17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA
Как отечественный опыт, так и мировое развитие маркетинговых каналов достаточно четко показывают тенденцию превращения оптовых торговых структур в оптово-розничные. Это связано с несколькими обстоятельствами, но, по-видимому, два из них являются наиболее важными.
Прежде всего это явная тенденция к «вымыванию» из каналов оптовых звеньев, которые не занимаются ничем, кроме перепродажи. По нашему мнению, именно это обстоятельство и является решающим, во всяком случае для отечественного бизнеса. Интенсивное развитие сетевых структур в самых разных отраслевых областях рынка жестко ставит вопрос о полезности оптовых звеньев вообще, поскольку крупная сеть сама для себя является оптовым закупщиком и не нуждается ни в каких посредниках. Второе обстоятельство связано с необходимостью для оптовика, как это и положено в канале, делиться своей прибылью с розничным торговцем. Если оптовик ясно видит, что его ресурсы и возможности менеджмента фирмы позволяют развивать собственную сеть, то он понимает, что именно этот путь и может обеспечить ему хорошие перспективы и устойчивое положение на рынке. Но в контексте развиваемой нами концепции целесообразно взглянуть на это явление с другой стороны.Достаточно крупный оптовик, безусловно, как и крупнейшие сети (например, опыт IKEA) вполне может взять на себя все управление продажами и стать центральной фигурой канала в целом. Или иначе: с одной стороны, развитая сетевая розница позволяет видеть и постоянно изучать конечного потребителя, с другой стороны, на основе такого рода данных, давая четкие задания производителю, оптовик как раз и становится «центром притяжения» всех участников канала. Именно оптовая фирма в этом случае и берет на себя всю полноту «ответственности» перед конечным покупателем со всеми вытекающими отсюда экономическими, социальными, политическими и иными последствиями.
В этом смысле оптовое звено обладает достаточно серьезными преимуществами, поскольку оно изначально ориентировано на «равноактивную» работу и с производителем, и с розницей; привыкло управлять серьезны
647
Глава 17.
Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами648
ми финансовыми потоками, осуществлять необходимую логистику, и, естественно, оптовое звено изначально «регионализировано». Любая розница значительный отрезок своего развития проходит именно в точке возникновения, т. е. в том городе и регионе, на которой базируются ее первые магазины. Если не считать сети «Эльдорадо» и еще нескольких примеров такого рода, то все наши крупнейшие сетевики начинали либо в Москве, либо в Петербурге, либо в Новосибирске, и, как правило, лишь через несколько лет они переходили к работе с регионами. У оптовой фирмы в общем случае этих ограничений нет. Для нее практически всегда рынком является если и не вся страна, то достаточно большое количество регионов, с которыми фирма так или иначе связана. Являясь, по сути, торговой фирмой, она достаточно хорошо понимает принципы и практику торговли, какой бы спецификой ни обладала розница вообще и сетевая в частности; хорошо знает и понимает проблемы розничной торговли и возможности их решения с учетом российской специфики, а с другой стороны, умеет находить общий язык со сбытовыми службами фирм-производителей и/или с крупными дистрибьюторами международных корпораций.
Таким образом, если нет препятствий ресурсного характера, то, в принципе, любая достаточно крупная оптовая структура может стать родоначальником розничной сети крупного масштаба.
Для примера рассмотрим практику петербургской фирмы $ЕЬА. Сеть магазинов одежды для всей семьи $ЕЬА, которая уже в 2004 г. насчитывала более 350 магазинов в Петербурге, Москве и во всех крупных регионах России, была создана в Петербурге в начале 1990-х гг. Оптовая фирма изначально сформировалась как международная. Ее штаб-квартира, осуществляющая управление продажами, находится в Санкт-Петербурге, основная группа дизайнеров и модельеров работает в Израиле, а пошив всей одежды в разное время осуществлялся в различных азиатских странах, а в настоящее время сосредоточен в Китае. Еще раз подчеркнем, что $ЕЬА — оптово-розничная торговая фирма, которой не принадлежит ни одна производственная единица ни за рубежом, ни тем более в России.
И на этой тенденции к международности необходимо остановиться особо, поскольку именно она лежит в основе успеха, которого добились многие фирмы во всем мире.Суть заключается в том, что фирма рассматривает практически весь мир и как свою исследовательско-разработческую базу, и как производственную площадку, и как рынок сбыта. Для нее не существует границ как таковых, поскольку на ее знаменах написано главное слово — «эффективность». Если эффективно моделировать — в одной стране, производить — в других странах, а продавать — в третьих, то такой вариант ее деятельности и будет осуществляться.
