17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции на российском рынке

На рубеже 2001-2003 гг. в управлении крупными и средними российскими фирмами стали все более четко восприниматься и выходить на первый план в стратегическом плане вопросы развития дистрибьюторских сетей.

Интенсивное укрупнение дистрибьюторских звеньев. Эта тенденция — одна из наиболее очевидных на российском рынке, и в этом отношении Россия четко следует в фарватере аналогичного процесса, наблюдаемого в развитых рыночных экономиках.

Первые несколько лет после реформы ведущие фирмы разных отраслей российской промышленности и в определенной мере зарубежные фирмы, выходившие на российский рынок, стремились прежде всего к возможно более широкому охвату рынка. Соответственно, в круг дистрибьюторов вовлекались различные посреднические структуры, заинтересованные в такой деятельности. Другое, не менее существенное основание — отсутствие у российских фирм серьезного опыта анализа, оценки и отбора потенциальных дистрибьюторов. В этом же ряду, по-видимому, находится и еще одна причина указанного явления: расширяя свое присутствие на региональных рынках, фирмы-производители надеялись выбрать лучших дистрибьюторов.

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

656

По сути, другого развития системы дистрибьюции, кроме как через массовое привлечение посреднических фирм, не было.

Когда выше было употреблено выражение «Числом поболее — ценою подешевле», то в более широком контексте этот лозунг по мере развития рынка вполне мог быть поставлен под сомнение, и вот по какой причине. Понятно, что, имея многих дистрибьюторов, фирма, как правило, не тратит большие средства на мощные программы их поддержки. Это так, но одновременно растут различного рода расходы, связанные с неоптимальностью дистрибьюторских сетей. Это прежде всего, затраты на логистику и сервис, а также не всегда внешне заметные, но весьма ощутимые по существу затраты, связанные с улаживанием сложных дистрибьюторских конфликтов, неоптимальной ценовой политикой и иными, связанными с этим расходами.

Таким образом, процесс концентрации дистрибьюторов, начавшийся в отмеченный выше период и интенсивно проходящий сейчас в российском бизнесе, весьма естественное следствие всех описанных выше причин. Приведем несколько конкретных примеров, относящихся к 20022003 гг., когда тенденция проявила себя абсолютно четко.

Крупнейшее в России пивоваренное объединение «Балтика», имевшее более десяти дистрибьюторов в Санкт-Петербурге, сократило их число до четырех. С определенной долей условности можно сказать, что город был разбит на четыре зоны, каждую из которых обслуживала особая дистрибьюторская компания.

Здесь интересно отметить, по-видимому, не случайное совпадение всех этих перемен с тогдашними кадровыми изменениями в управленческом аппарате «Балтики». На должность директора по продажам в России перед началом указанных перемен был назначен Денис Браузе, ранее работавший в российском отделении «Соса-Со1а». В региональном сбыте «Балтики» действовала двухканальная система. С одной стороны, был ряд территорий, где центральную роль в дистрибьюции играл региональный склад собственного сбытового подразделения компании. Другие же регионы об

17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

657

служивались дистрибьюторами, которые закупали пиво непосредственно в Петербурге и далее работали через свой региональный склад. В то же время тенденция применительно к практике «Балтики» уже тогда казалась достаточно противоречивой.

В одном из интервью в сентябре 2002 г. Таймураз Боллоев, занимавший в то время пост генерального директора, указывал на то, что, хотя сокращение дистрибьюторов — это мировая практика, «Балтика» пока не идет по этому пути и старается увеличить число посредников, продающих ее продукцию. Правда, примерно в это же время в печати появилось интервью одного из руководителей ВВН, в котором он довольно четко указывал, что в перспективе эта крупнейшая корпорация все же планировала разделить тогдашнюю структуру «Балтики» на две относительно самостоятельные: производственную и дистрибьюторскую. Таким образом, условия развития российского рынка на тот период все же заставляли владельцев «Балтики» переходить к тому, что можно назвать концентрацией сбыта.

Понятно, что в этих условиях будущая сбытовая структура должна была бы так или иначе (пусть даже и в разных формах) решать вопрос о концентрации дистрибьютора. Попутно отметим, что к системе нескольких крупнейших дистрибюторов уже тогда перешли такие крупнейшие производители, как 8ііп1п1егЬге\? и Неіпекеп.

Те же тенденции наблюдались и на фармацевтическом рынке.

Весьма интересен в этом аспекте опыт крупнейшего российского дистрибьютора на водочном рынке фирмы «Град», которая объединила под своей маркой десять торговых домов и двадцать три независимых дистрибьютора, превратившись, по некоторым экспертным оценкам, в абсолютного лидера дистрибьюции на этом рынке.

В русле той же тенденции лежали и действия крупнейшего российского производителя «КамАЗ», который сокращал количество своих дилеров весьма существенно, одновременно переходя на принципиально новую систему региональных продаж. Тенденция к «порче» рынка на «КамАЗе» проявилась особенно жестко. Поскольку дилеры нередко получали автомобили на бартерной основе, их цена на машины завода иногда опускались на 4-14% по сравнению с отпускной ценой завода!

Аналогичная тенденция наблюдалась в пищевой промышленности. И здесь особый интерес вызывает тот факт, что крупнейшая шриланкий

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

658

екая группа MJF Teas (производитель чая Dilmah) оставила только одного дистрибьютора в России, вместо бывших раньше десяти. То же самое — в табачной промышленности, где десять крупнейших дистрибьюторов контролировали 90% продаж сигарет в России. При этом, например, фабрика «Донской табак» из 70 своих бывших оптовиков оставила только трех, у ВАТ остались лишь два дистрибьютора, у Philip Morris — три.

