формирования альтернативных структур, как базовые эвристики.

4. Выбор оптимальной структуры осуществляется службой продаж, как правило, на основе совместного использования трех основных видов оценок: финансовой, оценки на основе возможностей и ограничений фирменного менеджмента и экспертной оценки.

5. Оценка и окончательный отбор реальных фирм-посредников на роль дистрибьютора фирмы осуществляется с использованием ключевых факторов оценки, структурированных в виде анкеты-опросника, которую заполняет каждый претендент.

Глава 9. Дизайн канала распределения

358

6. Несмотря на то что алгоритм дизайна дает наиболее эффективные возможности рационального построения каналов, ряд факторов нынешней деловой, социальной и политической внешней среды препятствует его широкому и полному внедрению в управленческую практику служб продаж, и учет и преодоление соответствующих барьеров должны быть в центре внимания руководителей этих служб.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите дополнительные (кроме приведенного в тексте перечня) проблемы, которые могут стать основанием для реформирования каналов в условиях нынешнего российского рынка.

2. Целеполагание, осуществленное в примере с производителем обуви на восточном побережье США, предполагает достаточно серьезную и масштабную работу службы маркетинга. На ваш взгляд, все это связано с процессом «торга вокруг плана»?

3. Приведите примеры собственных базовых эвристик, которые отражают специфику нынешнего российского рынка и/или конкретный опыт вашей фирмы.

4. Что бы вы стали делать, если бы потенциально ценный посредник категорически отказался отвечать на вопросы предложенной вами анкеты?

5. Какие еще факторы можно было бы принять во внимание, оценивая и отбирая посредников на российском рынке?

6. Можете ли вы привести пример, когда характер распределения товара — достаточно интенсивный, но в то же время имеет место тесный контакт производителя с конечным покупателем?

7. Если в канале несколько уровней, то служба продаж производителя непосредственно занимается только отбором первого уровня посредников («посредники первой руки»), но в этом случае нарушается основной принцип концепции управления продажами. Что бы вы предложили для решения этой проблемы?