15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

В качестве примера выбрана известная московская аптечная сеть «36,6» и питерская розничная сеть «Лента». Такой выбор не случаен: при всем внешнем различии сетей в фармацевтике и торговле продовольственными товарами формирование концепции имеет достаточно общий характер и, безусловно, в гораздо большей мере имеет место общность подхода, нежели отраслевая специфика сети.

Сеть «36,6»: первые годы развития

Уже в первой половине 2002 г.

Что продаем?

Важнейший элемент концепции «36,6» — отказ от устаревшей системы «продавать в аптеках лекарства» и переход на концептуально революционный лозунг «сеть продает товары для красоты и здоровья». Достаточно очевидна именно революционность такого подхода, поскольку, с одной стороны, сеть прокламирует и ставит во главу угла не лечение болезни, а ее профилактику: согласимся, что здоровый образ жизни как раз и есть наилучшая профилактика практически любых болезней. (На этом настаивают и сами медики.) Не менее важно сочетание здорового образа жизни и требований красоты как для женщин, так и во все большей мере для мужчин, особенно занятых в деловой сфере. Поскольку это так, то фирма и дополнила примерно 3000 наименований своих лекарств более чем 10 000 наименований различного рода косметических товаров, специальной парфюмерии, товаров, связанных с гигиеной, детским питанием, соками, травами и т. д. На определенном этапе развития выручка сети от продажи второй группы товаров существенно превзошла все же достаточно высокие продажи собственно лекарств. Как же повлиял выдвинутый лозунг и соответствующий ему ассортиментный набор на другие элементы концепции?

584

15.2.

Концепция управления продажами сети «36,6» 1. Механизм получения прибыли в процессе функционирования маркетинговых каналов Что продаем? Товары для здорового образа жизни Кому продаем? Среднему классу — людям, заботящимся о поддержании здоровья и сохранении красоты внешнего облика Где продаем? В специально строящихся для аптек сети помещениях Когда продаем? Постоянно — по графику работы магазинов сети Как продаем? Открытый доступ, при котором покупателя ничто и никто не связывает, он может спокойно ознакомиться со всей необходимой информацией о товаре Кто продает? Продавцы-консультанты Почему именно так? Потому, что свободный человек (представитель среднего класса) должен быть свободен в своем выборе и иметь адекватные условия приобретения товаров для здоровья и красоты 2. Существо, возможности и ограничения управляющих воздействий на механизм получения прибыли Немедленное появление конкурентов 3. Пределы эффективного функционирования этого механизма получения прибыли и пути его последующего реформирования Интенсивное расширение сетевой структуры как в Москве, так и в российских регионах «От продажи товаров для поддержания здоровья и красоты к комплексному обеспечению этой функции для посетителей сети» Рис. 15.3. Концепция управления продажами сети «36,6»

585

Глава 15. Концепция управления продажами... Кому продаем?

Естественным следствием ответа на первый вопрос явилось и коренное изменение взгляда на нашего покупателя. Действительно, раньше главный посетитель аптеки рассматривался как больной человек (как пошутила одна из совладелиц сети «...если ты пришел в аптеку, значит, уже почти покойник...»). У сети «36,6» принципиально иная точка зрения: к нам в первую очередь приходят люди, которые заботятся о своем здоровье и предпочитают не столько лечиться, сколько предотвращать болезни. Разумеется, это вовсе не значит, что в сеть не приходят за лекарствами, в том числе и заболевшие люди; конечно же, приходят, и их десятки, если не сотни тысяч.

Где продаем?

Отметим, что в полном соответствии со своей концепцией владельцы и менеджеры сети, отвечая на этот концептуальный вопрос, пошли двумя неординарными путями. Прежде всего они отказались от использования помещений старых советских аптек, понимая, что дух и атмосфера этих аптек нереформируемы по определению. Аптеки стали создаваться в специально строившихся для этого помещениях. Конечно, свою роль здесь сыграла и необходимость иметь гораздо большие площади, нежели те, которые были в помещениях даже самых больших традиционных аптек. И, что не менее важно, расположение аптек учитывало формирование в городе наиболее плотных денежных потоков, поскольку две трети ассортимента предназначались для здоровых людей и вполне определенного социального слоя. И здесь целесообразно вернуться к сочетанию вопросов: что? кому? где? — поскольку только единый взгляд на все эти вопросы и мог дать представление о социальной характеристике того покупательского сегмента, на который рассчитывали создатели системы.

