18.3. Ситуационная смесь

1. Крупный зарубежный сетевой ритейлор занимается брендингом в интересах российских производителей

Эта ситуация еще только складывается на российском рынке, хотя, с нашей точки зрения, имеет очень серьезные перспективы и открывает ряд ценнейших возможностей для развития продаж и управления ими в российских фирмах-производителях.

Как известно, Metro предоставило свой бренд Аго таким российским продуктам, как брынза калужского колхоза «Москва», майонез петербургского «Европродукта» и яйца московской фирмы «Русский дар». Как сообщалось тогда в печати, для начала эти продукты будут продаваться под брендом Аго только в России, поскольку речь идет о скоропортящихся продуктах. Тем не менее по мере того, как указанный бренд должен быть присвоен также отечественным кормам для собак и кошек фирмы «Крона» (Петербург), фольге «Славянская фольга» и челябинским хлопьям, вполне мог быть рассмотрен вариант их поставок за рубеж в фирменные магазины немецкого ритейлора.

В деловом мире и тем более в отношениях с зарубежным партнером действует практически никогда не нарушаемый принцип эквивалентности, а именно: каждый раз, предлагая партнеру использовать свой бренд, фирма пропускает их товары через довольно жесткую «мельницу» внутреннего аудита, в рамках которого речь идет не только и даже не столько о контроле качества (он был проведен заранее), сколько о возможностях соответствующего российского производителя быстро наращивать производство данной продукции в соответствии с тем, какие темпы наращивания дистрибьюции предлагало Metro в отношении данного продукта. Именно из этого требования внутреннего аудита и вытекают два весьма важных для данной ситуации следствия.

18.3. Ситуационная смесь

Первое заключается в том, что, вооружая своим брендом российского производителя, немецкий партнер категорически требовал от него, чтобы весь потенциал этого бренда был использован по максимуму. А этот максимум как раз и определяется возможностями российского производителя в части быстрой поставки на рынок соответствующих объемов продуктов, а следовательно, быстрого наращивания объемов производства. В противном случае зарубежному партнеру просто невыгодно отдавать россиянам ту или иную частную марку, поскольку потенциал бренда будет явно недоиспользован. Что напоминает нам этот эпизод? Конечно же, подробно разобранную выше ситуацию «НижФарма», когда в ответ на вопросы В. Младенцева относительно возможностей выпуска брендированных дже-нериков все без исключения западные производители однозначно отвечали ему, что серьезно этот вопрос может быть рассмотрен, только если российская фирма гарантирует соответствующие объемы продаж, а следовательно, и эффективное управление ими. В этом смысле абсолютная схожесть обоих примеров говорит только об одном. По-видимому, почти любой зарубежный партнер готов «поделиться» брендом, если российский партнер, в свою очередь, покажет и реально докажет, что такого рода шаг зарубежной фирмы будет иметь адекватную финансовую и рыночную отдачу.

В ситуации, описанной выше, Metro не требовало от партнеров непосредственной платы за предоставление марки, но настойчиво предлагало соответствующим российским поставщикам после предоставления бренда снижать закупочные цены на эту продукцию, которые действуют в их отношениях с Metro. Логика подхода немецкого партнера совершенно прозрачна: он как бы предлагал своим российским поставщикам перейти от превалирования нормы прибыли к работе на основе массы прибыли.

Вряд ли с этой точкой зрения следует спорить. Она достаточно правомерна, но опять все зависит от ситуации. Приведем еще один пример из используемого нами источника. Так, директор по маркетингу компании «Элинар-бройлер» Валентин Корыпаев тогда же отметил, что такого рода предложения интересны поставщикам, которым торговля под частными марками дает весьма существенные преимущества в объемах продаж. Следовательно, если фирма удовлетворена своим партнерством с ритейлором и в части цен, и в отношении объемов продаж, кроме того, четко позиционирована в части определенного покупательского сегмента, соответствующие возможности бренда (во всяком случае, внутри страны), для нее эти предложения представляют меньший интерес. То же относится и к возможностям бренда за рубежом в ситуации,

687

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

688

когда данный сетевой ритейлор является лишь одним из возможных каналов поставки и на самом деле экспорт данного российского производителя уже ведется по многим каналам.

Тем не менее, еще раз возвращаясь к эффекту предоставления бренда, закончим наше рассмотрения ситуации весьма интересным замечанием относительно объемов продаж «Русского дара»: начав в работе с Metro с валовой выручки 5 тыс. долл. США. в месяц в 2001 г., «Русский дар» уже в начале 2003 г.

Таким образом, в условиях, когда в Россию в массовом порядке приходят зарубежные ритейлоры и прежде всего крупные сетевики, ситуация возможного получения частной марки достаточно солидного зарубежного партнера будет типичной. Ведь и сегодня уже примеры такого рода имеют место в самых разных отраслях нашей промышленности, равно как и в работе с западными партнерами различных российских торговых домов и дистрибьюторов. Следовательно, использование этой ситуации как раз и предполагает два вида анализа: с одной стороны — чисто финансово-экономический, основные вопросы которого будут структурироваться вокруг цен, нормы прибыли и объемов продаж, а с другой стороны, имиджевого и в известной мере стратегического. Российскому производителю важно будет понять, насколько работы под частной маркой даже в условиях более высоких финансовых показателей соответствует задачам данного этапа и перспективам его развития. В любом случае следует констатировать, что такого рода предложения западного партнера — уже весьма серьезный знак эффективного развития российского поставщика и, в частности, его возможностей в отношении грамотного управления продажами.

2. Использование возможностей, связанных с принятием на себя функций канала распределения для зарубежного партнера

Рассматривая тенденции развития управления продажами, мы как одну из наиболее ярко проявляющихся отмечали использование чужих каналов распределения и разбирали хорошо известный из практики пример с аналогичным использованием сбытовых каналов фирмы Dandy. В данном же случае рассматривается ситуация, когда естественным и весьма выгодным для российской фирмы рыночным ходом будет как раз принятие на себя обязанностей по продвижению продукции зарубежного партнера на российский рынок. Сделаем вполне обоснованное предположение, что ближайшие несколько лет такого рода ситуация станет более чем типичной во взаимодействии зарубежных фирм-производителей и российских продуцентов, поскольку интерес к возможностям наших производителей в этом смысле и к проникновению в российское экономическое пространство постоянно и интенсивно возрастает.

Говоря об уже имеющихся примерах, отметим соглашение, относящееся к 2002-2003 гг., между известным итальянским производителем бы-

18.3.

товой техники фирмой Alpina и РКК «Энергия». Речь шла о сотрудничестве в области производства, выведении на российский рынок и широкой дистрибьюции итальянских пылесосов данной фирмы. При этом устанавливалось следующее разделение задач между партнерами. Итальянцы предоставляют техническую документацию, ноу-хау и ряд элементов технологического процесса, а российский космический комплекс осуществляет производство и все операции по дистрибьюции и продажам пылесосов в России. Поскольку по предварительным планам к 2006 г. должно было производиться до четверти миллиона пылесосов, а весь российский рынок этого товара прогнозировался в пределах около двух миллионов, причем пылесосов российского производства примерно 650 тыс. штук, нетрудно представить, сколь масштабные задачи должны были стоять именно перед управлением продажами со стороны российского партнера.

То же самое имело место и в другом не менее значимом примере. Речь идет о хорошо известной программе сотрудничества крупнейшего российского сборщика компьютеров фирмы «Фармоза» со вторым по значимости мировым производителем микропроцессорной техники фирмой AMD. В рамках этого сотрудничества американский производитель наладил комплексные поставки фирме «Формоза» своих микропроцессоров и надеялся, что именно это сотрудничество позволит в дальнейшем развить разнообразные каналы дистрибьюции и интенсивно наращивать использование микропроцессоров AMD в России. Заметим, что такого рода сотрудничество велось в рамках серьезной и хорошо проработанной программы и подкреплялось тем, что компьютеры российской сборки продавались фирмой «Фармоза» уже к тому времени практически по всей территории России.