В заключение отметим и несколько фактов, иллюстрирующих совершенно аналогичный процесс, проходившей тогда и среди европейских производителей автомобилей. Так, на рубеже 2003 г.

Все примеры свидетельствовали о вполне оформившейся тенденции к укрупнению дистрибьюторских и дилерских сетей. И эта тенденция, в свою очередь, выводит на необходимость грамотной работы по оценке и отбору дистрибьюторов. Конечно, говоря о всеобщности этой тенденции уже в те годы, нельзя не видеть и некоторых исключений. Так, например, JTI решила оставить всех трех дистрибьюторов в Москве, хотя прежде имела планы оставить лишь одного. В данном случае фирма, по-видимому, учла огромную величину московского мегаполиса и серьезную опасность для стратегических перспектив фирмы, которую таит в себе опора только на одного дистрибьютора. Но при более внимательном рассмотрении этот пример следует считать не исключением, а просто разумным подходом к управлению продажами в части оценки рыночных тенденций.

Если определенная тенденция явно обрисовалась на рынке, то самое безрассудное, что может сделать руководитель, — пытаться ее не замечать. В этом смысле управление продажами — именно та область, где подобные подходы абсолютно исключены. Попытка не замечать рыночную тенденцию мгновенно отражается на показателях продаж и финансовом состоянии фирмы. Другая сторона вопроса — насколько данная тенденция «приложима» к специфике работы фирмы, особенностям конкретного рынка, о котором идет речь, и конкретной сложившейся деловой ситуации.

В этом смысле единственно разумный подход — анализ возможностей и опасностей, которые несет с собою рыночная тенденция. Следовательно, в случае JTI именно это и было проделано: особенности московского мегаполиса с точки зрения возможностей, в принципе, позволяют в нем работать нескольким крупным дистрибьюторам, а с точки зрения опасностей — остаться с одним дистрибьютором потенциально грозит риском в случае конфликта потерять весь громадный московский рынок.

Безусловно, приведенные примеры (в российской практике их в сотни раз больше) однозначно свидетельствовали об укрупнении дистрибьюторских сетей и соответствующей концентрации в руках крупней

17.3.

659

ших посреднических компаний региональных продаж различных фирм-производителей. Но возникает вопрос: решает ли концентрация сама по себе все проблемы, связанные с неэффективной дистрибьюцией, или же она сама требует неких дополнительных инструментов, которые в ходе концентрации обеспечивали бы эту самую эффективность? На наш взгляд, достаточно четкие ответы на это следуют из двух примеров, приводимых далее.

В феврале 2003 г. новый глава российского офиса SUN Interbruw Джо Стрелла в интервью газете «Ведомости» на вопрос корреспондента о том, что в 2002 г. компания в несколько раз сократила число своих дистрибьюторов в Москве, оставив лишь шестерых, и удовлетворен ли новый руководитель результатами этого укрупнения, ответил: «...Пока у меня складывается впечатление, что наши дистрибьюторы недостаточно стараются получить этот бизнес, как должны были бы. Я полагаю, что система дистрибьюции должна быть сохранена нами в нынешнем виде и выбранная нами философия правильна. Мы должны сделать так, чтобы дистрибьюторы чувствовали себя более голодными. Что мне хочется сделать — установить квоты для каждого из дистрибьюторов, и если эти квоты пива не будут продаваться, мы будем снижать число покупателей, которых они обслуживают... Если какие-то компании не будут справляться с планом, мы будем еще разделять территории и приглашать еще больше компаний, которые на них работают. Нам нужна такая система, при которой магазины будут получать персональный сервис, а дистрибьюторы будут сильнее заботиться о своих партнерах... » [Рыбак, 2003, с. 5]

Второй пример связан с Горьковским автозаводом.

Дистрибьюторские тендеры — опыт автозавода «ГАЗ». В начале 2002 г. Горьковский завод принял принципиально важное для дальнейшего развития предприятия решение — упорядочить сеть авторизованных дилеров прежде всего в Москве и Санкт-Петербурге, т. е. в тех регионах, которые являются крупнейшими рынками сбыта для основной легковой модели «ГАЗ» — «Волги». Перед этим шагом руководство службы продаж решило провести хорошо структурированный тендер среди московских и питерских дилеров, причем заранее было установлено, что победителями этого тендера будут не более десяти основных фирм-дилеров, хотя до того «ГАЗ» имел в этих регионах несколько десятков партнеров. Остановимся вкратце на условиях тендера, поскольку они наверняка представляют серьезный интерес отнюдь не только для автозаводов, но и для других крупных российских предприятий, которые занимались или занимаются в настоящее время реструктуризацией своих дистрибьюторских и дилерских сетей.

Объявляя тендер, «ГАЗ» учел тот факт, что емкость рынка двух столиц покрывает примерно половину нынешнего объема производства лег

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

660

ковых автомобилей предприятия. Исходя из этого, Торговый дом «ГАЗ» («РусавтоГАЗ») предложил участникам тендера в течение двух-трех месяцев представить достаточно объемный пакет документов, который был предварительно хорошо проработан специалистами Торгового дома. В состав этого пакета должны были быть включены такие финансовые документы, как справка о кредитной истории фирмы-дилера и документ об объемах их заимствований в предшествующем году.

Были установлены квоты на закупки, которые составили для каждого желающего участвовать в тендере 500 автомобилей в месяц для Москвы и не менее 200 для Петербурга. Особое требование «ГАЗ» — чтобы у каждого участника тендера в обязательном порядке была своя субдилерская сеть, более того, она должна быть сертифицирована

«ГАЗ».

