15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

Особая роль и место представительства фирмы-производителя в структуре маркетингового канала — это достаточно самостоятельное звено, по существу формирующее некий его промежуточный уровень.

Несколько слов об истории вопроса. С 1994 г. продажами техники «Филипс» занималась специальная российская компания Philips Consumer Electronics, которая, по существу, и была представительством фирмы в России. Первые несколько лет дела шли относительно неплохо (бренд был на третьем месте по объему продаж после Sony и Panasonic). Затем на российский рынок ворвались два южнокорейских электронных гиганта, и продажи резко снизились. Во время дефолта «Филипс» вообще собирался исключить российский рынок из поля зрения, не считая его серьезной перспек-

1 Материал, использованный ниже, относится к рубежу 2001-2002 гг., но, по нашему мнению, никак не утратил своей актуальности.

Глава 15. Концепция управления продажами...

606

тивной площадкой, но бурный рост рынка бытовой электроники, начавшийся в 2000 г., заставил фирму пересмотреть свои взгляды.

Понимая, что коренной пересмотр положения фирмы на рынке и достаточно необычные условия его развития требуют привлечения к руководству представительством неординарного человека, руководство штаб-квартиры «Филипс» пригласило на работу Алексея Страшнова — достаточно известного в мире бытовой электроники и электротехники специалиста. Именно он в свое время возглавил продажи техники «Электролюкс» в России и отлично «раскрутил» все три ее основные марки: Electrolux, Zanussi и AEG. В итоге эффективное управление продажами этих малоизвестных до того в России брендов привело к тому, что по объемам продаж они делили второе место с известнейшими немецкими «Бош» и «Сименс».

Любая серьезная перестройка работы фирмы требует прежде всего смены лидера и команды.

До назначения Алексея Страшнова российское подразделение «Филипс» функционировало, подчиняясь восточноевропейскому отделению головного офиса. Или иначе: в этом отделении штаб-квартиры одновременно руководили продажами «Филипс» в Польше, Венгрии, России, Чехии и т. д. В этой структуре как бы изначально присутствовала идея о том, что постсоветские страны и экономики мало чем отличаются друг от друга. В этом смысле замечание Алексея Страшнова о том, что специфика России просто не позволяет применять к ней те же методы, что использовались, например, в Венгрии и Польше, совершенно справедливо [Эксперт, 2001, с. 31] и как бы объясняет предоставление российскому подразделению самостоятельного статуса с подчинением непосредственно головному офису. С нашей точки зрения, это только часть правды, и, возможно, такое утверждение связано с личной скромностью руководителя. Тем не менее полная правда, на наш взгляд, заключается в другом: поставить во главе дела с принципиально новыми задачами и необходимостью реализации крупномасштабной программы уже доказавшего свою высочайшую компетентность руководителя и не дать ему полную свободу действий — это нонсенс по определению. Следовательно, шаг, предпринятый руководством фирмы, — естественное следствие четкого понимания такого рода взаимосвязи.

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

607

Приведенный ниже анализ не в полной мере укладывается в предложенную стандартизованную структуру концепции: по мере анализа практического опыта разработки и реализации концепции продаж будут расширяться и дополняться представления о самой структуре концепции.

Что продаем?

Речь идет о продаже широкой гаммы бытовой электроники марки «Филипс».

Исторически сложилось так, что в сознании российского потребителя лучшие японские бренды Sony и Panasonik занимают безусловное первое место. Тем не менее «Филипс» как европейскую марку уважают, хотя и в меньшей степени, чем ведущие японские марки. На это наложились особенности «последефолтового» периода. Дело в том, что ни Sony, ни «Мацу-сита» не стали вступать в борьбу с южнокорейскими концернами и практически без боя отдали им весь среднеценовой сегмент, уйдя при этом в более дорогие модели и цифровые технологии.