Обратим в связи с этим внимание и на тот исключительно интересный факт, что, возможно, именно с анализа таких ситуаций начинается выявление в рамках оценки достаточно устойчивых тенденций развития рынка, которые так или иначе отражаются в ситуации, рассмотренной выше. В данном случае речь идет о явлении, которое мы определили как конвергенцию в канале, в рамках которой производитель может превратиться в конечном итоге в модный дом (вспомним пример «Первомайской зари»), дистрибьютор — в производителя и владельца соответствующих предприятий (вспомним примеры активности дистрибьюторов в сфере винодельческих предприятий) и т.

То же самое может иметь место и в компьютерном бизнесе за счет расширения определенных производственных возможностей российского

689

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

сборщика и возможного перехода от чистой сборки из иностранных комплектующих к развитию приемлемых по технологическим и финансовым параметрам производств. Во всяком случае переход от роли дистрибьютора к роли «частичного», а затем и полноценного производителя, равно как и обратное движение, безусловно, является заслуживающим особого внимания направлением ситуационного развития.

3. Расширение сферы использования товара за счет эффективной работы с ним в каналах маркетинга

До определенного момента даже сама постановка вопроса о товарной стратегии в канале, особенно по отношению к крупнейшим зарубежным фирмам-производителям, носила достаточно абстрактный характер. Выходившая из советского периода Россия с жадностью набросилась практически на все заграничные товары, тем более западного производства, и следовательно, вопросы адаптации не привлекали внимания в принципе. Однако после десяти лет пореформенного развития можно было со всей определенностью сказать, что практика лучших зарубежных производителей в полной мере характеризуется весьма чутким отношением к запросам именно российского потребителя и серьезной готовностью адаптировать свою товарную политику в каналах именно к этим запросам. Понятно, что в зависимости от характера товара ситуационная составляющая и участие службы продаж в такого рода усилиях могли и могут варьироваться в достаточно значительных пределах: от повседневной помощи маркетологам в сборе и анализе соответствующей информации до непосредственного инициирования соответствующих изменений в номенклатуре и ассортименте товаров в стремлении «ухватить» уходящий и динамично меняющийся рынок. В этом отношении прежде всего показательна практика крупнейших мировых производителей спортивных товаров, которые уже давно начали не только всерьез прислушиваться к информации, идущей с нижних звеньев канала (т. е. от российских продавцов), но и по возможности быстро реализовывать соответствующие замыслы.

Весьма интересна в этом плане политика одного из нескольких крупнейших производителей спортивных товаров фирмы Reebok, которая еще в начале 2002 г. поставляла на наш рынок коллекцию спортивной одежды, которая изготавливалась на российских и белорусских фабриках специально для нашего рынка. К 2003 г. компания планировала довести эти цифры до 20%. Следует отметить, что и Adidas, и Nike, и Reebok уже за несколько лет до этого начали вводить в свой российский ассортимент утепленные модели костюмов и курток, отвечающие нашему климату.

Аналогичные примеры имели место и в практике лидера рынка молодежной одежды Benetton, хотя на начало 2002 г. доля адаптированных моделей в его коллекциях не превышала 5% . Здесь интересно отметить, что спортивные фирмы довольно быстро уловили одну существенную осо

690

18.3. Ситуационная смесь

бенность использования россиянами спортивной одежды. Дело в том, что почти 80% россиян приобретают спортивную одежду именно для повседневной носки. Соответственно, этот момент исключительно эффективно используется и в формировании коллекции, и в их продажах. По-видимому, верхней точкой этого развития следует считать решение фирмы Reebok (тогда еще самостоятельно оперировавшей на рынке) относительно того, что «Рибок-Россия» (эксклюзивный дистрибьютор марки) начиная с 2004 г. должен был продавать только модели, специально разработанные для нашего рынка, для чего компания провела конкурс молодых дизайнеров и набрала соответствующую команду для разработки коллекции. Не менее интересны примеры из практики рынка технических товаров. И здесь налицо учет рыночной ситуации.

По оценкам экспертов, ежедневно в Москве услугами такси пользуется 300-400 тыс. человек. Но при этом легальными перевозчиками (в Москве примерно 20 таксопарков) пользуются всего лишь несколько процентов из этого огромного количества. Львиная доля указанных перевозок осуществляется так называемым частным извозом, причем, как известно, подавляющее большинство перевозчиков здесь — относительно небогатые владельцы разных марок отечественных «Жигулей». Эта ситуация давно и хорошо известна на рынке и столь же хорошо известны ее основания: цены, которые берут частные перевозчики, как правило, в несколько раз ниже того, во что обходится поездка на официальном такси. Разумеется, уровень этих цен определяется целым рядом причин, но одна из безусловно важных — расход топлива и общие эксплуатационные затраты на содержание. А они, как известно из статистики, у «Волги» существенно выше, чем у большинства традиционных моделей «Жигулей».

Проанализировав эту ситуацию, известная фирма «Элекс-Полюс» несколько лет назад взяла на себя крайне нелегкую обязанность найти автомобилям тольяттинского производства новое применение и начала финансировать разработку такси на базе ВАЗа. Как известно, «Элекс-Полюс» — один из крупнейших дилеров АвтоВАЗа в Центральном регионе, и в этом смысле его анализ и оценка ситуации с легковыми перевозками в Москве — весьма интересный и до определенной степени стратегический ход, результатом которого при благоприятном стечении обстоятельств могла бы явиться очень серьезная реструктуризация этого исключительно большого по объемам оборотов рынка. Оставляя в стороне подробности, отметим только исключительно интересный ситуационный аспект.

В Москве тогда работало примерно 3-4 тыс. легальных такси, а по оценкам Московского правительства, их необходимо было не менее 15 тыс., следовательно, встал вопрос о том, насколько вазовские модели вообще пригодны для этой роли. Дело в том, что сотрудники одного из таксопарков Москвы уже попытались использовать, например, пятую мо

691

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

692

дель «Жигули» для работы на линиях и остались недовольны экспериментом. Один из сотрудников таксопарка несколько пренебрежительно, явно намекая на ограниченные размеры салона «Жигулей», заметил, что такси, в котором пассажир упирается коленями в подбородок, — это не такси. Насколько правомерна эта позиция?

Здесь необходимо обратиться к сегментации рынка, которая лежит в основе любых действий фирмы и прежде всего — в основе управления продажами. Непредвзятый взгляд на эту сегментацию достаточно четко показывает, что пока еще в России большинству (если — не подавляющему!) людей, решившим воспользоваться услугами такси, не столь важны удобства поездки, но решающее значение для них имеет ее стоимость. И если можно разумно обменять первое на второе, поступившись некоторыми удобствами, то опять-таки большинство потенциальных пассажиров, скорее всего, с готовностью согласится на это. Отсюда — безусловная правомерность того анализа ситуации, который лежал в основе решения «Элекс-Полюс» и которое при определенных обстоятельствах может серьезно повлиять на состояние обсуждаемого рынка. Отметим здесь и тот очевидный факт, что грамотное разрешение этой ситуации привело бы и к существенным выигрышам для бюджета города и страны, поскольку значительная часть легковых перевозок «вышла бы из тени» и сделалась вполне официальным бизнесом.