Характерное отличие дистрибьютора — необходимость развивать под собою дилерскую сеть, и, следовательно, дистрибьютор никак не может сам заниматься розничными продажами, поскольку это будет отвлекать его силы и средства. В этом смысле дилеры «ГАЗ» являются самыми настоящими дистрибьюторами и, соответственно, должны развивать под собою субдилерскую сеть. Но это, скорее, формальная сторона дела. Гораздо важнее — суть вопроса, которая и выводит нас на концепцию управления продажами в том виде, как ее реализовывал «ГАЗ».

Действительно, если речь идет об управлении продажами по всему каналу и в то же время теоретически это управление не должно касаться нижестоящих звеньев, то возникает подход на основе нормативного регулирования, который в данном случае был блестяще реализован практикой «ГАЗ», выдвигавшего требование о сертификации субдилеров! Это, на наш взгляд, и есть настоящий и управленчески грамотный норматив регулирования деятельности посредников в канале, поскольку одновременно решает две задачи: с одной стороны, «ГАЗ» не вмешивается прямо и непосредственно в работу субдилерских сетей, а с другой — сам процесс сертификации заставляет субдилеров строго придерживаться тех норм и правил, которые удовлетворяют фирмы-производителя. Оставив за собой сертификацию субдилерских сетей, «ГАЗ» одновременно оставил за собой и весьма мощные рычаги не только контроля за работой субдилеров, но и инструменты косвенного воздействия на своих же дилеров. Даже небольшие конфликты по поводу того, что тот или иной субдилер не соответствует основным требованиям сертификации, должны довольно болезненно восприниматься любым уважающим себя дилером и заставлять его усиленно заниматься качественными параметрами той посреднической сети, которую он развивает под собой.

Интересно, на наш взгляд, «ГАЗ» использовал и идею мультибрендо-вости. Если сегодня фирма-производитель настаивает на эксклюзивной работе ее дистрибьютора только с товаром данной фирмы, то она одновре

17.3. Диетрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

661

менно проигрывает в двух направлениях. С одной стороны, она ухудшает возможности дистрибьютора в отношении заработка, а с другой — уменьшает тот денежный поток, который мог бы проходить через соответствующие торговые залы дилеров и, соответственно, в той или иной мере увеличивать продажи продукции. С учетом всех этих соображений «ГАЗ» поставил только одно условие своим дистрибьюторам: доля выручки от реализации продукции «ГАЗ» должна составлять как минимум 50% в общем обороте дилера. И здесь же жесткие требования в отношении сервиса, поскольку по условиям тендера именно дилеры должны обеспечить гарантийное обслуживание автомобилей в своем регионе.

Таким образом, специалисты «ГАЗ», разрабатывавшие условия тендера, сформировали достаточно сложную систему балльной оценки дилеров по каждому критерию. До проведения нижегородского тендера у «ГАЗ» было 722 дилера, а после него были отобраны 16, которые и должны были в соответствии с условиями тендера развивать под собой субдилерскую сеть.

Российский рынок и деловые люди быстро воспринимают давно отработанные на Западе методы борьбы с инициативами фирм-производителей. Понятно, что эти инициативы достаточно больно бьют по интересам тех представителей бизнеса, которые до того неплохо зарабатывали на дистрибьюции заводской продукции. Их трудно обвинить в «парази-тировании» на несовершенстве дистрибьюции фирмы-производителя, поскольку не дистрибьюторы и не дилеры отвечают за эффективность деятельности службы сбыта предприятия. По существу, отсутствие реального и эффективного управления продажами на предприятии-производителе ведет к тому, что этот огромный изъян в заводском менеджменте позволяет получить доходы различного рода посредникам. Еще в ноябре 2001 г. в Нижегородское территориальное управление МАП было подано довольно много заявлений от частных потребителей и дилеров продукции «ГАЗ» и было возбуждено дело в отношении самого завода и его Торгового дома. Последних обвинили в нарушении закона «О конкуренции». Справедливости ради нужно сказать, что «ГАЗ» твердо отстаивал свои интересы и в конце февраля подал иск МАП, в котором он требовал исключения «ГАЗ» из списка монополистов, доминирующих на рынках продаж автомобилей. Обвинение в монополизме и нарушении законов о конкуренции — обычная практика всех стран, в том числе и развитых, когда совершенствование и коренная реструктуризация сбытовых сетей той или иной фирмы-производителя жестко ударяют по интересам определенной группы посредников.

Вхождение в каналы распределения других фирм. Как правило, такие действия характерны для фирм, которые, тщательно взвесив все «за» и «против», приходят к выводу, что лучше пойти на риск использования чужих каналов и употребить средства и силы, необходимые для

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

662

развертывания собственных дистрибьюторских сетей, на некие другие проекты и задачи фирмы. В этом случае необходимы как минимум три условия:

• во-первых, чтобы предполагаемые каналы распределения, принадлежащие другой фирмы, были гармонизированы с теми товарами и услугами, которые предлагает фирма-инициатор;

• во-вторых, чтобы эти товары и услуги не являлись конкурентами товаров и услуг фирмы— владельца каналов. В идеале наиболее предпочтительна ситуация, при которой товары и услуги владельца и инициатора взаимно дополняют друг друга в едином ассортиментном ряду;

• в-третьих, согласие фирмы-владельца на такого рода альянс.

Рассмотрим соответствующий пример из практики зарубежных фирм, работающих на российском рынке. В этом случае речь пойдет о финской компании Leaf, производящей леденцы Mynthon и конфеты Chewits. Как явствует из [Просветов, 2001], еще в 1999 г. фирма отказалась от собственной сбытовой сети в России и договорилась о сбыте своей продукции с датской компанией Dandy. За два года, прошедших с момента принятия этого решения, продажи финской продукции в России выросли более чем в два раза. Более того, до возникновения альянса финская продукция продавалась примерно в двадцати крупнейших городах России, в то время как уже к концу 2001 г. ее можно было увидеть в 200 городах и в 200 тыс. (!) розничных точек. В 1999 г. в сбытовой сети Leaf были заняты около 100 человек, в то время как два года спустя ее продажи контролировались всего тремя менеджерами. Leaf вкладывала значительные средства в маркетинг и рекламу своей продукции, но если учесть, что датская фирма развивала свою сеть с 1992 г. и тогда продажами финской продукции занимались тысячи ее торговых представителей, по-видимому, «игра стоила свеч». Отметим несколько моментов стратегического характера.