В этом смысле фирма «Филипс» оказалась в двойственном положении. С одной стороны, если следовать политике Sony и «Мацуситы», нужно было бы также «уходить» в верхнеценовые сегменты, а с другой — «Филипс» явно ориентирован на массовые продажи. Именно эта двойственность позиций очень точно была определена вновь назначенным руководителем. По словам А. Страшнова, «...Sumsung и LG — это борьба за базовые сегменты, это большие объемы при низкой рентабельности. Sony и Panasonic придерживаются совершенно другой концепции. Понеся большие потери во время кризиса, они сейчас (кстати, это применимо не только в России, в Европе такая же тенденция) „уходят" в сегмент хай-тек, в „цифру". Насколько я знаю, они практически отказались от базовых телевизоров с неплоскими кинескопами. Для них главное — норма прибыли. Наличие таких разных конкурентов заставляет нас выбрать стратегию, которая будет комбинацией этих двух. Поскольку мы имеем достаточно сильный европейский бренд, то идти на поводу у LG и соревноваться с ними в позиционировании было бы глупо. Мы можем зарабатывать на каждой единице больше. Но мы не можем игнорировать растущие сегменты рынка. Потому что для „Филипс" очень важно, чтобы в России был хороший рост. А растущие сегменты — это базовые сегменты (типичный пример — телевизор с диагональю двадцать один дюйм).

Глава 15. Концепция управления продажами...

Обратим внимание на существенную новизну постановки вопроса «что продаем?» по сравнению с теми примерами, которые разбирались выше. Классика брендинга предполагает, что определенное позиционирование марки должно достаточно строго соответствовать «обрабатываемому» сегменту. Если же фирма работает в нескольких сегментах, существенно различающихся между собой, то, следуя классике, есть смысл изменить марку. Конечно, здесь есть исключения, и тот же «Мерседес-Бенц», особенно в последние годы, демонстрирует своего рода отход от классики брендинга, выпуская относительно недорогие и более простые по конструкции небольшие модели. Тем не менее основа классического подхода в подавляющем большинстве случаев остается. И в этом смысле уместен вопрос: за счет чего «Филипс» собирался решить столь двойственную задачу: и сохранять имидж высоко технологичной и дорогой мировой марки, и в то же время обеспечивать продажу относительно недорогих моделей телевизоров с небольшим экраном? К этому вопросу мы вернемся, обсуждая тему «как продаем?», но в любом случае необходим именно сильный ход (точнее, ходы) в продаже и непосредственно связанных с нею областях продвижения, чтобы решить эту труднейшую задачу.

Кому продаем?

Именно в ответе на этот вопрос и сказываются принципиальные отличия выстраивания концепции посредника, стоящего между звеньями канала. По существу, посредник находится в том же положении, что и любая служба сбыта фирмы-производителя, а именно: с одной стороны, необходимо в первую очередь думать о конечном покупателе, ибо он и платит деньги за товар, а с другой — о промежуточном покупательском звене.

Конечный покупатель.

Промежуточный покупатель. Именно здесь, когда мы говорим о представительстве крупной зарубежной фирмы, и выстраивается наиболее сложная структура посреднических связей.

608

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

609

Во многих случаях система продаж в регионах через местные отделения фирм построена таким образом, что именно местное отделение имеет постоянно пополняемый склад, и оно и осуществляет продажи различным другим посредническим структурам в регионе с этого склада. В отношении российского отделения «Филипс» дело обстоит принципиально иначе, а именно: отделение выполняет крайне интересную и неординарную функцию непосредственно управления продажами, в то время как реальные продажи в каналах, используемых фирмой, формально идут помимо него.

На тот момент в России существовало несколько крупных импортеров бытовой электроники, которые и закупали соответствующую технику либо у самих фирм, либо у крупнейших дистрибьюторов фирм-производителей. Именно эти импортеры (точнее, определенная их часть) закупали технику «Филипс» у европейского отделения фирмы.

Оперируя внутри России, местное отделение «Филипс» должно было организовывать свою и воздействовать на чужую работу многих фирм таким образом, чтобы техника «Филипс» могла успешно конкурировать с основными соперничающими марками и вся работа в довольно сложной структуре этих каналов была подчинена максимальной удовлетворенности конечного потребителя. Здесь мы снова вплотную подходим к вопросу «как продаем?», который применительно к данному примеру точнее будет сформулировать следующим образом: «Как способствуем продажам: через регулирование или мягкое управление?»

Где продаем?

Ответ именно на этот вопрос приобретает особенно важное значение в условиях сложной структуры каналов и такой гигантской по территории страны, какой является Россия. Из него вытекает вопрос о соотношении продаж в столице и в регионах, а также между отдельными регионами.

В одном из интервью президенту «Эльдорадо» Игорю Яковлеву был задан вопрос: считает ли он правильной стратегию продаж и развития «Эльдорадо», которая начинала свой бурный рост в регионах и, только достигнув весьма значимого объема продаж, мощно вошла в Москву? (Напомним цифры: на конец 2002 г. объем продаж «Эльдорадо» прогнозировался в сумме примерно 800 млн долл. США, в то время как ближайший к нему

Глава 15. Концепция управления продажами...