Поскольку речь шла не только о существенно большем масштабе площадей и, соответственно, о значительных затратах на оборудование аптек, а также о поддержании весьма широкого ассортимента, существенно расширенного предоставляемого сервиса, сеть изначально рассчитывала прежде всего на людей со средними доходами, которые могли бы себе позволить заботиться о здоровье более или менее постоянно и приобретать для этого товары адекватного качества, а следовательно, и ценового уровня.

Иными словами, главный покупатель сети — представитель среднего класса, и на него ориентировано здесь все, что практически делается в системе. Поскольку же представители среднего класса в Москве достаточно много времени проводят на людных улицах, где расположены их офисы, кафе, рестораны и различного рода «точки развлечений», где они бывают в свободное время, ответ на третий вопрос как раз и предполагал «перехват» наиболее важных денежных потоков.

586

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

от стандартного для сети «36,6» формата фармацевтического супермаркета к гипермаркету состоялся как раз в современной аптеке на Новом Арбате — одном из наиболее важных денежных потоков Москвы.

Когда продаем?

Этот вопрос применительно к сети «36,6» имеет своего рода двоякое толкование. На внешнем уровне речь, естественно, идет о часах работы. С точки зрения концепции гораздо интереснее внутреннее содержание этого вопроса применительно к его связи с ответами на поставленные выше вопросы, а именно: продаем не тогда, когда вы уже заболели, но тогда, когда вы все еще здоровы и хотите быть здоровыми как можно дольше! Заметим, что именно это «внутреннее» содержание ответа на вопрос жестко связывает все четыре вопроса: продаем огромную массу товаров для поддержания здорового образа жизни и вашего хорошего самочувствия; продаем прежде всего среднему классу, который серьезно заботится о своем здоровье и может себе позволить тратить заметную часть своих доходов на это; и, наконец, продаем там, где «бьется пульс» большого города и есть ощущение «центральности жизни», неразрывная связь здоровья и хорошего настроения. Или иными словами: ясные и взаимоувязанные ответы на все четыре вопроса создают естественную целостность концепции управления продажами в сети «36,6».

Как продаем?

Ограничимся наиболее значимыми элементами ответа. Прежде всего форма — супермаркет, который и есть важнейший базовый ответ на этот вопрос, четко отражающий практику передовых рыночных экономик. (Заметим, что именно представители среднего класса и во время своих деловых поездок, и во время ставшего уже привычным для них отдыха за рубежом имеют возможность видеть и пользоваться услугами супермаркетов.) Далее — открытый доступ, при котором покупателя ничто и никто не связывает, он может спокойно ознакомиться со всей необходимой информацией о товаре (что крайне важно для ассортимента) и в разумных пределах осуществить выбор.

В интервью журналу «Эксперт» несколько лет назад владельцы и руководители сети отмечали, что до определенного периода лекарства, выпускаемые отечественными производителями, имели настолько ординарную и невыразительную упаковку, что это мешало посетителям делать эффективный выбор и, соответственно, затрудняло продажи таких лекарств. Положение изменилось за последние два-три года, и, по-видимому, не последнюю роль в этом сыграло давление на российских производителей закупщиков как оптового, так и сетевого звена.

587

Глава 15. Концепция управления продажами...

588

Особого внимания заслуживает персонал, работающий непосредственно в супермаркетах. Это — молодые, хорошо обученные продавцы и менеджеры по продажам. Набор и обучение этих людей, равно как и их продвижение по служебной лестнице, целенаправленно осуществляется руководством сети в рамках системы предоставления покупателю «аптечного сервиса нового качества и уровня». Понятно, что такой сервис и могут предоставлять только люди нового же качества подготовки и уровня развития.

В заключение следует отметить комплекс элементов торгового дизайна и мерчандайзинга, дополняющий концепцию на уровне «как продаем?». Здесь все — от цветов помещения и одежды персонала до выкладки и постоянно отслеживаемой чистоты в залах — работает на главный лозунг концепции и привычки и требования главного покупательского сегмента.