В контексте данного обсуждения мы не возвращаемся лишний раз к уже неоднократно упоминавшейся выше практике IKEA, которая достаточно успешно использует отечественных производителей, разумно адаптируя свой ассортимент к потребностям российского рынка. Отметим лишь, что здесь имеет место практика весьма рационального расширения ассортимента товаров в сети за счет того, что IKEA уже тогда постоянно добивалась, чтобы арендаторами ее региональных торговых центров становились магазины немецкой сети DIY («сделай сам») фирмы «Оби». Основание такого расширения в канале очевидны: попадая в соответствующий торговый центр, российский покупатель имеет возможность приобрести не только товары IKEA, но и целый ряд сопутствующих, которые лежат в русле концепции «сделай сам», и именно эта концепция соответствует природе сборки мебели IKEA и осуществлению целого ряда работ по ремонту и созданию уюта в доме.

Вместе с тем ситуационный анализ в канале, ориентированный на развитие номенклатуры и ассортимента, далеко не всегда приводит к позитивным результатам, если жестко придерживаться стратегии сегментации. Отличный пример в этом отношении — практика крупнейшего отечественного сетевого ритейлора в сфере продажи спортивных товаров — фирмы «Спортмастер». Интересно отметить, что в ответ на вопрос о том, почему фирма не очень встревожена возможностью прихода в Россию такой крупной сети магазинов спортивных товаров, как италь

18.3. Ситуационная смесь

янская Giacomelli Sport, директор фирмы Леонид Страхов несколько лет назад отвечал следующее: «По нашему мнению, сейчас наиболее успешны спортивные магазины, предоставляющие универсальный выбор товаров, причем в диапазоне от дешевых до самых дорогостоящих. А у Giacomelli значительную часть ассортимента составляют стоковые товары». Зададим в этой связи достаточно очевидный вопрос: почему в данном случае «Спортмастер» считал рациональным «перемешивать» в торговом зале все сегменты, а его практика доказывает успешность такого стратегического решения?

По нашему мнению, здесь есть две причины, тесно связанные друг с другом. Важнейшим обстоятельством является то, что разделение магазинов по сегментационному признаку, безусловно, привело бы к весьма резкому росту издержек на содержание каждого из магазинов, и вряд ли этот рост мог бы быть адекватно компенсирован соответствующим оборотом. Причина проста: если на Западе в развитых экономиках занятия спортом являются неотъемлемой частью жизни для подавляющего большинства населения, то в пореформенной России это пока еще удел не столь большой части населения, особенно если говорить о приобретении даже и недорогой экипировки, спортивных снарядов, тренажеров и т. д. Следовательно, попытка жесткого сегментационного разделения магазинов привела бы к резкому и неоправданному росту расходов и вряд ли способствовала бы повышению выручки и прибыльности. И здесь — вторая причина. Но прежде чем более подробно остановиться на ней, напомним один хорошо известный эпизод из практики петербургских розничных продаж.

В свое время весьма много споров вызвало решение руководства «Гостиного двора» создать галерею «высокой моды» на Невской линии универмага. Главный аргумент противников этой позиции заключался в том, что основной ассортимент универмага все же рассчитан на средний класс и «элитная публика», составляющая основной контингент покупателей изделий высокой моды, будет неуютно чувствовать себя в условиях, когда эти залы будут одновременно широко доступны и для покупателей других сегментов. Вообще говоря, под этим аргументом есть серьезные основания, и само существование бутиков — лучшее тому доказательство.

Ни в коем случае не оценивая конкретные результаты этого решения руководства крупнейшего петербургского универмага, отметим только, что самое разделение линий в здании магазина в какой-то мере все-таки решает проблемы разделения соответствующих покупательских сегментов. Но мы вспомнили об этом примере в контексте обсуждения стратегии «Спортмастера» для иллюстрации как раз второго из отмеченных выше обстоятельств: на наш взгляд, покупатель спортивных товаров и по природе, и по характеру покупки, и по его положению в со

693

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

694

временной России куда более демократичен, нежели покупатель других, сугубо имиджевых престижных товаров. Именно это обстоятельство, как представляется, и объясняет, почему и обладатель «толстого кошелька», и покупатель самых дешевых роликовых коньков в общем и целом достаточно комфортно чувствовали себя рядом друг с другом в одном торговом зале, и есть некое внутреннее единство, объединяющее их, определяемое самим словом «спорт» и его несколько особым положением в современной России. Успешное развитие сети «Спортмастер», в том числе и в регионах, лишний раз подтверждало, что во всяком случае на том отрезке развития его менеджмент принял правильное, хотя и противоречащее сегментационной классике решение. И снова — это разумное следствие грамотного анализа и оценки ситуации, сложившейся на данном конкретном рынке.

Таким образом, ситуационный анализ в контексте работы с товарным ассортиментом в канале, безусловно, таит в себе значительные резервы повышения эффективности продаж. И здесь очень важную роль играет активность менеджеров по продажам и продавцов розницы в определении такого рода ситуаций, в сборе информации и участии в ее анализе.

4. Ситуации, заставляющие радикально менять структуру каналов распределения

Рассматривая вопросы, связанные с существенными и принципиальными изменениями конфигурации каналов, мы особо отмечали, что во многих случаях именно изменение рыночной ситуации в отношении появления новых покупателей и изменения прежних предпочтений как раз и представляют собой признаки ситуации, требующей такого рода решений. Главный индикатор таких ситуаций — обороты и прибыльность соответствующих компаний. Рассмотрим в связи с этим хорошо известный по многим литературным источникам, но тем не менее не утративший своей актуальности пример, по существу, революционного решения Levi Strauss относительно структуры каналов распределения.

Долгие годы именно бренд Levi's существовал «вне моды» и, если угодно, был столь же несегментируемым товаром, как, например, Coca-Cola. Справедливо указывается, что в те годы одинаковые джинсы фирмы, купленные за одну и ту же цену, можно было увидеть как на простых рабочих, так и на дамах, вращающихся в мире высокой моды. Своего апогея фирма достигла в 1996 г., когда ее обороты составили чуть более 7 млрд долл. США. Но за несколько последующих лет в мире этого товара произошли поистине революционные изменения, связанные с существенным углублением сегментации рынка и выведением на него целого ряда эксклюзивных и различного рода нетрадиционных моделей, что в конечном итоге сформировало новый сегментационный срез потребителей и быстро привело в утрате позиций несегментированного товара для всех.

18.3. Ситуационная смесь

В результате почти вдвое упали продажи Levi's, и уже в 2002 г. его прибыль снизилась на 32%!

Понимая, что попытка не замечать мощную рыночную тенденцию в конечном итоге может привести только к гибели фирмы и ее исчезновению с рынка, Levi's начал серьезно дифференцировать свою продукцию, и естественным итогом этого стал конец эксклюзивности продаж джинсов фирмы в таких сетях, как Macy's и J. С. Penney, жестко ориентированных на американский средний класс. Было принято «революционное» в управлении продажами Levi's решение о продаже джинсов соответствующего дизайна и ценового уровня в супермаркеты гигантской «Уол-Март». Заметим, что до этого момента руководители продаж Levi Strauss весьма строго следили за тем, чтобы их товар (во всяком случае в США и западных странах) не попадал в такого рода сети. Соответственно, предполагалось использование и нового бренда для продвижения в этот новый для фирмы сегмент. Остановимся еще раз на чисто маркетинговых основаниях решения.

По оценкам маркетологов фирмы, в США относительно дешевые магазины одежды посещает ежегодно до 160 млн человек, в то время как только 10% этой численности так или иначе попадают еще и в бутики. При выборе: уйти в нишу и стать малозначительной небольшой фирмой или каким-то образом попытаться «перетянуть на себя» хотя бы часть этого огромного рынка, руководство Levi Strauss приняло совершенно естественное и разумное решение, у которого, безусловно, есть проблемные моменты, поскольку это решение может оттолкнуть от фирмы сети и универмаги, работающие в более состоятельных рыночных сегментах. И другое: именно здесь в супермаркетах и соответствующих сетях фирма жестко сталкивается с такими сильнейшими конкурентами, как VF с ее известными брендами Wrangler, Rustler и Riders. Но, с другой стороны, достаточно очевиден и выход из этой ситуации, который связан с мощными орудиями брендинга. Напомним в связи с этим, что та же VF продает свои более дорогие джинсы Lee в сетях, ориентированных на средний класс, и то же самое в части марочной политики делают и многие другие производители джинсовой одежды.