На рынке России Leaf имела достаточно амбициозные планы стать лидером в своем сегменте рынка. Для этого нужна была весьма мощная товаропроводящая сеть. С другой стороны, Dandy за свою десятилетнюю историю работы в России создала весьма мощную сбытовую сеть, расходы на содержание которой также достаточно велики. Отсюда естественный союз двух фирм, одна из которых получает готовую мощную сбытовую систему, а другая — серьезные дополнительные доходы на содержание созданных ею каналов. В рамках «разделения труда» Leaf затрачивала серьезные усилия на брендинг, рекламу и логистику. С помощью торговых представителей Dandy финны получали всю необходимую маркетинговую информацию и обсуждали с ними выведение на рынок каждой новой единицы продукции. На тот момент около 10% оборота

17.3. Диетрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

663

Dandy в России приходилось на долю продукции Leaf, причем все цены, устанавливаемые датчанами для розницы, жестко обговаривались с финским производителем.

Поскольку пока в российской практике подобные примеры единичны, формально можно было бы и не брать в расчет такого рода факт и тем более представлять это как некую тенденцию. В то же время, опыт Запада свидетельствует, что отмеченные альянсы — весьма распространенное явление в странах с развитой рыночной экономикой. Более того, из теории и практики стратегических альянсов хорошо известно, что на мировых рынках и в опыте работы транснациональных корпораций имеет место совершенно то же самое. Нет оснований считать, что в России эта тенденция не проявит себя в полной мере. Наши фирмы в условиях рынка развивались крайне неравномерно, и если меньшая их часть успела выстроить и в достаточной мере развить свои сбытовые и дистрибьюторские комплексы, то значительное количество российских фирм-производителей только собирались это сделать.

И в связи с этим возникает естественный вопрос, который можно было бы сформулировать так: если уж крупные и крупнейшие западные компании идут на использование чужих сетей, то вряд ли есть какие-то разумные основания, чтобы относительно слабые в финансовом и управленческом смысле российские фирмы не использовали такую замечательную возможность. Есть и еще одно основание, которое связано со стратегической экономией времени, которая может обеспечить фирме-производителю быстрое наращивание оборотов и получение соответствующих ресурсов, прежде всего финансовых, для вывода своих товаров и услуг на качественно новый уровень, в том числе — быстрое формирование и развитие систем управления качеством, сертифицируемых по международным стандартам. Все это вместе взятое позволило бы ряду российских фирм в сжатые сроки и с разумными затратами выйти на передовые рубежи.

Трансформация положения и ориентации дистрибьютора. Практика развитых рыночных экономик знает немало примеров того, как достаточно крупные дистрибьюторы меняли свое положение на рынке и даже исчезали с него вовсе вследствие изменения стратегического позиционирования и/или перемены собственника, слияния, поглощения и иных крупных изменений в деятельности фирмы-производителя. Поэтому сама фирма-производитель и особенно ее крупнейшие дистрибьюторы должны по возможности придерживаться следующих очевидных правил.

• Необходимо совместно анализировать складывающиеся деловые ситуации и прогнозировать взаимное изменение положения на рынке с тем, чтобы ни одна из сторон не понесла ощутимых потерь в случае, если такого рода перемены происходят.

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

664

• Следует таким образом разрабатывать и формировать договоры, чтобы интересы каждой из сторон были по возможности максимально защищены.

• Как производитель, так и дистрибьютор должны придерживаться в этом отношении элементарных правил деловой этики.

Рассмотрим в связи с этим несколько примеров, относящихся все к тому же периоду «формирования тенденций». Одна из наиболее нашумевших историй о борьбе за право владения маркой — ситуация с крупнейшим в мире производителем пива американской компанией Anhoeuser-Busch, производителем пива Bud. Дело в том, что до 2002 г. торговая марка этого пива была зарегистрирована за конкурентом американцев — чешской фирмой Budejovicky Budvar, владевшей на территории России одновременно марками Bud и Budweiser [Трапезников, 2002]. После того как американцы все-таки решили выйти на российский рынок, они долго боролись с чехами за регистрацию марок и в конце концов зарегистрировали марку Bud на себя. Дистрибьюцией пива Bud должна была заняться та же самая группа компаний, которая и была партнером чехов по дист-рибьюции. Речь идет о группе компаний Altimex. Объясняя свое решение, один из участников группы сослался на то, что американское пиво — это марка номер один в мире, и в дополнение указал на ограниченные мощности чешского завода. В принципе, это разумные основания, тем более что данная группа уже так или иначе в сознании ее покупателей связана с пивом Bud. Следовательно, вряд ли можно осудить Altimex за такое решение как с этической, так и с деловой точки зрения. (Тем более что с чешскими пивоварами стала сотрудничать другая столь же известная на этом рынке российская дистрибьюторская компания.) Таким образом, эта ситуация разрешилась более или менее благополучно. Выскажем одно предположение.

Если иметь в виду несколько правил, изложенных выше, то и чешский производитель, и его российский дистрибьютор должны были совместно анализировать, оценивать и прогнозировать ситуацию еще на том этапе, когда шла длительная борьба в юридических инстанциях по вопросу о принадлежности марки. Именно тогда оба партнера должны были обсудить возможность неудачного для чехов исхода событий и некие варианты на этот случай.