610

сетевой соперник «М.видео» показывал примерно половину этой суммы.) Игорь Яковлев тогда откровенно сказал, что, только начав в Москве крупномасштабные продажи, он понял, что существование и развитие его соперников («М.видео», «Мир» и других) было гораздо легче, поскольку продажи в Москве дают эффект во много раз быстрее, нежели аналогичная работа в регионах [Цыбульский, 2002, с. 7]. Даже если сделать скидку на «стратегическое введение в заблуждение» конкурентов, то все равно в словах президента «Эльдорадо» есть значительная доля правды. И это доказано практикой многих фирм.

Возвращаясь к обсуждению вопроса на примере российского представительства «Филипс», отметим главное в концепции Страшнова. Он очень точно отметил одну из важнейших слабостей продаж фирмы в России в период до дефолта: все продажи практически шли только через крупных московских дистрибьюторов, и присутствие структуры представительства в регионах было весьма слабым. Более того, Страшнов обратил внимание на то, что «Филипс» в период дефолта сократил свои региональные представительства. Как это выглядит с точки зрения нашего концептуального подхода? Можно без преувеличения констатировать, что во многом стратегия «Филипса» в этом случае была точной копией подхода московского «Рубина», т. е., продавая технику первому посреднику (крупному импортеру), фирма-производитель впоследствии практически утрачивала какие бы то ни было рычаги управления продажами вплоть до уровня конечного покупателя.

В этом смысле формула «нужно просто знать, кому продавать» как нельзя лучше подходила к прежней практике «Филипс». Вот как это комментировал сам Страшнов: «...изменение географии поставок. Раз мы должны быть в верхнем и в нижнем сегментах, значит, мы должны выходить на региональный уровень. Сегодня мы знаем, что рост рынка идет в массовом сегменте, а массовый сегмент гораздо больший вес имеет в регионах, а значит, игнорировать регионы невозможно, и это принципиально меняет наш подход к дистрибьюции. Ведь до сих пор „Филипс" работал с крупнейшими импортерами, не выезжая из Москвы, и из-за этого, оказывается, нес колоссальные потери на региональных рынках... Что было в 2000 г. и в „Филипс"? Мы работали только с московскими импортерами, ничего не зная ни о вторичном опте, ни тем более о региональной рознице. Риски-то у нас были небольшие, но мы фактически контролировали только тридцать процентов рынка... »

Коренное отличие концепции Страшнова как раз и заключалось в том, что «центр тяжести» управления продажами (мягкого и регулирующего!) был перенесен в регионы и сосредоточен на уровне региональных представительств фирмы! Именно этот подход должен был определенным образом обеспечить успех решения сложнейшей задачи, поставленной перед новым руководителем. И здесь мы снова подходим к вопросу «как продавать?».

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя Когда продаем?

В ответе на этот вопрос просматривается исключительно интересная модификация концептуального подхода. Применительно к деятельности странового представительства крупного производителя есть смысл спроецировать этот вопрос на «ось постреформенного развития России», выделив в нем три этапа: начало реформы вплоть до дефолта, период дефолта и период послекризисного подъема. Кроме того, полезно уточнить этот вопрос следующим образом: когда продаем и что в эти периоды происходило с рынком?

Период 1994-1997 гг. характеризовался безусловным ростом рынка и соперничеством на нем основной пятерки игроков. Отличительную черту этого периода с точки зрения продаж и управления ими Страшнов определил очень точно: «...раньше можно было тратить деньги и получать хорошие продажи — и не тратить и получать хорошие продажи». Или, иными словами, особых требований к эффективности управления просто не было.

Что касается дефолта, то «сжавшийся» рынок, безусловно, привел к резкому сокращению операций, но одновременно возник вопрос о качестве и эффективности управления продажами. «...Но наиболее интересно было наблюдать за ростом после кризиса. Требования и со стороны головных офисов, и со стороны Беуе1ортеп1-менеджмента стали более жесткими: если набирать людей, то лучших, если тратить деньги, то эффективно» [Эксперт, 2001, с. 31]. И именно в этот момент начинается бурный рост рынка, на котором происходят крайне интересные перемены. Одна из них особенно важна с точки зрения рассмотренного выше вопроса «что продаем?» — уже в период после начала дефолта и особенно в 2000-2001 гг. началась волна замены старой и относительно дешевой японской техники типа «Фунай» и «Шиваки» на новую и более дорогую. Улучшающееся экономическое положение средних слоев вполне позволяло это делать. При этом рынок демонстрировал (и во многом продолжает демонстрировать) невиданные для развитых экономик темпы роста 15-20% в год.