Таким образом, существенное, а в ряде случаев и радикальное изменение структуры каналов вновь во многом проистекает из складывающейся на рынке ситуации, и крайне важно как можно быстрее разглядеть ее и проанализировать. Именно быстрота и скорость реакции на ситуацию во многом и определяют успех, поскольку сама реконфигурация каналов — крайне не простое и требующее серьезных временных ресурсов дело. Зададим в связи с этим риторический вопрос: неужели ситуация на рынке была несколько лет подряд столь неясной, что Levi Strauss не мог предвидеть почти двукратного падения продаж?! Вряд ли, скорее всего, все то, что происходило с фирмой в эти годы, и следует определить как пренебрежение анализом и оценкой ситуации.

695

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

696

5. Ситуация изменения подхода к пропорциональному развитию структуры продаж

Обсуждая ранее тенденции, которые явно прослеживаются в развитии дистрибьюторских сетей, мы ввели термин и обсуждали существо того, что было названо пропорциональным развитием. На примере Всеволожского завода фирмы «Форд» и продаж его основной продукции «Форд Фокус» было показано, как в соответствии с расширением географии продаж формируется соответствующая дилерская сеть, которая, как отмечалось, должна идти с некоторым опережением, поскольку эффективные продажи сложной техники решающим образом зависят от качества и доступности сервиса, предоставляемого производителем. По существу, пример, который обсуждается ниже, в основе своей имеет схожую идеологию, однако здесь есть ситуационная особенность, на которую целесообразно обратить внимание фирмам-производителям, развивающим структуру продаж.

На отечественном пивном рынке весьма интересно зарекомендовала себя казанская пивоваренная компания «Красный Восток». И дело здесь не только в достаточно агрессивной политике казанского производителя и солидной доле рынка, которую он тогда контролировал (по оценкам агентства «БизнесАналитика», около 6,2% российского рынка пива). Не менее интересен, на наш взгляд, и тот факт, что «Красный Восток» имеет в составе холдинга сеть «Эдельвейс», состоящую из 147 магазинов, торгующую разнообразными продовольственными товарами. При этом, продолжая серьезную региональную экспансию, «Красный Восток» тогда же запустил новое предприятие в Новосибирске (ООО «Сибирская пивоваренная компания»), рассчитанное на выпуск 30 млн дал пива в год. Тем самым «Красный Восток» весьма смело вторгся в сферу традиционного контроля мощных производителей пива в Сибири и прежде всего — известного красноярского завода «Пикра», принадлежащего ВВН.

Все это можно было бы отнести к теме обычной региональной экспансии, если бы не «параллельные» планы владельцев «Красного Востока» по открытию в Новосибирске достаточно крупной сети продовольственных магазинов. По предварительным данным, появившимся тогда в печати, компания изучила возможности открытия 5-10 супермаркетов торговой площадью 3-4 тыс. кв. м или же нескольких гипермаркетов. Сравним: завод, пущенный в Новосибирске, обошелся «Красному Востоку» в 118 млн долл. США. Дополнительные инвестиции могли составить еще 20-22 млн, а в развертывание сетевой розничной структуры вкладывалась примерно треть этой суммы. Здесь трудно говорить исключительно о пропорциональном развитии, поскольку на самом деле данная сетевая структура (как и магазины сети «Эдельвейс») должна была торговать как минимум несколькими тысячами наименований товара помимо собственно пива. Возникает вопрос: в чем смысл этой особой ситуации пропорционального развития?

18.3. Ситуационная смесь

Внешне дело выглядит таким образом, что развертывание этой сети спровоцировано отсутствием в городе с почти полуторамиллионным населением крупных сетевых операторов межрегионального значения. В этом смысле будущая сеть супер- либо гипермаркетов «Красного Востока» должна была занять пустую нишу достаточно интересного и перспективного рынка. Но какую роль в этом случае играет связка «строительство крупного завода — развертывание розничной сети»? В конце концов следует согласиться с тем, что, как бы интенсивно ни продавалось пиво в этой сети, оно при любых обстоятельствах не будет составлять более нескольких процентов валового оборота!

На наш взгляд, здесь может быть предложен, исключительно в качестве осторожного предположения, следующий ответ. Само завоевание рыночного пространства одного из крупнейших городов России дает «Красному Востоку» то неоспоримое преимущество в продвижении своей продукции в регионе, что принадлежащая ему сеть может, в принципе, проводить любую или почти любую политику в отношении этого важнейшего (пока, во всяком случае) товара фирмы. Естественно, что именно в этой сети возможны любые эксперименты и различного рода неординарные приемы продвижения, а что не менее интересно — обеспечение как минимум контролируемой доли рынка пива в городе и регионе, которая могла бы отвечать хотя бы стартовым замыслам «Красного Востока». Правда, здесь можно возразить: стоило ли делать такие мощные вложения в сеть только для решения указанных выше задач?! Ответ очевиден: если только для этого, то вряд ли, но если сопоставить предполагаемый захват части розничного рынка региона с вопросом о том, где именно следует строить новое мощное предприятие, то сделанные выше предположения имеют определенные основания.

Здесь уместно, на наш взгляд, ввести термин «квазипропорциональное развитие», которое соответствует решениям центра управления продажами, не в полной мере определяемым стратегией и задачами продаж. Или, иными словами, квазипропорциональное развитие предполагает, что решение неких стратегических задач фирмы (в нашем примере — захват части розничного рынка и одновременно проникновение и закрепление определенных марок на пивном рынке региона) может иметь определенную «площадь общих интересов», где возможно ситуационное использование квазипропорционального развития.

И в заключение сделаем исключительно условное предположение, что «Красному Востоку» не удалось захватить достаточные рыночные позиции в борьбе с опытными и активными сибирскими производителями пива и фирма вынуждена ограничиться в основном теми продажами, которые идут через созданную розничную сеть. В этом случае, конечно, никто не ставит вопрос так, что мощное пивоваренное предприятие будет работать на нужды нескольких гипермаркетов. Речь идет о другом: пока фирма

697

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

серьезно проигрывает конкурентам, именно ее розничная сетевая структура будет, как принято говорить в маркетинге, «нести флаг», т.е. продавать некоторое определенное количество пива тех или иных марок до того момента, пока «Красный Восток» не выйдет из трудного положения, предложив рынку некие новые интересные марки продукта, какие-то неординарные ходы в конкурентной борьбе и т. д. Когда это произойдет, сетевая структура сможет отлично выполнить функции пробного рынка.

На самом деле сделанные выше предположения — не более чем попытка «проиграть» некую чисто умозрительную ситуацию, поскольку пиво, выпускаемое «Красным Востоком», и до строительства завода, и тем более сети гипермаркетов, имело в данном регионе, как и в ряде других регионов России, вполне приличные позиции, и нет оснований полагать, что описанная выше условная ситуация может стать реальностью. Поэтому смысл такого рода анализа только в одном: в более широком контексте показать, какие ситуационные возможности дает квазипропорциональное развитие, в рамках которого фирма-производитель одновременно и параллельно пытается решить две стратегические задачи с полем пересекающихся интересов.

6. Ситуация, когда должны быть задействованы каналы обоих производителей в сбыте одного и того же товара

Понятно, что пореформенное развитие России с особой остротой ставит вопрос о создании совместных предприятий, проведении совместных программ и реализации такого рода проектов, в которых задействованы российские и зарубежные, прежде всего западные, производители. И понятно почему: россияне приобретают исключительно ценный опыт, технологическое и управленческое ноу-хау, а также иные преимущества, связанные с совместной производственной и сбытовой деятельностью. Это обычная практика всех развивающихся стран. Но есть одно важное обстоятельство, которое делает рассматриваемую ситуацию весьма интересной и перспективной для анализа и изучения соответствующего позитивного опыта.