Рассмотрим еще одну ситуацию, в которой именно сделка крупнейших производителей привела к практическому отстранению от дел российского дистрибьютора. В конце 2001 г. компания Master Distributors — одна из крупнейших российских импортирующих алкоголь фирм — лишилась своих прав на дистрибьюцию примерно десяти известнейших в этой области брендов. Дело в том, что именно в конце 2001 г. алкогольный бизнес Seagram был продан другим американским компаниям. Ес-

17.3. Диетрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

665

тественно, Master Distributors вынуждена была уступить свои права на ди-стрибьюцию марок, принадлежавших Seagram, другим российским компаниям, работавшим с теми фирмами, которые купили Seagram. Здесь та же ситуация, что и описана выше, поскольку сделка по продаже бизнеса Seagram примерно год рассматривалась в системе антимонопольных органов США. Следовательно, у Master Distributors и Seagram было вполне достаточно времени для анализа, оценки и прогнозировании ситуации. В это время руководство Master Distributors заявило о том, что будет продолжать работу, занимаясь сбытом принадлежащей ей марки шампанского «Серебряный век». Со стороны Master Distributors это был интересный и перспективный ход [Кутузов, 2001, с. 7].

Еще более сложная ситуация возникает с изменением принадлежности дистрибьютора, когда речь идет о перекупке компании, в руках которой одновременно находилась и дистрибьюция собственно бренда, и продажи других марок. Именно такой случай имел место на российском рынке, когда контролируемая «Сибнефтью» группа «Планета» приобрела компанию «Международный бизнес-клуб» (МБК), крупнейшего на Северо-Западе дистрибьютора продуктов глубокой заморозки. Здесь возникла достаточно сложная ситуация, поскольку МБК работала по дистрибьюции с рядом компаний, к тому же фирма занималась продажами бренда «Дарья», еще ранее купленного «Планетой» у того же владельца. Покупка МБК как бы объединила производство и дистрибьюцию продукта. Но дело в том, что помимо «Дарьи» МБК работала также и с другими достаточно известными брендами, такими как «Морозно», «Талосто» и т.д. По поводу этой сделки могут быть две точки зрения. Одна заключается в том, что, несмотря на дистрибьюцию собственной марки, компания вполне может продвигать и чужие, все это — хороший и постоянный заработок для фирмы. По сути, речь идет об использовании чужой дистрибьюторской сети. Но есть и другая точка зрения, и ее в свое время высказал один из руководителей главного конкурента «Дарьи» в регионе (концерна «Равио-ло») Дмитрий Слесарев: «...Плохо, когда дистрибьютор связан с одним из производителей. Ведь МБК не сможет охватить все торговые точки города, при том что другие дистрибьюторы могут просто отвернуться от продукции „Дарьи"» [Кутузов, 2001, с. 7].

Разумеется, это позиция не только имеет право на существование, но и в известной мере обоснована теми правилами, о которых говорилось выше, а именно: для эффективной дистрибьюции через чужие каналы очень важно, чтобы продукция фирмы-инициатора не конкурировала с продукцией фирмы-владельца. В данном случае этот принцип модифицируется применительно к самому дистрибьютору: если МБК будет заниматься дистрибьюцией бренда, входящего в одну с ней группу компаний, то действительно не исключен вариант, что другие дистрибьюторы этой же продукции могут отказаться от сотрудничества с «Дарьей».

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

666

Пропорциональное увеличение количества дилеров. Одной из наиболее интересных тенденций является увеличение дилерских сетей, а точнее, их расширение и рост в соответствии с адекватным развитием производственных мощностей. Пример — фордовское производство во Всеволож-ске, под Санкт-Петербургом. Как известно, фирма «Форд» вложила в строительство этого завода 150 млн долл. США и еще около 50 млн вложила в России в сопутствующие операции и развитие дилерской сети. К началу 2003 г. в дилерских компаниях работало около 1200 сотрудников. Это заявил X. Хензен в своем интервью газете «Ведомости», которое газета озаглавила «Автомобили должны производиться в России». Заглавие, согласимся, само по себе достаточно показательное. X. Хензен утверждал, что для улучшения работы дилеров сейчас имеются практически все условия, создан (и понятно, что в это фордовцы вложили немалые деньги) новый учебный центр на предприятии специально для дилеров. Цифры Хензен привел следующие: если в 2002 г. у «Форда» было 17 дилеров и 10 сервисных станций, то в 2003 г. по всей России уже 34 дилера и 20 сервисных точек. Более того, Хензен говорил, что до конца 2003 г. планируется сделать еще один крупный шаг в этом направлении, а именно расширить сеть до 50 дилеров. С учетом того, что оставалось 20 сервисных центров, это, конечно, исключительно мощная дилерская сеть.

Пожалуй, особый интерес в интервью X. Хензена представлял ответ на вопрос, каким образом «Форд» привлекает дилеров. Начиная с достаточно общей мысли о том, что отношения фордовцев и их дилеров в России складываются из нескольких факторов, он тем не менее сразу же отметил один из самых главных — это программа поддержки, которая охватывает разные стороны сотрудничества. При этом Хензен выделили основные: техническую, информационную и ряд других направлений. Причем добавил, что существует система поощрений для наиболее отличившихся продавцов. Хензен считает, что, взвешивая все эти аргументы, потенциальный партнер приходит к безусловному выводу относительно выгодности работы с фирмой «Форд». Отмеченная тенденция является прогрессивной, интересной и крайне важной для эффективного развития российского бизнеса.