Заключительное замечание необходимо сделать по поводу системы жестко прописанных регламентов и технологий работы и обслуживания покупателей. Вся система продаж и управление ими жестко завязаны на эти регламенты и технологии, а что особенно важно — они же являются серьезным элементом в системе мотивации сотрудников. Персонал аптек ощутимо поощряется за строгое следование регламентам и технологиям работы и так же ощутимо наказывается за нарушения.

В то же время жесткое регламентирование и технологичность всего того, что делается в сети «36,6», никак не мешают творчеству, фантазии и выдумке, когда речь заходит о решении неординарных и до того не встававших перед фирмой проблем. Проиллюстрируем сказанное цитатой из интервью Анастасии Вавиловой, которая в 2003 г. занимала пост генерального директора сети «36,6», и где она описывает подход фирмы к планировке торговых залов. «...Дело в том, что приобретенные под аптеки помещения обладают неоспоримым преимуществом расположения вблизи крупных покупательских потоков, но при этом мало приспособлены для современной розничной торговли. Они различаются по площади и форме, в каждом присутствуют какие-то нестандартные выступы и колонны, из-за которых стандартный шкаф может не войти в простенок. При этом шкафы должны стоять так, чтобы были соблюдены единые для сети шаблоны расположения и группировки товаров: сезонные — поближе к входу; дорогая косметика — наособицу (тем самым подчеркивается не столько ее эксклюзивность, сколько эксклюзивность ее покупателя); рецептурный отдел — как можно дальше от входа (чтобы покупатель прошел через зал и увидел весь ассортимент); новинки выделяются особым образом; однотипные товары располагаются в едином блоке (иной раз одна группа, например, витамины, может включать в себя множество позиций, занимающих одну полку). Располагая товары по группам, следует представить, по какой траектории будут двигаться покупатели, хотя до сих пор у сети „36,6" нет четких правил

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

появления покупательских троп и иной раз приходится подправлять планировку уже действующих аптек. В довершение всего у покупателя должно создаваться впечатление, что аптеки сети неотличимы друг от друга» [Матвеева, 2002, с. 34]. В данном случае Анастасия Вавилова, по существу, говорила о творчестве и постоянном поиске в планировке помещений, которая имеет особенно важное значение непосредственно в процессе продажи и покупки лекарства.

В любом зарубежном учебнике по ритейлу приводятся весьма убедительные данные о том, как эффективная планировка влияет на продажи [Матвеева, 2002, с. 35], но в данном случае интересно другое: владельцы и руководители сети «36,6», по-видимому, не нашли адекватных теоретических рекомендаций и на практике показали, что творчество и поиск дают не менее интересные результаты. Совершенно то же самое имеет место и в технологии менеджмента. Приведем еще один пример, относящийся к управлению сетью. Процедуры заказа продаваемого товара и оценки оборачиваемости — одна из наиболее сильно разработанных в теории логистики тем. По этому вопросу написаны десятки книг и тысячи статей, есть отработанные методики решения проблемы. И в то же время весь этот серьезный и добротный материал, как выяснилось, далеко не в полной мере решал конкретную проблему заказа и пополнения товарных запасов для аптек «36,6». Что же в итоге? Обратимся вновь к тому же интервью Анастасии Вавиловой: «...я участвовала в разработке автоматизированной системы, которая заказывала лекарства на складе. Дело в том, что проблема планирования ассортимента и бесперебойного снабжения аптеки товаром вначале стояла перед нами очень остро. Особенно при смене сезонов. Я каждый день смотрела списки, чтобы понять, почему нет такого препарата, почему нет другого. Потом мы с программистами сидели и крутили формулы, которые с учетом скорости оборота наших аптек позволяли бы вовремя пополнить запас товаров в магазинах. Очень красивая система получилась — логичная и прозрачная... »

Кто продает?

В сети «36,6» набирается в основном молодой персонал, не обремененный «советским опытом», готовый активно работать и по собственной инициативе идти на контакт с покупателем, вооруженный соответствующими технологиями работы и сильно мотивированный. Относительно системы продвижения наиболее активных работников добавим, что в сети «36,6», по словам владельцев фирмы, немало случаев, когда крупные фармацевтические супермаркеты сети возглавляются людьми, не достигшими даже тридцатилетнего возраста. Это совершенно закономерное следствие ответов на все предшествующие вопросы, и вряд ли персонал другого уровня и качества мог бы соответствовать принятой концепции продаж. И все же, на наш взгляд, даже и этого уровня персонала для полной реализации концепции недостаточно. Возможно, именно здесь мы сталкиваемся с «точкой раз

589

Глава 15. Концепция управления продажами...