Речь идет об уже упоминавшемся выше проекте разработки и выпуска внедорожников «Шевроле-Нива» на ВАЗе в ходе запуска совместного предприятия с «Дженерал Моторз» и вывода его на рабочий режим. В контексте рассмотрения этого примера для нас не столь важно, что к настоящему моменту проект закрыт и выпуск этих внедорожников по обоюдному согласию фирм прекращен. Как раз наоборот: весьма интересно посмотреть перспективы проекта в его начале, чтобы лишний раз понять, почему и какие негативные моменты были заложены в сам проект с точки зрения управления продажами.

Напомним, что несколько тысяч этих внедорожников уже к 2003 г. были проданы российским потребителям и неплохо зарекомендовали себя. Нас же интересуют здесь каналы сбыта, через которые должна продавать-

698

18.3. Ситуационная смесь

ся эта машина, учитывая, что как сама американская фирма, так и АвтоВАЗ имели уже налаженные каналы такого рода, обладающие и значительным опытом продаж и тем более соответствующей базой сервиса. Но прежде чем перейти непосредственно к обсуждению реалий примера, зададим вопрос: а имело ли такое уж большое значение то или иное решение данной задачи?

На наш взгляд, это значение действительно весьма велико, а иногда может играть и решающую роль, что четко следует из нашей концепции. Управление продажами рассматривает продажу как мегакомпетенцию фирмы, в которой органически сливается товар со всеми его достоинствами и недостатками и искусство и наука его продажи покупателю, а следовательно, если есть серьезные недостатки в каждой из сторон этой мега-компетенции, то они могут серьезно влиять на конечные итоги продаж и, соответственно, на рыночное положение фирмы. Отметим, что в отношении продажи сложных технических товаров это безусловное правило приобретает совершенно особое значение, поскольку решающую роль начинает играть сервис, который, по сути, является столь же серьезным объектом приобретения, как и сам товар. Более того, зачастую не видя особой разницы между конкурирующими моделями автомобилей, предлагаемыми разными фирмами, покупатели из наиболее интересного для этого рынка сегмента — среднего класса — самым внимательным образом смотрят именно на качество сервиса. И это тем более важно для России, что здесь традиции плохого и очень плохого автосервиса, к сожалению, связаны именно с советской историей самого ВАЗа.

Иными словами, вопрос о том, в каких каналах будет продаваться машина, для многих российских потребителей модифицируется в следующую форму: если «совместное детище» продается через каналы АвтоВАЗа, то, скорее всего, мы и будем иметь не столько совместное производство, сколько изделие АвтоВАЗА. И наоборот. Это — одна сторона дела, но есть и другая, а именно: какой бы плохой ни была сервисная служба волжского завода, она все-таки по меркам российского среднего класса не столь дорога. Что же касается обслуживания автомобилей американской фирмы, то здесь в отношении стоимости — все наоборот. Таким образом, в решении вопроса о том, какой из каналов задействовать, как мы видим, переплетался весьма сложный клубок интересов конечного покупателя и самих фирм-производителей. Заметим, что не очень качественное обслуживание «совместного детища» вряд ли что-то добавит или убавит к и без того низкому имиджу вазовского сервиса, но может быть чрезвычайно болезненно воспринято американским производителем, для которого эти вопросы играют совершенно особую и в ряде случаев решающую роль.

Таким образом, на наш взгляд, ситуационно исключительно актуален вопрос, что следует принять во внимание, выбирая в случае сов

699

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

местного производства одно из трех возможных решений: продавать будущий товар в каналах сбыта российской фирмы, продавать в каналах, принадлежащих иностранному производителю или же воспользоваться обоими каналами одновременно. (Конечно, может быть и четвертый вариант — сбывать новые изделия через другие каналы, но в условиях, когда оба производителя имеют свои налаженные сети в данной стране, этот вариант скорее может рассматриваться только как гипотетический.) Предложенный ниже комплекс соображений по решению этой задачи, на наш взгляд, может быть полезен при практическом решении такого рода вопросов, а они, вне зависимости от провала проекта «Шевроле-Нива», будут так или иначе возникать в ближайшей перспективе, поскольку совместные проекты в разных сферах бизнеса — все более расширяющаяся сфера деятельности.

Рассмотрим эти возможные решения.

1. Прежде всего следует четко представить, насколько данный товар является «генетически» связанным с каждым из своих производителей. Речь идет о том, насколько технологические особенности самого производства товара, те технологии, которые заложены в нем самом, и технологии будущего сервиса адекватно отражают вклад каждого из партнеров. Понятно, что во многих случаях именно ответ на этот вопрос как раз и будет ключевым звеном в цепи принятия решений по будущим каналам распределения. В конце концов, если чисто технологически данный товар в основной степени соответствует возможностям более развитого партнера, то решение о его сбыте через каналы другого партнера приведет к ситуации провала товара на рынке. Если же оказывается, что товар создавался примерно при одинаковой степени участия обоих партнеров, то остается существенная свобода выбора будущих вариантов сбыта.

2. Имеется ли в самой целевой ориентации товара и его основных характеристиках (эксплуатационных, ценовых, социальных и других) ярко выраженная сегментная ориентация? Значение оценки этого обстоятельства совершенно очевидно: если каждый из партнеров работает в своем покупательском сегменте, тем более если характеристики этих сегментов существенно различаются между собою, то четко выраженная сегментная ориентация товара, по существу, предопределяет будущие каналы его сбыта. Конечно, здесь есть свои нюансы: в мировой, а сегодня уже и в российской практике немало примеров того, как тот или иной производитель, а соответственно, и его каналы перепозиционируют себя и начинают работать с другим сегментом. Все это требует, однако, достаточно серьезных усилий и времени на подготовку. Вспомним ситуацию с джинсами Levi Strauss. В конце концов, фирме понадобился не один год для того, чтобы подготовиться к серьезному перепозиционированию ряда марок своей одежды. Но даже если и не брать столь глобальный пример, понятно,

700

18.3. Ситуационная смесь

что изменение сегментной ориентации — сложный и длительный процесс. В этом отношении четкое уяснение сегментационных характеристик товара и, соответственно, его принадлежности тем или иным каналам распределения — необходимый момент анализа и оценки.

3. В рассмотрение весьма полезно включать и элементы имиджевого характера, понимая, что они имеют исключительно важное значение не только для роста престижа фирмы, но и для ее развития в целом. Конечно, нельзя сказать: ради роста престижа (как правило, российского партнера) пожертвуем качеством продаж и уровнем сервиса. Иными словами, речь идет о том, насколько велик технологический разрыв и следует ли пойти на риск преодоления этого разрыва, имея в виду соображения роста престижа фирмы. Добавим, что не столь уж большая величина технологического разрыва как раз и может служить вполне приличным целевым ориентиром для развития сбытовой сети одного из партнеров.

4. Обязательное обсуждение вопросов сотрудничества и конфронтации при решении задачи выбора адекватного канала. У этой проблемы есть несколько аспектов. Отметим наиболее важные из них. Прежде всего следует иметь в виду, что, отдав предпочтение каналам одного из партнеров, можно в ряде случаев существенно ухудшить климат взаимодействия в рамках самого совместного предприятия за счет своего рода «обратного эффекта». Эти негативные влияния могут быть самыми разными: от чисто психологических обид, вызванных недоверием к профессионализму сбытовиков, и до достаточно серьезных претензий, связанных с оплатой труда работников, поскольку именно интенсивность и выгодность продаж во многом влияют на оплату труда не только, собственно, занятых в совместных предприятиях, но косвенно и на работников других предприятий и подразделений, скажем, российского партнера. Далее следует иметь в виду и территориальный фактор. Речь идет о том, что развитость сбытовой сети того же АвтоВАЗа и «Дженерал Моторз» в условиях России принципиально различна, а покупатель, приобретающий товар в одном канале, может в ряде случаев претендовать на сервис в месте проживания, где есть только сбытовые и сервисные структуры другого производителя. Наконец, определенное значение будет иметь и логистический фактор. И речь идет в первую очередь о поставках запасных частей, комплектующих и вспомогательных материалов каждого производителя в сбытовую структуру, осуществляющую продажи. Здесь также возникает немало вопросов, некорректное решение которых может привести к конфликту в каналах и в самом совместном предприятии.