Когда речь идет о росте дилерских и дистрибьюторских сетей, то возникает вопрос: как сделать так, чтобы, с одной стороны, сеть улавливала все открывающиеся на рынке серьезные возможности, а с другой — чтобы ее рост не опережал рост и развитие самой фирмы производителя. Ключевым критерием здесь является эффективность работы соответствующего дистрибьюторского звена. Иными словами, если рост посреднических звеньев опережает возможности поставок, начинают неоправданно расти затраты на дистрибьюторскую или представительскую сеть; если же отстает — фирма недоиспользует открывающиеся рыночные возможности.

17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

667

Деятельность российского отделения «Форд» — пример позитивный. Рассмотрим противоположную ситуацию. Речь идет об относительно давних неприятных событиях, связанных с переоценкой возможностей развития американского гиганта быстрого питания «МакДональдс». По опубликованным в 2002 г. данным, было открыто более тысячи новых закусочных этой фирмы по всему миру. Но, по прогнозам, в 2003 г. планировалось открытие лишь 600 новых точек (почти двукратное уменьшение). Пик роста сети закусочных компаний пришелся на 1996 г., когда было открыто почти 2000 новых точек. Между тем уже в 2002 г. фирма «Макдональдс» пережила очень существенное падение прибыли, равно как и соответствующее падение стоимости акций. В чем же дело?

По мнению многих экспертов, «МакДональдс» в своем бурном развитии в конце прошлого века явно нарушила тот самый принцип, который выше мы определили как пропорциональное развитие, а именно: неоправданно быстрый рост точек привел к определенной потере управляемости в системе, что выразилось в ухудшении качества пищи, определенных, пусть и не очень больших, нарушениях санитарно-гигиенических условий и вообще в некотором снижении стандартов обслуживания. Правда, сама компания это не признает, но факты подтверждают. Таким образом, нарушение пропорциональности в сетевом развитии в сторону превышения темпов роста над возможностями эффективного управления (а точнее говоря, возможностями обеспечения высокого уровня удовлетворенности потребителей) чревато весьма серьезными последствиями.

Вместе с тем подход на основе принципа пропорциональности позволяет соответствующим образом оценить и позитивные способности подхода. В этом смысле весьма интересен нынешний опыт развития полиграфической индустрии и розничной торговли книгами, относящийся к периоду 2002-2003 гг. В те годы книжный рынок рос с темпом примерно 10-15% ежегодно, и к 2003 г. его емкость оценивалась примерно в 1 млрд долл. США. При этом рост рынка сопровождался противоречивыми явлениями. После дефолта в стране осталось не более тысячи книжных магазинов, а 70% книг реализовывалось через лотки, ярмарки и иные нестационарные посреднические звенья. В то же время увеличивались мощности книгоиздательств, которые обоснованно требовали адекватного развития (в нашей терминологии — пропорционального) книжной розницы. Справедливости ради следует признать, что несколько сетей достаточно эффективно функционировали в разных городах России (сюда можно было отнести «Топ-книгу» с ее 80 магазинами, «Снарк» с 15 магазинами и некоторые другие).

Однако пропускная способность этой розницы была во много раз меньше необходимой российскому рынку. Эксперты объясняли это обстоятельство тем, что издательства основную часть прибыли брали себе, и на розницу, а тем более ее развитие оставалось неоправданно мало. Как же

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

668

была решена проблема? Издательства стали развивать собственные сети, во многих из которых уже тогда насчитывались десятки розничных магазинов. Особенно здесь выделялись молодые сети крупнейших российских издательств ACT, «Инфра-М», «ЭКСМО», которые уже тогда входили в шестерку ведущих розничных операторов [Борисов, 20036, с. 27]. Конечно такого рода развитие — не совсем в русле мировой практики, поскольку на рынках ведущих развитых стран, как правило, оперируют несколько крупнейших оптовиков и самостоятельные крупные розничные сети. Но, по-видимому, тогда «вытягивающая конгруэнтность», по существу, диктовала правила игры для крупнейших российских издательств.

Завершая наше рассмотрение этой тенденции, отметим еще раз, что основной критерий оценки соблюдения принципа — грамотный экономический анализ, в котором будут сравниваться объективно доступные контролю фирмы доли рынков и издержки на развитие адекватных дистрибьюторских сетей.

Тенденции, порождаемые «канальными конфликтами». Достаточно важным элементов существования самого канала, а в ряде случаев и серьезным симптомом его неполадок (а возможно, и развития) являются конфликты, возникающие между участниками канала. Именно эта тенденция преобладает сегодня и в России. В качестве примера приведем так называемый «табачный бунт». Несколько крупных оптовых табачных компаний из Оренбурга, Самары, Тольятти и ряда других городов Поволжья создали так называемую Уральско-Приволжскую ассоциацию табачных оптовиков. Главной целью создания этой ассоциации стало вытеснение с рынка продукции компании British Amerikan Tobakko (или сокращенно ВАТ). Напомним, что именно этой компании принадлежат такие известные марки сигарет, как Kent, Vog, Lucky Strike и «Ява золотая». Сигареты производились на ряде российских фабрик. Учредители ассоциации прямо заявили, что они намерены снизить долю дистрибьюции ВАТ на своей территории. Причем для этого они выбрали «лобовой вариант». Они заявили, что начнут продавать сигареты ВАТ с наценкой в 15%, хотя на тот момент она составляла не более 5-6%. Поскольку подобная политика должна была дискредитировать ценовое позиционирование, вполне возможно, что этот инструмент мог рассматриваться как достаточно эффективный.