590

вития» фирмы на перспективу. Почему, с чем это связано? Пока только зададим этот вопрос, чтобы вернуться к нему в заключение обсуждения опыта разработки концепции.

Почему именно так?

На этот вопрос можно ответить коротко, потому что изначально создатели сети выработали и последовательно реализовывали целостную и гармоничную концепцию продажи, которая позволяет, грамотно ответив на один из вопросов, получить затем вытекающие один из другого ответы на все остальные вопросы. Разумеется, когда мы говорим о некоем автоматизме ответов, это, безусловно, определенное преувеличение. Далее идут уточнение, детализация, т. е. все связанное с творчеством.

Если брать идею создания «36,6», сама постановка в центр внимания сети людей среднего класса, заинтересованных в поддержании на должном уровне своего здоровья и внешнего облика и способных адекватно обеспечить эти свои устремления, по существу и предопределила ответы на все локальные вопросы концепции.

Завершая наше изложение опыта сети «36,6» на рубеже 2002-2003 гг., вернемся к третьему элементу содержания концепции продаж, а именно о пределах эффективного функционирования этого механизма и путях его последующего реформирования.

Прежде всего, два важных для дальнейшего изложения замечания. Первое — относительно правильности и обоснованности концепции (или механизма получения прибыли), которую выбрали владельцы сети «36,6». Как известно из практики бизнеса, лучшее доказательство верности выбранного фирмой стратегического пути — это немедленное появление конкурентов. Именно таковые уже появились в тот период в Москве, мы имеем в виду московские сети «Доктор Столетов» и «Старый Доктор». Помимо этого, попытки открыть в Санкт-Петербурге фармацевтический супермаркет, как свидетельствовала пресса, уже тогда имелись в планах некоторых питерских фармацевтических сетей. Нет сомнений, что в рамках развития своих сетей в крупнейших городах России такие же замыслы рассматривались и руководством других аналогичных сетевых структур. Таким образом, эффективность концепции сети «36,6» сегодня не вызывает никаких сомнений. Это — один важный момент.

Другой важный момент заключается в том, что и сами владельцы сети «36,6» активно работают над развитием сети. Еще в конце 2002 г. в печати появились сообщения о том, что для получения дополнительных средств на развитие сети владельцы ее продали внешнему инвестору часть акций. Учитывая эти два замечания, можно сделать вывод, что в любом случае и сама концепция выбрана правильно, и необходимость ее развития (особенно с учетом активности конкурентов) сомнений не вызывает. В то же время, если говорить о дальнейшем стратегическом развитии концепции, очевидно, что сеть может развиваться двумя путями.

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

Первый — естественное и в меру возможностей фирмы интенсивное расширение сетевой структуры в Москве и особенно в российских регионах. Кстати, в печати уже тогда появились соответствующие сообщения. Разумеется, этот путь вполне естествен для растущей сетевой компании и вряд ли может вызвать какие-то возражения. Но у него есть некие пределы роста и очевидные опасности такого развития. Что касается пределов, то они будут определяться инвестиционными возможностями владельцев и их готовностью пойти на определенные жертвы прежде всего в части долей собственности в интересах привлечения внешних инвестиционных источников. Здесь трудно что-либо прогнозировать, но понятно, что по мере такого экстенсивного роста сетевой структуры все более настойчивыми будут попытки конкурентов не только подражать основным идеям сети «36,6», но, возможно, и в чем-то пойти дальше. Конечно, можно согласиться с мнением Анастасии Вавиловой, которая, обсуждая с корреспондентом «Эксперта» вопрос о вновь появившихся на тот момент в Москве конкурентах, ответила: «...Это пусть они думают, чем им отличаться. Копия не бывает лучше оригинала, воспроизвести такое количество деталей может только сам автор» [Матвеева, 2002, с. 38]. Отдавая должное остроумию ответа, отметим, что фактически А. Вавилова не совсем права. История бизнеса как раз изобилует примерами, когда копии при соответствующем талантливом менеджменте и интересных организационно-управленческих новациях становились гораздо лучше оригиналов.