Мы ограничимся в данном контексте только обсуждением приведенных выше рекомендаций и рассмотрим под этим углом зрения решение задачи выбора канала на примере «Шевроле-Нивы».

Как известно, новый внедорожник задумывался партнерами как машина для российского среднего класса, и в этом смысле он имеет доста

701

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

702

точно четкую сегментную ориентацию как минимум с ценовой точки зрения, а именно: опыт и статистика продаж иностранных автомобилей в России четко показывали, что основной спрос наиболее массового покупателя среднего класса приходился на ценовой диапазон стоимости машины от 8 до 12 тыс. долл. США. Заметим, что именно эти ориентиры, точнее, их верхнюю границу, как раз и имела в виду фирма «Форд», создавая завод во Всеволожске и развертывая на нем производство модели «Форд Фокус». Поскольку это так, то создатели нового внедорожника четко определили, что именно в этих границах и будут определяться цены на будущий автомобиль в зависимости от его комплектации.

Таким образом, с точки зрения сегмента сбыт скорее попал «между партнерами»: как известно, цены даже на наиболее массовые модели «Жигулей» тогда составляли 5-6 тыс. долл. США, в то время как наиболее дешевые модели «Дженерал Моторз» («Опель» в простейшей комплектации) стоили примерно 15-16 тыс. долл. США. Следовательно, сбыт автомобиля в равной мере мог проходить по тем и другим каналам, но в обоих случаях речь идет о преодолении разрыва либо сверху ценового диапазона, либо снизу.

Если обратиться к технологической составляющей этой задачи, то, по существу, имеем весьма схожую картину. Правда, создатели новой модели неоднократно заявляли, что «это будет автомобиль американского качества, совсем не похожий на то, что сейчас бегает по Москве» [Нензен, 2002]. Тем не менее понятно, что, какими бы ни были намерения производителей, сам по себе выпуск машины на конвейере ВАЗ и в подавляющем большинстве с его деталями, материалами и комплектующими по определению не может в полной мере соответствовать тому, что интуитивно понимается под термином «американское качество». В сознании отечественного потребителя будут сочетаться и сложно переплетаться не столько заверения руководителей ВАЗа, сколько, с одной стороны, факт производства автомобиля на нашем заводе, а с другой — то немаловажное обстоятельство, что великая «Дженерал Моторз» все-таки рискнула дать автомобилю свою марку, даже и с учетом того, что в самих Соединенных Штатах отделение «Шевроле» производит наиболее простые и дешевые по стоимости автомобили среди всех отделений «Дженерал Моторз». Рассматривая этот фактор, мы вновь попадаем в ситуацию более или менее равной «генетической принадлежности» нового автомобиля каждому из партнеров.

Наконец, оценивая имиджевую составляющую, согласимся с тем, что продажа через сети АвтоВАЗ, конечно же, добавляла серьезный элемент престижа системе продаж Волжского автозавода. И здесь, конечно же, присутствовал безусловный фактор увеличения оборота, поскольку, если не считать эксклюзивные модели ВАЗа, оснащенные иностранными двигателями, «Шевроле-Нива» тогда была наиболее дорогой из реализуемых здесь моделей. Что же касается сбытовых сетей «Дженерал Моторз», то их интерес к

18.3. Ситуационная смесь

модели вполне может быть оправдан не только и даже не столько фактором новизны (в конце концов модельные ряды «Дженерал Моторз» во всех категориях автомобилей обновляются ежегодно), сколько самим фактом того, что в их сети придет по-настоящему массовый покупатель среднего класса, для которого даже наиболее дешевая модель «Опеля» дороговата.

И в заключение несколько слов о сотрудничестве и конфронтацион-ности в каналах. Вспомним обсуждавшийся выше феномен мультибрендо-вости, а именно: поскольку речь идет о том, что сегодня в России под одной крышей как в смысле собственного торгового центра, так и выбора определенной формы собственности объединяются автодилеры, продающие самые разные модели как отечественных, так и иностранных автомобилей, именно вопрос продажи новой и пользующейся хорошим спросом модели может стать серьезным аргументом как в пользу развития сотрудничества между дилерами, так и в части определенной конфронтации в указанных каналах. Поскольку это так, то вновь можно констатировать, что в равной мере могли быть задействованы для сбыта «Шевроле-Нивы» как каналы АвтоВАЗа, так и сбытовые структуры, работающие с марками «Дженерал Моторз».

В итоге мы приходим к очевидному выводу о том, что предпочтительным вариантом продаж нового внедорожника российско-американского производства все-таки было бы использование сбытовых структур обоих партнеров. Важной информацией для окончательного решения вопроса была ориентирная финансово-экономическая оценка стоимости обслуживания автомобиля в каждой из сетей. Таков вывод из теоретического анализа проблемы. Что же происходит на самом деле в рассматриваемый период?

В печати уже тогда имелись материалы о том, что крупнейшие дилеры АвтоВАЗа, такие, например, как «Элекс-Полюс» в Москве и «Питер-Лада» в Петербурге, проявили серьезный интерес к продажам нового внедорожника. В связи с этим интересна реакция системы продаж ВАЗа: «...Стать дилером „Шевроле-Нива" — престижно. Дилеры будут биться за это право». В то же время сообщалось, что представители российско-американского СП «GM — АвтоВАЗ» достаточно строго инспектировали сбытовые и сервисные структуры американского автогиганта в России в связи с возможными продажами через эту сеть нового автомобиля. Показательно, что в автосалоне «Сити Автоцентр», официальном дилере «Дженерал Моторз», четко определили свою позицию на этот счет: «...Мы уже имеем дилерское соглашение на продажу автомобилей марки Chevrolet, а значит, можем продавать и продукцию СП». Отметим, что авторитетный в сфере автодилерства профессионал, генеральный директор «Элекс-По-люс» Игорь Лисютин высказал мнение, что в продажах «Шевроле-Нива», скорее всего, будут задействованы сети обоих партнеров.

Еще раз напомним, что весь проведенный выше анализ — попытка практического осмысления ситуации, когда в продажах могут быть задей

703

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

ствованы каналы обоих партнеров, и высказанные здесь соображения следует принимать во внимание при решении этого вопроса. Если же говорить о реальной стороне дела, то, как известно из публикаций, провал проекта изначально был заложен в плохо отработанной обоими партнерами финансово-экономической и организационной стороне проекта, и этот провал практически никак (или почти никак) не был связан с управлением продажами.

7. Ситуации работы с «уходящими» сегментами и использования возможностей традиционных продуктов

Хотя пореформенный период в российской экономике длится уже более десяти лет, вопросы ситуационного анализа по-прежнему остаются достаточно актуальными для значительного числа отечественных производителей. Дело в том, что большинство населения России — это люди, которые сложились как покупатели еще в советское время и во многих случаях весьма позитивно относятся к производившейся тогда продукции и столь же позитивно воспринимают многие раскрученные еще в советские времена торговые марки. Конечно, здесь есть свои нюансы, и если мы в данном случае говорим о большей части населения, то, безусловно, речь идет о старших и средних возрастных группах. Вряд ли есть какие-то серьезные основания пренебрегать этим важным рынком, тем более, как показывает статистика, он может не только обеспечить текущий спрос, но и имеет определенные перспективы роста. Эти замечания общего характера вплотную подводят нас к проблеме, которая неоднократно обсуждалась на страницах деловой прессы. В ходе обсуждения выявились три основные позиции.