Следовательно, собственно продажи и управление ими должны были достаточно четко и предельно быстро «отрабатывать» эти особенности, не давая возможности конкурентам увеличивать свою долю рынка за счет нерасторопности и сложностей в быстром изменении логистики. К тому же имела место довольно высокая норма прибыли в продажах бытовой электроники, которую Дмитрий Страшнов оценивал в пределах 7-10% оборота для основных игроков рынка. Именно в силу всех этих причин сформировались и обрели достаточно законченную форму основные требования к изменению концепции управления продажами.

Как продаем?

Теперь целесообразно подвести итог тому, что составляло главное содержание концепции управления продажами, реализуемой А. Страшно

611

Глава 15. Концепция управления продажами...

612

вым. Как и отмечалось, в центр этой концепции был поставлен глобальный контроль над рынком, который предполагал хорошо структурированную и сбалансированную в отдельных своих частях систему управляющих воздействий на всех участников канала, но одновременно с выделением ведущего звена в этой системе.

Роль такого звена стали играть региональные представители «Philips Consumer Electronics». Вот как определял это А. Страшнов, отвечая на вопрос о «сильных региональных представительствах»: «...когда была принята концепция быстрого усиления позиций на российском рынке, мы, разобравшись с товарными потоками, поставили задачу научиться контролировать „свободный ритейл" в регионах. Для этого нам надо было понять, каким образом товар поступает туда и какими факторами можно воспользоваться, чтобы товар активно продавался. Сидя в Москве, без сильных региональных представительств этого сделать нельзя». И далее — о региональных представителях: «...Это прежде всего люди. Люди, знающие, как устроена торговля в регионе, имеющие связи и мотивированные на активное продвижение. У каждого из них есть четкий план... уходя от оптовиков в „свободный ритейл", мы начинаем видеть, кто работает в этом бизнесе, начиная с магазинчика и заканчивая большой региональной сетью. Мы видим, что они продают. Мы видим, допустим, что они плохо продают „Филипс" и пытаемся выяснить почему. У них нет прямых связей с московскими импортерами — мы им помогаем эти связи найти. У них нет элементарной локальной поддержки, так как это малобюджетная компания, — мы им помогаем и в этом. Мы разрабатываем план, как это лучше сделать, — мероприятия можно проводить только на локальном уровне, закупая локальные щиты, потому что на местах это в десять раз дешевле, чем через московские агентства. И мы начинаем эффективно работать на этом уровне, имея локальных сотрудников, которые видят, сколько что стоит, где что продается» [Эксперт, 2001, с. 33].

Понятно, что люди, в том числе и самые лучшие профессионалы, хорошо работают в условиях эффективно действующей структуры. И в этом смысле вопрос «как продавать?» это и вопрос «с помощью какой структуры продавать?». Иными словами — насколько она будет эффективна. В этом смысле Алексей Страшнов дает любопытный, хотя и далеко не бесспорный рецепт, как найти и поддерживать достаточно сложный баланс между динамичным ростом рынка, необходимостью адекватного расширения соответствующей структуры управления продажами и бюджетными ограничениями, которые имеют место в любой фирме и в любой ситуации. Руководитель российского «Филипса» полагает, что здесь следует постоянно сопоставлять текущий и ближнесрочный масштаб бизнеса и обеспечивающую его структуру. И совершенно справедливо указывает на две «крайние точки» такого подхода. С одной стороны, медленное расширение структуры, не поспевающее за развитием рынка, дает возможность

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

конкурентам отвоевывать значительные его сегменты, «не покрытые» активностью нашей структуры. Наоборот, более интенсивно расширяющаяся структура ведет к недогрузке работников и неэффективному управлению. (Мы касались этого вопроса в первой части учебника, приводя примеры квотирования из американской практики.) К сожалению, А. Страш-нов не употребляет термин, который здесь был бы как нельзя более кстати, — «норматив». Сама фирма такого рода ориентирные нормативы, несомненно, имеет и использует их в своей практике. Именно отсюда появился термин «нормативное регулирование». Итак, мы вплотную подходим к вопросу «кто продает?».