Заметим, что весь список фирм, приведенных в [Матвеева, 2002, с. 34] в качестве сравнения того, как бывшие чемпионы бизнеса уступили место новичкам, совершенно четко показывает, что «подражатели» спустя некоторое время достаточно интенсивно вырывались вперед. Нет сомнения в том, что в перспективе двух-трех ближайших лет мы увидим такого же рода примеры в России. Следовательно, здесь следует как раз говорить о второй стороне дела, а именно об опасностях, которые таит в себе чисто экстенсивное сетевое развитие. Как убедительно показано в работах П. Дракера, М. Портера и особенно Г. Хамела и К. К. Прахалада, само по себе такое развитие без привнесения в него концептуально новых стратегических элементов таит в себе серьезные опасности утраты лидерства. Таким образом, речь должна идти о путях последующего развития с учетом естественных (инвестиционных) и искусственных (конкурентных) пределов его развития.

На наш взгляд, главная стратегическая возможность не экстенсивного развития, а выхода на качественно новый уровень для сети «36,6» заключалась в переосмыслении своей миссии. Возможно, это могло выглядеть следующим образом: первый революционный шаг, который сделала сеть, определялся как переход «от продажи лекарств — к продаже товаров для поддержания здоровья и красоты». По-видимому, теперь речь должна идти о следующем революционном шаге, который мог бы быть сформулирован

591

Глава 15. Концепция управления продажами...

592

так: «От продажи товаров для поддержания здоровья и красоты — к комплексному обеспечению этой функции для посетителей сети». Рассмотрим эту позицию несколько подробнее.

Совершенно ясно, что какие бы товары ни покупал в сети «36,6» ее традиционный потребитель, он так или иначе сталкивается с тем, что он сам и члены его семьи используют и целый ряд других товаров, а особенно услуг, для выполнения функции оздоровления. Более того, реальный эффект использования такого рода товаров может быть существенно усилен (или, наоборот, ослаблен!) тем, что делает в этом направлении традиционный покупатель сети, используя иные товары и услуги. Если согласиться с этим достаточно очевидным утверждением, то сеть могла осторожно, но довольно интенсивно стараться войти в те сферы и отрасли, которые такого рода услуги и оказывают. Таким образом, она получила бы возможность не только существенно расширить продажи своих товаров, но и предоставить своей клиентуре вместо «части продукта» более или менее целостный продукт. Формируя для себя новую концепцию развития на базе уже реализованной, фирма должна будет выделить те сферы и области, которые так или иначе связаны с удовлетворением потребностей ее клиентуры в здоровье и красоте. Далее их, по-видимому, следует разделить на три группы исходя из «близости» той или иной сферы к товарам, реализуемым сетью.

Выскажем предположение, что, например, фитнес-центры могли бы стоять в этом ряду гораздо ближе к интересам развития сети «36,6», чем бассейны. (Напомним, что значительную часть ассортимента фирмы составляют различного рода чаи, оздоровительные смеси, соки и т. д.) В то же время бассейны будут несколько ближе к интересам развития «36,6», нежели производство тренажеров (как минимум). Бассейны — прекрасная площадка для реализации определенного набора косметических и, возможно, некоторых парфюмерных товаров, с которыми работает сеть. Подчеркнем еще раз, что, идя по этому пути, сеть решает две главные стратегические задачи. С одной стороны, она во все большей мере обеспечивает своей традиционной клиентуре «комплексный продукт», а с другой — может существенно расширить продажи своих товаров, не расширяя интенсивно собственно сетевую структуру.

Поговорим о тех, кому мы продаем, поскольку и здесь очевидны возможные стратегические перспективы. Согласимся с тем, что проникновение сети и ее товаров в те же фитнес-центры и бассейны не просто расширяет аудиторию покупателей. В конце концов, целый ряд посетителей бассейна, по тем или иным причинам незнакомых с продукцией «36,6», может познакомиться с нею именно в бассейне и стать приверженцем сети. Это — одна сторона вопроса. Есть и другая, возможно, более важная. Именно в бассейне и фитнес-центре сеть может «вербовать» себе подрастающее поколение, которое уже с детских и юношеских лет приучается пользоваться ее

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

593

товарами. В мировой практике огромное число таких примеров, а мы напомним только один классический: выпуск фирмой Sony знаменитого маленького простого детского приемника «Мой первый Sony», благодаря которому сотни тысяч, если не миллионы, мальчишек и девчонок стали приверженцами товаров фирмы. Аналогичный ход в свое время предприняла «Apple computers*, подарив американским школам 150 тысяч своих «Макинтошей». И теперь — важное замечание о тех, кто продает.