С чем же связан такого рода жесткий демарш приволжских оптовиков? У компании ВАТ был эксклюзивный дистрибьютор в регионе — компания СНС, которая достаточно активно развивала прямые связи с розницей, минуя местных оптовиков. Вообще говоря, само вымывание оптовой торговли — это естественное и нормальное явление в том случае, если оптовики не осуществляют никаких иных операций, кроме перепродажи. По-видимому, в данном случае речь шла именно об этом. Но дело в том, что, налаживая прямые связи с розницей, СНС предлагал оптовикам, если

17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

669

они хотят участвовать в этом, существенно снизить свою оптовую наценку. По словам генерального директора Олега Смирнова, они предлагали дистрибьюторам работать по четкой ценовой модели, предполагающей фиксированную 2%-ю наценку оптовиков. И в этом случае СНС и ВАТ готовы были согласиться с участием местных оптовых фирм. Последние в свою очередь заявляли, что такого рода наценка не позволит им не только окупить все затраты, но даже окупить доставку, т. е. затраты, напрямую связанные с логистикой.

Не вдаваясь сейчас в подробности этого спора, отметим только два важных момента: прежде всего такого рода конфликт имел место в условиях явного перепроизводства на российском табачном рынке. Ситуация перепроизводства заставляла местных производителей рассматривать низкие цены как основной инструмент сохранения объемов продаж. В то же время для эффективного давления на региональных партнеров у самих гигантов индустрии была недостаточно развита дистрибьюторская сеть: на СНС приходилось только 15% продаж в рознице Урало-Поволжского региона. Понятно, что любой отказ ВАТ и самой СНС работать с местными оптовиками привел бы к резкому падению продаж продукции производителя. СНС пришлось бы, видимо, уступить и сесть за стол переговоров для нахождения взаимоприемлемых решений [Борисов, 20036, с. 32].

Схожий по сути конфликт имел место между дилерами «АвтоВаза» и самим производителем в 2002 г. В течение весны-лета 2002 г. «АвтоВаз» постоянно повышал отпускные цены, как, впрочем, и все российские автозаводы, что привело к снижению темпов продаж и затовариванию. Дилеры неоднократно поднимали вопрос о необходимости снижения цен, но «АвтоВаз» на это не пошел. Естественно, дилеры, имея затоваренные склады, вынуждены были снизить объем заказов. Во всей деловой, да и не только деловой прессе появились сообщения о том, что «АвтоВаз» на несколько дней останавливал конвейер. В конце концов автогиганту пришлось уступить. Завод продал машины, выпущенные в октябре, по июньским ценам, а затем обеспечил их бесплатную доставку в Москву и пообещал дилерам начать возмещение затрат по гарантийным ремонтам. Попутно отметим, что вообще безобразное, чтобы не сказать больше, отношение «АвтоВаза» к своим дилерам проявлялось по многим направлениям, это прежде всего относилось к тому, что завод не обременял себя проблемами качества. Напомним, что московские дилеры «АвтоВаза» тратили в 2002 г. на предпродажную подготовку каждого автомобиля примерно полтора часа и доливали в них масло, устанавливали недостающие датчики и детали, подкручивали гайки, вкладывали необходимый инструмент. Вообще, по оценкам московских дилеров «АвтоВаза», средняя некомплектность автовазовских машин составляла около 15 долл. И именно эти 15 долл. вынуждены были вкладывать дилеры.

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

670

Подобные конфликты можно назвать типичными для российской промышленности. В частности, отметим, что, например, такие же коллективные демарши дилеров были предприняты в отношении ряда российских производителей кондитерской продукции. Но не следует бояться конфликтов в каналах: в ряде случаев они являются и свидетельством развития. Другое дело, что с ними нужно соответствующим образом работать и ни в коем случае не позволять им становиться той главной разрушительной силой, которая дезорганизует работу в канале и при определенном бездействии со стороны руководителей канала может привести к параличу продаж [Щербо, 2002, с. 27].

Сервис как ключевой элемент эффективной продажи. Роль и значение сервиса в условиях ужесточающейся конкуренции возрастает и будет расти впредь. Тем не менее уже к 2002-2003 гг. эта тенденция усиления сервисной активности фирм могла рассматриваться как вполне сложившаяся и обретавшая конкретные формы. Рассмотрим ее на примере рынка автомобилей.

В первую очередь нужно отметить, насколько прав был Игорь Тимош-ков, директор компании «Автореал», заметивший: «...Сегодня мы отчетливее, чем когда-либо, понимаем необходимость поиска средств, позволяющих продавать больше, делая это наилучшим образом». Что же следует понимать под фразой «делая это наилучшим образом»? Прежде всего продавцы наконец поняли, что хотя скидка имеет большое значение, но во многих случаях, а особенно когда речь идет о среднем классе (среднем среднем и верхнем среднем) и тем более состоятельных классах, скидка не является такой уж панацеей от всех бед, как она могла бы рассматриваться в прошлом.

Дело в том, что уже в тот период практически все фирмы — производители автомобилей приходили к сотрудничеству с наиболее серьезными и хорошо зарекомендовавшими себя дилерами. Следовательно, росла требовательность к уровню и стандартам их работы, особенно к тому сервису, который предоставлял дилер. Серьезно разработанные эффективные стандарты обслуживания клиентуры становились уже в те годы основой тех требований, которые производитель предъявлял к дилеру. Здесь устанавливались единые требования к размерам, оборудованию, внешнему оформлению салонов, станций техобслуживания, их местоположению и графику работы (ряд иностранных автопроизводителей использует гораздо более детализированные перечни требований). В настоящее время, по мнению ряда руководителей отечественных дилерских автофирм, можно говорить о внедрении некоторых технологий из концепции CRM (управление взаимоотношениями с клиентом). Как известно, в этой концепции все бизнес-процессы жестко подчиняются интересам клиента и только на этой основе согласуются и оптимизируются. Мы уже отмечали мультибрендо-вость как характерную черту сегодняшнего управления продажами в це

17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...