Кто продает?

Естественно, что во главу угла здесь ставятся региональные представители. Люди, хорошо знающие рынок и местные условия, динамичные, высокомобильные, обладающие исключительно сильными коммуникативными способностями. Их кредо: минимальные затраты, максимальная эффективность. (Интересное замечание в этой связи: А. Страшнов отмечает, что региональным представителям «Филипса» вовсе не обязательно иметь офис, но необходимо иметь хороший автомобиль и телефон!) Таких людей на рынке найти очень трудно, и важнейшая задача дирекции по персоналу — отыскивать их, вербовать и сильнейшим образом мотивировать.

Отметим одну особенность динамичного российского рынка — пульсирующий характер, или, как шутливо замечает А. Страшнов, «...сегодня рост на 25%, завтра — сокращение на 15%». Именно здесь и возникает сложнейшая для руководителя и для управления персоналом задача: как соблюсти тот самый тонкий баланс развития рынка и структуры, с одной стороны, и привлекать наиболее сильных региональных менеджеров — с другой?! А. Страшнов поделился своим рецептом решения этой задачи: иметь некую критическую массу, своеобразное ядро в 20-25% от общего числа работающих в структуре, остальные будут «наращиваться» (либо иногда сокращаться) в зависимости от характера развития рынка.

Рецепт, безусловно, неплохой, пока фирма считает возможным иметь три четверти «непервоклассных работников». В общем случае на практике эта ситуация встречается гораздо чаще, чем какая бы то ни было другая, т. е. «рецепт Страшнова» достаточно универсален. Конечно, «существенная доля» управленческого цинизма здесь, безусловно, имеется. Но, как и учат выдающиеся бизнесмены и менеджеры, наличие такого рода разумной доли в характере управленца — необходимость, которая признана повсеместно. В управлении продажами это проявляется особенно жестко, поскольку фактор времени и величины рыночных рисков в этой сфере несравненно больше, чем в любой другой.

Остановимся теперь на исключительно важной проблеме, которую условно можно определить как соотношение технологии, контроля и самосто

613

Глава 15 Концепция управления продажами...

614

ятельности в работе сотрудников службы продаж. Сделаем в связи с этим одну оговорку.

Среди прочих вопросов корреспондент «Эксперта» задал Страшнову вопрос о сравнительных преимуществах жестких иерархических организаций и самоорганизующихся структур с высокой степенью самостоятельностью работников в условиях динамично меняющейся российской деловой среды. В ответе Страшнова прозвучало самое главное — четкое признание исключительной важности человеческого фактора. Сравним это с четким указанием Олега Жеребцова («раннего» Жеребцова!) на то, что в «Ленте» стремятся в максимальной мере исключить в торговом зале влияние человеческого фактора. Конечно, специфика сфер продаж, безусловно, играет весьма сильную роль, но не до такой степени, что в одном случае человеческий фактор исключается по возможности вообще, а во втором он ставится на первое место! Скорее всего, объяснение в другом: мы имеем дело с принципиально разными идеологическими позициями руководителей.

Какие же требования предъявляет Страшнов к людям, работающим под его началом? По его определению, они должны мыслить теми же категориями, что и их руководитель, и быть надежными с профессиональной и человеческой точек зрения. Если они отвечают этим качествам и имеют высокую работоспособность, то «...дальше каждому из них даются приличные полномочия, и фактически они отвечают за успех и неуспех своего направления. И еще очень важно, что эти люди, помимо того что они должны быть сильны и амбициозны, должны быть между собой на сто процентов совместимы» [Эксперт, 2001, с. 34]. Заметим, что и сила, и амбициозность, и уж тем более приличные полномочия точно не нужны тем, кто работает по строгой технологии и жестко контролируется в отношении правильности ее исполнения, а что самое главное — успех или неуспех в направлении — это уже совсем категория не для «исполнителей».

В заключение отметим характерную особенность самого лидера: в качестве определяющей черты своего характера руководитель «Philips Consumer Electronics* выделил постоянное желание быть первым и делать что-либо, «...что до тебя не делали или не могут сделать другие».

Почему именно так?