Ключевая идея сети «36,6» относительно продажи товаров для здоровья и красоты предполагает продавца-консультанта в зале не просто как «узкого фармацевта». Персонал, работающий в супермаркетах сети, обладает, наряду с фармацевтическими, и серьезными познаниями в отношении тех двух третей ассортимента, которые непосредственно к фармации не относятся. Возможный дальнейший стратегический шаг в том направлении, о котором идет речь, позволит продавцам в сети «36,6» выйти на качественно иной уровень и превратиться в консультантов по комплексному обеспечению здорового образа жизни и соответствующего внешнего облика своих клиентов. Но это потребует и иного уровня подготовки, и существенно более широкого объема знаний.

Завершим наше обсуждение возможного развития концепции продажи «36,6» от горизонта 2003 г. несколькими принципиальными замечаниями. Первое — относительно того, имелись ли тогда уже какие-то элементы подхода в российской практике. Так, например, в некоторых питерских салонах красоты уже предлагался комплекс услуг по продаже и продвижению профессиональной косметики и средств по уходу таких известнейших марок, как L'Oreal, Wella, Shwarzhkopf и т. д. При этом мастера салонов использовали в работе с клиентурой соответствующие средства, были готовы обучить своих посетителей эффективному их использованию и, естественно, предлагали услуги по продаже широкого ассортимента таких товаров. Или иными словами: магазины упомянутых выше мировых фирм нашли достаточно благодатную «площадку» расширения своей торговли именно в этих салонах. Аналогичные примеры есть и в целом ряде других сфер, и говорит все это только об одном: на самом деле элементы концептуального подхода практически уже использовались рынком. А это означает, что концепция была достаточно реалистичной в своей основе.

Владельцы сети и высшие менеджеры должны решить один из главных вопросов — выбор стратегии по существу: вкладывать средства в расширение существующей сети и в строительство новых фармацевтических супермаркетов, или попытаться охватить смежные области сферы услуг, или выбрать смешанный вариант, что, возможно, и было бы наиболее правильным.

Завершая наш промежуточный анализ, отметим: как свидетельствует деловая пресса, в число инвесторов и владельцев сети «36,6» уже тогда входило известное фармацевтическое предприятие «Верофарм». Следова

Глава 15. Концепция управления продажами...

Компания. 2006. № 38. С. 51-57.

594

тельно, не столь уж смелым казалось тогда предположение о том, что сама сеть может стать не просто товаропроводящим каналом для соответствующих фармацевтических предприятий, но и заказчиком-разработчиком некоторых продуктов для них. Имеется в виду, конечно, не собственно химико-фармацевтическая разработка, а формирование комплекса требований к тем или иным препаратам, который учитывает эффективность и возможности использования этих препаратов в рамках широкой концепции продаж, реализуемой сетью. А это, в свою очередь, означает и еще одно стратегическое направление развития сети.

Анализ от горизонта 2003 г. и последующий «умозрительный прогноз» целесообразно теперь закончить сжатым комментарием развернутого интервью, которое дал журналу «Компания» нынешний генеральный директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» Артем Бектемиров*. Прежде всего, абсолютно подтверждается тенденция относительно экстенсивного развития сети: сегодня компания имеет примерно 750 аптек более чем в 70 городах. Более того, Бектемиров совершенно четко анонсировал разработку планов освоения бывших советских республик, особый интерес сети вызывают Украина и Казахстан. А. Бектимиров отметил тот важный факт, что, приняв за основу концепции построения сети европейскую модель (в отличие от американской), фирма приняла правильное решение, и большая привлекательность европейской модели для российского покупателя обеспечила дальнейший успех развития. Не менее интересен и тот факт, что аптечная сеть не работает, например, с госпитальным сегментом и с дорогостоящими лекарствами относительно редкого потребления.