Первая заключается в том, что уходящие сегменты, хотя и обладают в ряде случаев довольно значительной покупательной способностью, тем не менее не столько позволяют фирмам-производителям зарабатывать соответствующие деньги, сколько тянут их назад, мешая интенсивно и в полном объеме заниматься развитием производства, современным брендин-гом и другими инновационными процессами. У сторонников этой позиции есть весомые аргументы в ее защиту: мы приводили целый ряд примеров, когда, отказавшись от традиционных подходов, фирмы совершали довольно резкий рывок в своем развитии и выходили на новые уровни производства и продаж.

Противоположная позиция опирается на ту же значительную емкость рынков уходящих сегментов, и ее сторонники справедливо указывают, что именно работа в этих сегментах как раз и может позволить ряду фирм накопить финансовые ресурсы, а в известной мере — и опыт в различных сферах бизнеса, который и позволит обеспечить лучшие стартовые условия для будущего роста. И наконец, некая средняя позиция, объединяющая и примиряющая обе позиции на основе разумного распределения сил и ресурсов как работу с уходящими сегментами и в традиционных произ-

704

18.3. Ситуационная смесь

водствах, так и в области развития. Рассмотрим пример успешной работы хорошо известной на юге страны фирмы ОАО «Волгоградский губернский консервный холдинг» (ВГКХ), основанной в 2000 г., в которую входили Урухский консервный завод под Нальчиком, компания «Союзпром» в Ферганской долине, Волгоградский консервный завод и агропредприятие «Заря».

Уже состав холдинга и вошедшие в него предприятия заставляли с особым вниманием отнестись к тому, что можно назвать «региональный срез проблемы». На наш взгляд, именно он во многих случаях играет исключительно важную роль в решении вопроса о работе с уходящими сегментами, поскольку их региональная дислокация и показывает, насколько успешной может быть эта работа, а именно: район, который своими операциями охватывал холдинг, относится к числу тех, где жизненный уровень населения не столь высок и где в покупательской корзине весьма значителен удельный вес плодоовощной продукции, которой и занимается холдинг. Отметим одновременно, что и позиции социальных сил, во многом ориентированных на прежний хозяйственный уклад, здесь также достаточно сильны. Все это вместе взятое показывало, что стратегическая линия холдинга, о которой речь пойдет ниже, имела достаточно серьезные основания и для своего возникновения, и для успешной реализации.

Начнем с того, что топ-менеджеры холдинга неоднократно подчеркивали, что продукты, которые его предприятия выпускают еще с 1930-х гг. и к которым привыкли многие поколения живущих в этом регионе, рано снимать с производства. У них еще есть, по мнению руководства, весьма серьезный рыночный потенциал. Сделаем здесь одну важную оговорку, возвращающую нас к трем обсуждавшимся выше позициям.

Заместитель директора московского офиса БСО Станислав Цырлин справедливо отмечал, что компании, сделавшие ставку только на советские бренды, по динамике развития часто уступают тем, кто выводит на рынки новинки (Ведомости, 2003, 14.03.03). Однако волгоградский холдинг, продолжая эксплуатировать советские марки, тем не менее предпринял ряд шагов по закупке импортного оборудования, на котором и был начат выпуск новой продукции под новыми же марками. Что же касается прежней продукции, то здесь в первую очередь был сделан упор на тушенку и сгущенку, которые обладают как минимум тремя мощнейшими факторами своей успешности на рынке. Первый очевиден — привычки и традиции. Второй относится к чисто практической стороне дела, поскольку в условиях повсеместного развития дачных участков и сельскохозяйственных работ городского населения эти продукты становятся своего рода «центром продуктовых наборов», которые население использует в так называемый дачный период. Наконец, еще один немаловажный момент — жесткая ориентация их производства на местные сырьевые ресурсы. Образно говоря, каждый покупатель тушенки и сгущенки производства

705

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

706

ВГКХ совершенно определенно знал, что потраченные деньги в основной своей части работают на развитие региона, поддержание и повышение жизненного уровня его обитателей. Интересно отметить, что и сама стилистика оформления всей продукции ВГКХ, и промоакции, которые он осуществлял на местных рынках, также четко выдержаны в стиле советского ретро. В качестве примера: шрифт на всех этикетках продукции был сделан в стиле советского плаката, а для продвижения продукции на рынке были организованы концерты Валентины Толкуновой, Вахтанга Кикабидзе и группы «Земляне». При этом концерты проводили в духе народных праздников на открытых площадках. Чтобы иллюстрировать успешность всех этих операций ВГКХ, приведем из материалов печати только такую цифру: в 2003 г. фирма производила 500 млн банок в год и ежегодно ее производство росло на 35%.

ВГКХ приходилось прилагать много усилий для того, чтобы уговорить крупнейших дистрибьюторов продвигать продукцию столь традиционного характера и ломать сложившиеся стереотипы их восприятия этой продукции, т. е. имела место проблема управления продажами. Очень интересный пример в связи с этим — продажи консервированных супов и салатов, которые практически не покупались уже в те годы в центральных регионах, т. е. региональный аспект проблемы. Предприняв определенные усилия, ВГКХ договорился с сетью «Пятерочка» относительно продаж этой продукции в ее магазинах. Первые результаты были налицо: в сети весьма неплохо продавались именно салаты. Интересно замечание одного из руководителей холдинга: «...главное — убедить один раз, после чего закупщики охотно берут не только самые ходовые консервы» [Ведомости, 2003, 14.03.03].

Не менее интересен пример с использованием традиционной советской упаковки, которая, казалось бы, отжила свое время. Речь идет о трехлитровых банках, в которых долгие годы продавались соки, консервированные супы и т. д. На первый взгляд привыкшее к элегантным литровым и подобным им бумажным упаковкам население, особенно в центре страны, вряд ли захочет возвращаться к этим крайне неудобным в обиходе банкам. Однако это не более чем внешнее представление, и вновь на первый план выходила, помимо региональной, сегментационная структура рынка. Как явствует из практики ВГКХ, даже под Москвой на Мытищинском и Зеленоградском оптовых рынках с огромным успехом продавались трехлитровые банки томатного, яблочного и морковного соков. Успех, которого не ожидали маркетологи фирмы, был настолько велик, что, по оценкам местных продавцов, спрос на эту продукцию удовлетворялся всего на 30-40%. Завершим наш анализ практики ВГКХ замечанием относительно широты ассортимента: на тот момент его предприятия продавали около 150 видов недорогих традиционных плодоовощных консервов, используя традиционную «советскую» упаковку. И если в 2000 г. ВГКХ продал всего около 800 тыс. банок консервов, то в 2002 г. — более 47 млн банок (шес

18.3. Ситуационная смесь

тидесятикратный рост!). По данным самого холдинга, его доля на рынках этих продуктов составляла 10-30%, и он являлся одним из лидеров.

В завершение этого разговора напомним очевидную истину: используя подход, о котором идет речь, очень важно «не заиграться» и в полной мере ориентировать накапливаемый за счет продаж традиционной продукции потенциал в интересах развития. В том числе и усилий по брендингу, что с успехом и делал волгоградский холдинг.

8. Ситуации, в которых решающую роль играет умение уловить и эффективно оценить на первый взгляд случайные факторы

В литературе по менеджменту и управлению персоналом достаточно много внимания уделяется роли и значению случайных факторов в деятельности руководителей и специалистов. Эта тема гораздо шире и простирается вплоть до различного рода философских трактовок и соотношения категорий случайность и закономерность. В контексте практического обсуждения значительный интерес представляют три ключевых вопроса, в рамках обсуждения которых целесообразно рассмотреть примеры из отечественной и зарубежной практики управления продажами.