На этот вопрос можно дать, пожалуй, самый короткий ответ во всем разделе, посвященном опыту «Филипс» в России: если фирма ставит себе задачу переместиться по продажам с пятого места на третье и одновременно удержать клиентуру из двух достаточно различных сегментов, сохранив при этом высокий имидж бренда, то, по-видимому, никакого другого пути не существует. Или иначе: концепция управления продажами, предложенная и реализованная Алексеем Страшновым, — своего рода управленческий «цуг-цванг», т. е. единственно возможный «ход» в сложившихся условиях.

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

Российская практика управления продажами становится все более интересной и приобретает явную концептуальную строгость. Все описанные успехи бизнесменов и руководителей базируются на исключительно четких ответах на комплекс вопросов, которые и составляют суть концепции. Если владелец (топ-менеджер) хочет добиться реального успеха в управлении продажами, он для начала должен продумать эти вопросы и, получив хотя бы более или менее ясные ответы на них, провести «итоговую балансировку», т. е. увязать все ответы между собою и рассматривать всю их «сумму» в контексте второго и третьего элементов концепции.

Резюме

В ходе анализа материала, представленного в главе, можно сделать следующие выводы:

1. Внешняя абсолютно простая, но исключительно содержательная по существу концепция управления продажами, отвечающая на семь ключевых вопросов, выступает сегодня как весьма эффективный инструмент менеджмента продаж. Приведенные выше и структурированные примеры — наглядное доказательство этого утверждения. С другой стороны, следует признать определенную универсальность этого инструмента, поскольку и в сетевом ритейле, и в других структурных построениях именно этот подход доказывает свою универсальную пригодность.

2. Не следует придавать указанному подходу «фетишистский» характер, поскольку и сама постановка каждого из вопросов, и практические ответы на них всегда должны учитывать три важнейших момента: рыночные реалии, в которых оперирует или собирается оперировать фирма; возможности и ограничения, о которых в нашей схеме шла речь особо; эффективное творчество тех людей, которые приняли на себя управление продажами в рамках данной фирмы. Следует согласиться с тем очевидным фактом, что именно это творчество как раз и позволяет давать неординарные и в высшей степени эффективные с точки зрения продаж ответы на вопросы схемы.

3. Еще один важный вывод из предложенного материала — развитие самих этих ответов, в рамках которого и идет развитие самой фирмы. И если сегодня мы посмотрим на то, что происходит в той же «Ленте», в сети «36,6» и любой другой из рассмотренных нами фирм, то без труда увидим, как на протяжении всего нескольких лет существенно менялись отдельные части ответов на вопросы нашей схемы.

4. Как мы и отмечали, сами эти вопросы являются своего рода контрольным фильтром, который позволяет через ответы на них понять две главные вещи: во-первых, насколько действительно фирма имеет убедительные и обоснованные аргументы в пользу своей позиции по тому или иному вопросу; во-вторых, представляют ли эти ответы в комплексе ту оригинальную и продуктивную с точки зрения борьбы на рынке линию,

615

Глава 15. Концепция управления продажами...

которая обеспечивает фирме эффективную конкурентную позицию. Отсутствие двух этих составляющих хотя бы в нескольких ответах на вопросы означает, что нужно подумать о корректировке стратегии либо о возможных крупных тактических шагах, которые и позволят фирме реально улучшить свою рыночную позицию.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем, по вашему мнению, состоит наиболее сильная сторона каждой из трех изложенных выше концепций управления продажами, примеры которых рассматривались в этой главе?

2. Считаете ли вы правомерной точку зрения автора на вероятное дальнейшее развитие концепции управления продажами сети «36,6»? Каким еще может быть продолжение этой концепции?

3. Как бы вы прокомментировали идею Олега Жеребцова относительно исключения человеческого фактора в торговых залах «Ленты»? Какую роль здесь играет сама технология торгового процесса?

4. Анализируя позицию Алексея Страшнова в отношении торговых представителей, как бы вы прокомментировали мысль о том, что они в какой-то мере вмешиваются в работу дистрибьюторов с розницей?

5. Приведите собственные примеры (из российской или зарубежной практики) эффективного построения концепции управления продажами.

6. Поскольку в примерах приведено довольно много цитат из интервью соответствующих владельцев и руководителей, в чем вы видите их общие черты, а в чем существенные различия?

7. Что, по вашему мнению, произошло бы, если владельцы и менеджеры, поименованные выше, поменялись местами и встали бы во главе других фирм: например, Олег Жеребцов возглавил бы сеть «36,6», а Алексей Страшнов возглавил «Ленту»? (Предложите возможные сценарии.)

616