Как видно из проведенного выше анализа «от горизонта» 2003 г., «36,6» уделяет все большее внимание косметике не только лечебного характера, но и декоративной. Более того, А. Бектимиров отмечает, что сеть постепенно расширяет торговлю различного рода аксессуарами. И наконец, исключительно интересен тот факт, что сеть уже сегодня приобрела «ЕМС», т. е. крупнейшую в России фирму по оказанию платных медицинских услуг. Сюда же следует отнести и «Лаборатории красоты», которые появляются сейчас во многих аптеках сети. Более того, по мнению руководителя и главного владельца сети, такие лаборатории должны появиться в ближайшее время в каждой аптеке.

Отвечая на вопрос «кому продаем?», фирма должна так или иначе постоянно связывать ответ на этот вопрос с другим элементом концепции, а именно: где продаем. А. Бектимиров отметил, что, например, в ряде московских аптек сети, расположенных в центре столицы, средний чек уже сегодня практически равен европейскому (25 долл.), в то время как средний по Москве — 10,5 долл., а в аптеках ряда российских городов он не

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

595

превышает три доллара. Отсюда — существенное различие в ассортименте и, конечно, в ценовой политике сети.

Не останавливаясь на других достаточно интересных моментах интервью Бектемирова, отметим главное: можно ли сегодня однозначно сказать, что выработанная и реализованная уже в начале этого века концепция сети «36,6» вполне оправдала себя? Приведенные в интервью цифры убедительно свидетельствуют именно об этом: оборот в 2005 г. составил 305 млн долл., прибыль в том же году — 8,3 млн долл., штат фирмы — более 8 тыс. человек. И главное: на сегодня «36,6» контролирует около 5% российского фармацевтического рынка.

Сеть «Лента»

В 2003 г. известная питерская сеть гипермаркетов «Лента» отметила свое десятилетие. На тот момент сеть имела в Петербурге три магазина, каждый из которых площадью от 8 до 12 тыс. кв. м. В 2002 г. оборот сети составил 108 млн долл. США, а общая численность персонала — 960 человек. В 2004 г. сеть рассчитывала удвоить свой оборот. Отличительная концептуальная особенность «Ленты» — уникальное смешение в рамках одного магазина дискаунтера, формата Сазп&Саггу и гипермаркета, что является грубейшим нарушением классики ритейла, но с точки зрения эффективности вполне себя оправдало (рис. 15.4).

Что продаем?

Согласно исходной концепции «Ленты», в рамках ее гипермаркетов продавался достаточно ограниченный товарный ассортимент (около 3000 наименований) с самыми низкими ценами, которые только можно представить себе по этим товарам в санкт-петербургской рознице. Более того, стратегическая линия данного сетевого оператора (и это четко отмечал в одном из своих интервью генеральной директор Олег Жеребцов) — держать на некоторые товары цены, равные или максимально близкие к ценам продовольственных рынков. Сам подбор товаров и уровень их качества в максимальной степени ориентированы на ту часть среднего класса города, которая может быть определена как «нижесредний» и часть «среднего среднего», более близкая к «нижнему». Следовательно, сеть в качестве главного своего конкурентного преимущества как раз и видела предоставление приемлемого для этой части среднего класса качества товаров при минимально возможных в городе ценах.

В ассортименте гипермаркетов сети «Лента» есть и уже достаточно значительная группа непродовольственных товаров, таких как канцелярские товары, шины и автомобильные товары, оргтехника, компьютеры, бытовая электроника и другие. По какому принципу формируется весь этот ассортимент? «...Подходим к товару очень просто — считаем, что не имеем права брать с покупателя дополнительную наценку. Например, мы проанализировали рынок канцелярских товаров и пришли к выводу, что магазин,

Глава 15. Концепция управления продажами.

Концепция управления продажами сети «Лента» 1. Механизм получения прибыли в процессе функционирования маркетинговых каналов Что продаем? Продовольственные товары и отчасти промышленные товары, ограниченного ассортимента и пользующиеся высоким спросом Кому продаем? Среднему классу, в основном нижнему среднему, людям, экономящим время и не претендующим на серьезный сервис Где продаем? В специально построенных гипермаркетах с удобной парковкой в районах выезда из города Когда продаем? Круглосуточно Как продаем? Открытый доступ, при котором покупателя ничто и никто не связывает, он может спокойно ознакомиться со всей необходимой информацией о товаре Кто продает? Самообслуживание при минимальном участии персонала торгового зала Почему именно так? Реализуется идея торгового конвейера («ленты»), который ориентирован на непрерывный покупательский поток и максимально рационализированную структуру продажи (магазин продается за 6 дней) 2. Существо, возможности и ограничения управляющих воздействий на механизм получения прибыли Все управляющие воздействия только из центра (офиса фирмы) при полном исключении самостоятельных действий персонала магазина 3. Пределы эффективного функционирования этого механизма получения прибыли и пути его последующего реформирования 1. Интенсивное расширение сетевой структуры как в Петербурге, так и на Северо-Западе (возможно далее по России)