Начнем с примеров, которые заимствованы нами из истории становления и развития известной петербургской фирмы SELA. Первый пример относится к возникновению связей фирмы SELA с китайскими производителями одежды. Эту историю Аркадий Пекаревский описывает следующим образом. В момент, когда SELA отошла от торговли широкой номенклатурой различных потребительских товаров и решила сосредоточить свое внимание именно на одежде, она выбрала в качестве партнера одну из немецких швейных фирм, предварительно обсудив с ее руководством вопрос о производстве и поставках в Россию спортивных костюмов по цене FOB 13 долл. США за штуку: «...и вдруг случайно на выставке в Питере, — продолжает А. Пекаревский, — увидели точно такие же по качеству костюмы от китайского производителя по цене 8 долларов CIF...» Обратим внимание на четко определенную одним из владельцев фирмы случайность как характерный признак самого этого факта. Что дальше? По-видимому, все дело в том (и об этом довольно много говорится в работах по психологии управления), что затем тот или иной руководитель и специалист делает с этой «случайностью»?

Констатируем два важных момента: во-первых, такого рода случайности требуют «подготовленного ума», а во-вторых, немедленного действия. Все это имело место в данном случае и привело к радикальному изменению намерений фирмы. Впоследствии выяснилось, что китайские производители на многие годы стали основой развития фирмы и ее многочисленных успехов на рынке.

Еще один пример из истории SELA — как фирма начала заниматься женской одеждой, хотя изначально была четко ориентирована на одежду для детей и подростков. Это уже потом SELA стала тем, чем является

707

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка...

сейчас — фирмой одежды для всей семьи. А вот какая случайность дала начало этому движению: продавцы $ЕЬА неоднократно замечали, с каким азартом и интересом женщины (разумеется, соответствующих размерных параметров) покупали одежду для подростков, а нередко и некоторые детские вещи для себя. Вновь отметим два важнейших обстоятельства: сам тот факт, что продавцы это заметили, — вполне естествен, поскольку профессионалы, работающие в рознице, имеют много возможностей сделать для себя различного рода заметки, связанные с поведением покупателей. Но секрет и преимущества $ЕЬА как раз и заключались в том, что мотивированный на поиск персонал не просто брал такого рода вещи на заметку, но и активно доводил их до своего руководства.

Таким образом, чтобы ситуационное управление в любых условиях осуществлялось эффективно, очень важно мотивировать персонал на умение увидеть, оценить и использовать ситуацию. А тот факт, что из этого случайного наблюдения и его последующей оценки руководством выросло огромное направление деятельности фирмы, уже относится не только к скорости реакции на интересную случайность, но и к тому качеству талантливого управленца, о котором говорил Ж. П. Серван Шрайбер: умение увидеть за небольшой задачей огромный проект развития. И наконец, еще об одной случайности.

Хорошо известно, что первоначально в интерьерах своих магазинов, развернутых в Петербурге, $ЕЬА использовала мягкую коричневатую гамму декоративной отделки деревом, что, по мнению и руководителей фирмы, и ее специалистов по мерчандайзингу вполне соответствовало стилю города и привычкам его покупателей. Когда же, открывая один из московских магазинов, специалисты фирмы использовали чистый белый цвет для оформления интерьера, они вдруг с удивлением обнаружили, что краски фирменной одежды совершенно по-другому и гораздо более выигрышно смотрятся именно на этом фоне. Случай? В том-то и дело, что здесь все выглядит сложнее. А. Пекаревский признается, что в работах по мерчан-дайзингу этот факт давным-давно отмечен, и в данной ситуации случай просто свидетельствовал о недостаточном профессионализме соответствующих специалистов фирмы. Но даже и признавая этот факт, следует отдать должное руководителям фирмы, которые вновь вернулись к вопросу о том, почему же все-таки для интерьеров питерских магазинов была принята упомянутая выше мягкая гамма.

Ответ был удивителен и для них самих: пришлось признать, что дело не только и даже не столько в стиле города и его жителей, сколько в том, что небогатая цветовая гамма первых комплектов одежды, которыми начали торговать в магазинах $ЕЬА, сама по себе требовала несколько приглушить бедность расцветок однотонным и чуть темноватым интерьером. И, наконец, еще об одной случайности весьма глобального свойства: как вообще $ЕЬА пришла к мысли о том, что следует открывать собственную

708

Контрольные вопросы и задания

розницу, ведь в конце концов фирма довольно неплохо чувствовала себя в роли обычной оптовой структуры, тем более с налаженными зарубежными связями? До анекдотичного простой ответ: примерно на рубеже 19961997 гг. $ЕЬА как оптовая фирма стала особенно сильно страдать от постоянно возрастающего объема дебиторской задолженности, и тогда-то впервые пришла мысль и был реализован проект открытия собственного первого магазина!

Резюме

Изучение вопросов, связанных с анализом, оценкой и использованием ситуационнных возможностей в управлении продажами, позволяет сделать следующие выводы:

1. Опыт управления продажами в различных российских фирмах однозначно показывает, что «работа с ситуацией» приобретает все более важное значение для эффективного управления сбытом и дистрибьюцией не только на тактическом, но во многих случаях и на стратегическом уровне. При этом абсолютно необходимо научить специалистов службы продаж улавливать, анализировать и оценивать «ранние сигналы», сопровождающие появление таких ситуаций. В свою очередь, вся фирма должна быть ориентирована не просто на гибкость как таковую, но и на умение максимально быстро перестраивать свои возможности и различные элементы потенциала под ситуацию, сулящую действительно серьезные выигрыши на рынке.

2. Исключительно важный момент эффективного управления продажами связан с умением фирменного маркетинга и службы продаж поставить себя в ситуацию «взгляд от покупателя», в рамках которой можно сделать интересные и важные выводы относительно возможности усиления позиций фирмы, хорошо представляющей интересы, возможности и ограничения, присущие их покупателям.

3. Одним из интересных и пока еще методически слабо оснащенных вопросов усиления позиции фирмы в продажах становятся активная работа с «ситуационной смесью», т. е. постоянная систематизация ситуаций, позволяющих различным фирмам (прежде всего — конкурирующим и работающим на смежных рынках) находить интересные и неординарные решения, формировать соответствующую информационную базу и активно встраивать процедуры работы с этой базой в общую канву алгоритмов решений в системе управления продажами.

Контрольные вопросы и задания

1. Попытайтесь на основе структуры Фирона и Линдерса, приведенной в параграфе 18.1, построить хотя бы упрощенную модель тех факторов, которые будут рассматривать клиенты вашей фирмы, организуя и оценивая работу с вами.

709

Глава 18. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка.

710

2. Приведите дополнительные примеры интересных ситуаций, когда зарубежный партнер использует свои возможности брендинга в интересах российских производителей.

3. Что, по вашему мнению, следует рассматривать в качестве позитивных, с одной стороны, и проблемных, с другой стороны, моментов, когда ваша фирма рассматривает возможность принять на себя функции канала распределения для зарубежного партнера?

4. Попытайтесь описать ситуацию и возможный сценарий развития дел в вашей фирме и ее продажах, которые могут заставить вас кардинально изменить структуру каналов распределения.

5. Могли бы вы назвать несколько фирм, конкурирующих либо продающих «смежную» продукцию, каналы которых вы потенциально можете задействовать для сбыта своей продукции? Попытайтесь дать сжатое маркетинговое обоснование выгодности такой сделки для потенциального партнера.

6. Считаете ли вы, что сегодня все еще актуальны вопросы, связанные с работой в уходящих сегментах? Если да, то какие примеры такой эффективной работы вы могли бы привести из сегодняшней практики.