Другой вопрос, что включается в понятие эффективности, насколько оно включает в себя чисто финансовые показатели либо содержит в себе
17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы БЕЬЛ
649
социальную, а возможно, даже и политическую составляющие. В любом случае именно эффективность (в той трактовке, которая приемлема для выживания, развития и побед фирмы на рынке) становится ключевой концепцией развития.
Возможно, изложение опыта $ЕЬА следовало бы начать с более формальных вещей, но выделим важнейшую концептуальную основу деятельности фирмы, которую Аркадий Пекаревский, один из двух владельцев и руководителей $ЕЬА, еще три года назад определил следующим образом: «...термин „коллекция" подразумевает особый уровень общения с покупателем — ты комплексно воспринимаешь его потребности и несешь ответственность за каждое изделие...» [Маркетинг— иголка, производство — нитка, 2003, с. 40-43]. Это не просто точное, а, на наш взгляд, практически идеальное определение своего рода «центра интереса», вокруг которого строится и вся деятельность фирмы, пошивающей и продающей одежду. И, скажем прямо, это пока удел не очень многих российских фирм. Рассматривать свой товар, в данном случае — коллекцию не просто как некий комплекс лучше или хуже пошитых единиц одежды, обуви и т. д., но именно как форму общения с покупателем, особый уровень общения с ним, форму ответственности перед по купателем — это и есть неколебимый фундамент концепции управления продажами.
На то, чтобы коллекция стала тем, о чем А.
Пекаревский говорил выше, у фирмы ушло почти шесть лет. И все это время фирма занималась тем, что создавала свой собственный, неповторимый бренд. В контексте анализа и оценки опыта $ЕЬА отметим, что основатели и владельцы фирмы строят его как демократичный и дружественный по отношению к покупателю бренд. А это означает, что, начиная от фирменного стиля и заканчивая ценами на товар, этот бренд все время должен свидетельствовать именно об этих двух качествах. Уместно в этой связи отметить важный момент, на который обращал внимание А. Пекаревский: «...Приходилось вести серьезную работу с партнерами и дилерами, чтобы они не ставили цену 400 руб. на куртку, которую можно с разумной прибылью продать за 250 руб. А эффект? Зато покупатель нас быстро полюбил: торгуя приличной одеждой в теплых магазинах, мы оставались дешевле уличных вещевых рынков!» Конечно, с тех пор $ЕЬА ушла очень далеко. Но вначале была реальная конкуренция с вещевыми рынками. На этом следует остановиться особо, поскольку российская розница находится между двух огней: с одной стороны — иностранные сети, а с другой — вещевые рынки.Когда возникает вопрос о том, следует или не следует сетевикам конкурировать в вещевыми рынками, как правило, звучит стандартный ответ: у нас — другой покупатель. Но за рамками этого ответа остается тот непреложный факт, что в зависимости от вида товара и/или услуги
Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами
650
на рубеже 2003 г. от 40 до 70-80% всего, что покупалось, продавалось именно на вещевых рынках. Это было естественным следствием бедности страны и ее населения и не может быть просто проигнорировано позицией типа: сети — для среднего класса и состоятельных, вещевые рынки — для всех остальных. Опыт таких сетей, как «Эльдорадо» и той же $ЕЬА, убедительно свидетельствуют о том, что разумное формирование товарной матрицы и грамотное управление издержками позволяет даже и крупным оптово-розничным игрокам конкурировать с вещевыми рынками.
Тем самым мы ни в коей мере не отрицаем того очевидного факта, что «Перекресток», «Седьмой континент» и другие подобные сети ориентированы на средний класс и потребителей с уровнем доходов выше среднего. Это — позиционирование сетей. Но, например, «М.видео» предлагает в своем ассортименте целый ряд позиций, доступных менее состоятельным слоям населения, но которые данные потребители с гораздо большим удовольствием купят в фирменном магазине, нежели на вещевом рынке.Возможно, наиболее серьезное испытание, которое пока прошла концепция $ЕЬА, как и для многих других российских производителей и торговцев, — кризис 1998 г. Именно тогда сработало то, что А. Пекарев-ский назвал «эффектом лифта». Стабильные долларовые цены, с одной стороны, уже не позволяли обнищавшим бедным слоям пользоваться услугами фирмы. Эти посетители «вернулись» на вещевые рынки, а с другой стороны, в $ЕЬА пришли те, кто уже привык к европейской одежде и обуви в «хорошие годы», но сейчас вынужден был довольствоваться более дешевыми изделиями. Именно тогда сформировалась еще одна сторона бренда $ЕЬА — лояльность к семье. И это проявляется не только в том, что $ЕЬА предлагает одежду для всей семьи, но также и в ином характере шопинга в этих магазинах, поскольку все без исключения члены семьи могут найти там что-то для себя. Наконец, последний этап развития фирмы добавил к бренду и еще одну черту — одежда для энергичных и активных людей. В этом смысле своего рода законченность и многоплановость бренда стали основой привлечения к магазину семей из сегментов с доходом средний и ниже среднего и формирования вокруг нее лояльного контингента покупателей тех возрастных групп, которые являются наиболее перспективной и динамично развивающейся группой российского населения.