лом, а в частности — управления продажами автомобилей. Именно расположение в одном зале автосалона самых разных марок одного и того же класса существенно увеличивает возможности выбора клиента, а сегодня это — исключительно важный ход в борьбе за покупателя. Этот факт может быть отнесен именно к развитию взаимоотношений с клиентурой, строящихся прежде всего на том, что клиент имеет право выбора и не должен поддаваться не только явному, но и скрытому давлению продавца. Ограничение модельного ряда в салоне — это и есть скрытое давление на покупателя.

Еще несколько лет назад это казалось бы странным, но сегодня автодилеры отмечают тот факт, что ряд российских покупателей автомобилей (заметим, не только богатых) предпочитают покупать автомобили недалеко от дома и там, где они могут обеспечить себе беспроблемный сервис, не совершая многокилометровые путешествия на станцию технического обслуживания. В этом смысле современные автосупермаркеты, салоны, где, с одной стороны, представлен очень широкий модельный ряд и имеют место весьма высокие стандарты обслуживания (речь идет и о предпродажной подготовке, и об обслуживании в период приобретения, и о послепо-купочном сервисе) стали нормальным явлением. Именно они и могут рассматриваться как наиболее эффективная форма продажи автомобилей в борьбе за покупателя. Такой мощный холдинг, как «Автомир», первым из автопродавцов стал предлагать автомобили на пробные поездки, ввел шесть форматов кредитования, организовал регистрацию автомобилей в ГИБДД и ввел ряд других удобных для покупателей услуг (особенно отметим прием в зачет старого автомобиля). Сегодня все это делают практически все уважающие себя дилеры, но в тот период инициатива «Автомира» была почти революционной. Круг этого сервиса постоянно расширяется.

В заключение отметим: и те, кто работает в этой сфере, и те, которые пишут о ней в деловой прессе, отмечают, что происходит постепенное выравнивание рынка. Еще несколько лет назад различного рода выдумки в сфере сервиса в основном касались тех салонов, где продавались дорогие автомобили (для России этот рубеж может быть принят в размере примерно 30 тыс. долл. США). Сегодня уже наглядно видно, что широта и креативность сервиса для покупателей среднего класса в достаточной мере адекватны сервису в салонах, специализирующихся на продаже дорогих автомобилей. Другой вопрос, что там, например, могут преподноситься весьма дорогие подарки, в то время как в салонах, продающих автомобили для среднего класса, цена подарков будет существенно скромнее. Но это не меняет сути дела: в конце концов к соответствующему уровню сервиса так или иначе приходит большая часть наиболее эффективных на рынке продавцов [Безверхов, 2002, с. 99].

Отметим, что данная тенденция исключительно четко проявляется и интенсивно развивается практически во всех сферах продаж любой про

671

Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами

672

дукции и услуг. Более того, в ряде случаев именно сервис становится ключевым фактором успеха в продажах.

Резюме

Изучение вопросов, связанных с работой в двухуровневом канале, позволяет сделать следующие выводы:

1. Как показывает опыт ОАО «НижФарм» во многих случаях неординарные и внешне достаточно рискованные ходы руководства фирмы, связанные с управлением продажами, обеспечивают важнейшие моменты развития не только самих продаж, но и фирмы в целом. При этом особую роль играет тот факт, что служба продаж находит исключительно интересные решения в отношении как своего собственного развития, так и развития создаваемой ею посреднической сети.

2. Опыт развития фирмы $ЕЬА показывает один из возможных и исключительно эффективных путей преобразования оптовой фирмы в своего рода центр фирменной торговли, который затем приобретает качественно новый взгляд на работу на рынке и борьбу с конкурентами, а что самое интересное - именно этот опыт показывает, что фирма, уделяющая особое внимание развитию своей продающей структуры, гораздо более устойчива не только к рыночным кризисам как к таковым, но даже и к таким «тектоническим сдвигам» на рынке, как дефолт 1998 г. Сам тот факт, что $ЕЬА добилась поставленного много лет назад результата как по количеству магазинов, так и по обороту, свидетельствует о правильности выбранной линии в целом и об эффективности такого интересного инструмента экспансии, как франчайзинг (при стратегически грамотном использовании).

3. Уже на рубеже 2003 г. в российской дистрибьюции сложились и показали свою устойчивость такие тенденции: интенсивное укрупнение дистрибьюторских звеньев; все более широкое использование дистрибьюторских тендеров; активное вхождение в каналы распределения других фирм; пропорциональное увеличение количества участников дилерских сетей; сервис как ключевой элемент эффективной дистрибьюции; развивающиеся канальные конфликты и необходимость анализа оценки и систематизации опыта разрешения этих конфликтов.

Контрольные вопросы и задания

1. Прокомментируйте замечание генерального директора «НижФар-ма» о том, что он напрасно начал с реконструкции завода, вложив в это значительные средства, полученные как кредит ЕБРР, и что нужно было начинать с другого.

2. Полагаете ли вы, что в управлении продажами «НижФарма» имеют место некие закономерности (в работе с дистрибьюторами)? Какие именно?

Контрольные вопросы и задания

3. Прокомментируйте сообщение о том, что $ЕЬА собирается приобрести несколько предприятий в России (используйте для этого всю информацию из второго параграфа).

4. Что можно было бы посоветовать руководству фирмы $ЕЬА для того, чтобы их «созревание» с российской розницей друг для друга шло быстрее?

5. Какие меры вы считали бы уместными со стороны фирмы-производителя в конфликте с табачными дистрибьюторами, который описан выше?

6. Правильно ли понимается конгруэнтность развития дилеров в примере с заводом «Форд» во Всеволожске и не видите ли вы здесь необходимость работать «на опережение»?

7. Какие еще тенденции в развитии работы с дистрибьюторами вы добавили бы к тому, что уже сказано в этой главе?

673