Именно в этот период проявилось и далее постоянно развивалось внимание $ЕЬА к тому уровню сервиса, который получают в ее магазинах традиционные покупатели фирмы. Согласимся, что для фирмы, торгующей относительно недорогим товаром, такого рода внимание к сервису — не столь очевидная (нередко говорят — не столь необходимая) часть ее деятельности и имиджа.
Но именно этот момент, безусловно, учли владельцы и менеджеры фирмы, сосредоточив свое главное (после коллекции)17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA
651
внимание на адекватном сервисе. Сам владелец фирмы, определяя главный девиз работы каждого из ее магазинов, говорил: «...три основных правила работы в рознице: 1) to lackey; 2) to lackey; 3) to lackey. Мы придерживаемся этих правил неукоснительно. Как-то мне позвонила знакомая покупательница и сообщила, что в нашем магазине ее маленькому сыну отказали в просьбе воспользоваться туалетом. Факт был подтвержден, и директор магазина уволен» [Маркетинг— иголка, производство — нитка, 2003, с. 40-43].
Начиная свою экспансию в Москву, а затем и в регионы, фирма взяла для себя за правило ни в коем случае не повторять уже найденные решения. И каждый раз внимательно приглядываться, анализировать и оценивать специфику местных рынков и только затем делать выводы и практические шаги по развитию очередных звеньев сетевой структуры. Например, изменение мягкого, камерного дизайна магазинов на яркий и динамичный в Москве точно отражало специфику именно московского населения. Поскольку соответствующие группы населения схожи в разных городах, то, например, и ряд питерских магазинов SELA был переделан в том же ключе.
Выходя в регионы, фирма приняла для себя практику работы с местными дилерами, которую так или иначе используют и некоторые другие предприятия России (в частности, в пищевой отрасли), а именно: все регионы были разделены на дилерские и свободные. Во-первых, одежда SELA продавалась только в фирменных магазинах авторизованными дилерами, а во-вторых, завозившие ее посредники могли торговать этой одеждой где угодно. Однако, как только в том или ином городе появлялись два наиболее серьезных и активно работавших дилера и открывались фирменные магазины, все другие поставки в данной регион прекращались. И здесь открывается исключительно важный аспект нашего франчайзинга, на котором следует остановиться особо.
Из практики хорошо известны случаи полного неприятия такого подхода и даже серьезных провалов в попытках его внедрения в различных российских регионах и в различных отраслях. По понятным причинам не называя автора, напомним высказывание одного из руководителей некой крупной столичной сетевой розничной структуры: «...давать кому-то франшизу и потом два года судиться за положенные тебе деньги, а в конце концов отсудить 1000 руб., — вряд ли это кого-то устроит... » Однако согласимся, что нет более быстрого способа торговой экспансии, нежели предоставление франшизы, не говоря уже об огромном положительном опыте сотен зарубежных сетей, работающих на основе франчайзинга, или Россия вновь демонстрирует свой особенный путь развития?!
Думается, что дело здесь в уровне менеджмента самой фирмы, осуществляющей франчайзинг. И здесь пример SELA — как нельзя более
Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами
652
кстати. В одном из своих интервью А. Пекаревский приводил забавный, но очень показательный диалог. Одного из франчайзи $ЕЬА спросили: «...Слушай, зачем ты под это подписался, ты же никогда ничем не умел торговать, ты же обычно сам ничего не делал». А он ответил: «А мне и не надо уметь, за меня $ЕЬА все сделает!» Таким образом, $ЕЬА обеспечивает своего франчайзи не просто товаром и регулярной логистикой, торговым оборудованием, обустройством помещений, обучением продавцов и т. д., вопрос ставится гораздо более масштабно. $ЕЬА постоянно говорит своим франчайзи: «Мы несем за вас персональную ответственность перед покупателем, который приходит в ваши магазины. Ведь вы можете даже и уйти из этого бизнеса, а мы и наша марка останемся». Именно поэтому бренд $ЕЬА всегда сопровождается жесткой технологией продаж и управлением ими: от места открытия магазинов, одежды продавцов и до техники упаковывания покупки. Скорее всего, именно поэтому темпы роста $ЕЬА, особенно за прошедшие годы, весьма впечатляющи: в среднем за год открывалось более 50 новых магазинов. (Интересно отметить активную работу $ЕЬА с будущими франчайзи, которых постоянно консультируют по всем вопросам управления и технологии продаж специальные менеджеры фирмы, регулярно выезжающие в регионы.) И все же возникает один вопрос: почему все-таки фирма шьет в Китае, неужели все то же самое или почти то же самое нельзя пошить в России?!
Конечно, можно, но мешает неповоротливость менеджмента наших швейных предприятий: подписание договора, на которое в Китае уходит дни и даже часы, у нас по разным причинам может затянуться на месяцы; явная неориентированность наших предприятий (точнее, их менеджмента!) на долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения. Руководитель $ЕЬА с горечью замечал, что у него складывается впечатление, будто зачастую наше предприятие хочет решить все свои проблемы за счет относительно скромного по объему заказа $ЕЬА. Понятно, что такая политика не располагает к сотрудничеству. Конечно, была и остается очень серьезной проблема технологической базы и особенно гибкости производства, которая все в большей мере становится наиболее важной характеристикой, обеспечивающей успех производителя и продавца на рынке. В то же время многие российские предприятия четко доказали, что при грамотном управлении и готовности идти на разумные жертвы и уступки в пользу партнера получить необходимые инвестиции, новые технологии и иные составляющие эффективной деятельности всегда можно. Для этого необходимо только одно: соответствующий уровень менеджмента.
Достаточно серьезный анализ и оценки, проведенные фирмой, показывают, что после открытия примерно 500 магазинов нынешнего формата емкость рынка, на который может рассчитывать $ЕЬА, будет в основном исчерпана. Естественно, фирме приходится думать о выходе в СНГ и в
17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы БЕЬЛ
653
дальнее зарубежье. Что особенно интересно: владельцы фирмы видят перспективное развитие $ЕЬА отнюдь не в Европе, а прежде всего в Китае, поскольку тамошний рынок растет очень динамично. И тем не менее базовый рынок $ЕЬА был и остается в России, и здесь фирма видит те основные и безусловные слабости, которые имеет элегантная «трехстрано-вая» структура $ЕЬА сегодня. Ключевых проблем здесь две.
Как бы ни были хорошо отлажены международные связи фирмы, проблема быстроты и гибкости остается. И если в той или иной сезонной коллекции имеют место существенные ошибки (не угадали ряд фасонов, те или иные виды фурнитуры, аксессуары и т. д.), то исправить все это быстро по цепочке «Россия — Израиль — Китай» уже не представляется возможным. Соответственно, все еще актуален вопрос о том, когда и как можно основную долю пошива переносить в Россию?
Но этот вопрос с особой остротой возникнет уже в ближайшее время, когда наше таможенное законодательство так или иначе начнет более серьезное давление на дешевый импорт швейных изделий и текстиля из-за рубежа. Конечно, тогда решать эти проблемы будет поздно. И именно поэтому $ЕЬА начала думать об этом еще два-три года назад, пытаясь преодолеть все те проблемы взаимодействия с отечественным производителем, о которых речь шла выше. По словам А. Пекаревского, «...в целом же сотрудничество российских предприятий с такими компаниями, как наша, — просто вопрос времени. Постепенно мы друг для друга созреем». Что следует из рассмотрения опыта $ЕЬА?
Первый и очевидный вывод, на наш взгляд, заключается в том, что достаточно мощные оптовые структуры вполне способны взять на себя центральную роль в управлении продажами и обеспечить эффективную цепочку этого управления от производителя до конечного покупателя. Далее, по-видимому, нет никакого иного пути развития, кроме формирования под руководством оптовой фирмы ее собственной сетевой структуры с масштабным охватом если не всех, то большинства российских регионов. При этом имеется в виду и широкое использование франчайзинга как основного подхода, позволяющего наиболее быстро захватить рынок и интенсивно увеличить продажу. Третий вывод заключается в том, что для такого рода действий необходим достаточно сильный бренд, различные стороны которого хорошо продуманы и увязаны между собою. При этом «внутри» бренда и практически во всей работе оптовика и развиваемой им сети должен быть единый концептуальный стержень управления продажами, который в $ЕЬА сформирован вокруг центрального для фирмы понятия «коллекция» и постоянной неразрывной связи с покупателем и ответственностью перед ним. Еще один важнейший вывод — абсолютная необходимость адекватного высокого уровня менеджмента, которым должна характеризоваться взявшаяся за решение такой задачи фирма. Грамотная увязка стратегической
Глава 17. Двухуровневый канал и работа производителя с дистрибьюторами
перспективы с текущими задачами и соответствующим образом расставленным персоналом, по-видимому, будут важнейшими составляющими этого уровня. Только высокий уровень регулярного менеджмента в фирме и может обеспечить высокоэффективный франчайзинг, поскольку и само формирование крупномасштабной технологии продаж, и тем более ее внедрение под силу такому и только такому менеджменту. И конечно же, всеохватывающая «философия услужливости», которая ставит во главу угла любой технологии продаж предельное внимание к покупателю и его нуждам до, в момент и после совершения им покупки.
Итак, именно $ЕЬА в прямом смысле этого слова может сегодня считаться международной фирмой с сетевой структурой в России. Она не боится прихода к нам международных сетей?
А. Пекаревский в свое время выделил три главных элемента, определяющих уверенность ВЕЬА:
• Прежде всего он разделяет глубокое убеждение Томаса Гэда [Маркетинг — иголка, производство — нитка, 2003, с. 42] о том, что «сегодня крупные компании могут проигрывать местным игрокам». Полностью соглашаясь с этой позицией Т. Гэда и А. Пекаревского, добавим от себя: сегодня достаточно много примеров во всех странах мира, когда именно это и происходит. Идеология уверенности в том, что можно выиграть у «больших», определяет настрой не только владельцев и высшего менеджмента, но и всего персонала фирмы.
• Фирма очень хорошо знает местную специфику и все значительные трудности, которые будут сопровождать любого торговца на рынке России.
• Временная монополия (терминология К. Нордстрема и Й. Риддер-страле), безусловно, дает серьезные преимущества, пусть даже и временного характера [Нордстрем, Риддерстрале, 2000].
Таким образом, можно с достаточной долей уверенности предположить, что фирмы, схожие с $ЕЬА в основных элементах стратегии и тактики, а главное — в подходе к решению проблем, достойно встретят экспансию зарубежных сетей на российский рынок.
Сегодня $ЕЬА располагает примерно 500 магазинами в России, на Украине, в Казахстане, Армении, Латвии, Грузии, Киргизии. Оборот компании в 2005 г. составил около 130 млн долл. Или, другими словами, концептуальные основы управления развитием фирмы в целом и ее продажами целиком и полностью оправдали себя.
В своих интервью А. Пекаревский особо подчеркивал, что у $ЕЬА в ближайшей перспективе нет планов приобретения каких-либо производственных предприятий для пошива одежды. И тем не менее он не исключил такую возможность по мере того, как $ЕЬА будет накапливать позитивный опыт, размещая заказы на российских швейных и
654
17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции...
655
смежных предприятиях и развивая деловые отношения с ними. Следовательно, не исключены возможности создания своего рода вертикальных структур, полностью контролирующих цикл, который начинается от покупателя, «проходит» через розничную систему, в оптовой системе трансформируется в задания дизайнерскому или исследовательскому центру и практически производится в своем же промышленном звене, затем совершая «обратный» путь. Насколько эта перспектива будет привлекательна для наших предприятий? Именно здесь и начинаются исключительно сложные проблемы, связанные с тем самым уровнем партнерских отношений и готовностью пойти на некие жертвы и преференции в пользу партнера.
Еще по теме 17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA:
- 1.7.2.3. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
- 14.1. Проблемы управления в многоуровневых каналах
- 15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле
- 16.1. Влияние проникновения зарубежных сетевых структур на состояние и развитие сетевой розницы в России
- 16.2. Тенденции развития российской сетевой розницы и задачи отечественного производителя
- 17.1. Управление продажами: уроки завода «НижФарм»
- 17.2. Крупный оптовик и сетевое развитие: уроки развития фирмы SELA
- 17.3. Дистрибьюция и работа с дистрибьюторами: основные тенденции на российском рынке
- Первый этап организационного развития — стабилизация
- ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАзВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОй СТРУКТУРЫ
- 2.4. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ КАК ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
- 1.2 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КРЕДИТОВАНИЯ В РОССИИ
- Разработка стратегий и концепции развития предприятия.
- Оптимизация организационной структуры предприятия.
- Крупный бизнес в экономическом развитии: каркас, донор, мотор?
- Развитие предпринимательства в российской экономике
- Глеб Алексеевич Архангельский. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы. «Организация времени»: Питер; СПб., 2008