2. Формирование в рамках сети новых форматов магазинов для проникновения в центральные районы города

3. Слабость конкурентной позиции, определяемая копированием передовых зарубежных технологий продажи (не хуже, чем они) при ограниченных ресурсных возможностях роста сети Рис. 15.4. Концепция управления продажами сети «Лента»

596

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

597

который сейчас делает наценку 50% на обычную файловую папку, продает ее слишком дорого. Почему он это делает? Потому что папок у него продается мало, магазин в центре города, дорогая аренда, нужно окупить издержки. Мы поставили наценку 20-25. Конечно, все жалуются в разные инстанции, что мы демпингуем. Так же поступили и с колесными шинами. Те торговые операторы, которые их продавали, делали наценку 40%. Мы поставили этот товар всего за 25%. Для нас это и так довольно много. Та же самая ситуация с компьютерами и оргтехникой. Ничего не продаем себе в убыток, просто делаем меньшую наценку, так как можем себе это позволить...» [Жеребцов, 2003, с. 13-16].

Обратим внимание на тот очевидный факт, что все сетевые операторы, исповедующие концепцию «максимально низких цен», ведут одинаковую политику. В связи с этим показательным является интервью, которое в конце 2002 г. дал президент компании «Эльдорадо» Игорь Яковлев [Борисов, 20036]. В ответ на вопрос корреспондента, за счет чего его фирме удается продавать товар дешевле, Игорь Яковлев без обиняков ответил: «...Наша наценка, конечно, ниже, чем у всех других сетей. Мы пытаемся делать деньги на обороте, и с издержками, я думаю, пока справлялись лучше, чем остальные компании... » При этом та же сеть «Эльдорадо» считает работу с издержками настолько важной, что это обстоятельство явилось главным аргументом в приглашении на работу в фирму крупного специалиста одной из известных европейских сетей, занимавшего в своей предшествующей фирме должность директора по Восточной Европе.

Подытоживая все сказанное, подчеркнем, что ответ на первый вопрос концепции у «Ленты» четко обозначен и жесткое сужение ассортимента само по себе определялось именно стремлением минимизировать цены. С коммерческой и логистической точек зрения любая попытка фирмы продавать более дорогие товары сразу же сталкивается с проблемой ограниченного спроса на такой товар, и закупать его придется малыми партиями со всеми вытекающими отсюда финансово-экономическими последствиями. И если в соответствии с тем, что говорил Олег Жеребцов, сегодня «Лента» продавала «весь магазин» за шесть дней, то прежде всего за счет весьма жесткой ассортиментно-ценовой политики. Отсюда и эффективность сети. По утверждению генерального директора, именно эта «скорость продажи», которая в три-четыре раза выше, чем в стандартном западном магазине того же рода, обеспечивает более чем трехкратное превосходство «Ленты» в обороте с одного квадратного метра.

Кому продаем?

Как и отмечалось, основной покупатель «Ленты» — типичный представитель петербургского нижнего среднего класса, доходы которого как раз и позволяли делать достаточно крупные закупки в магазинах сети. Поскольку «Лента» имеет формат Сазй&Саггу, то вторая важная категория

Глава 15. Концепция управления продажами...

598

покупателей — мелкооптовик. Конечно, здесь возникают свои трудности, и на них прямо указывал сам Олег Жеребцов [Жеребцов, 2003, с. 13]. В его формулировке это звучало так: «...нам зачастую сложно идентифицировать покупателя, который делает покупку на 10 ООО руб. для своей семьи, и профессионала, который покупает на 1000 руб. для своего киоска...». С другой стороны, как совершенно правильно утверждает генеральный директор, именно это смешение покупательских сегментов и обеспечивает устойчивость оборотов магазина и высокую интенсивность продаж товара. Разумеется, вопрос о том, не мешают ли друг другу эти два потока, лежит в области эффективной технологии продаж, которую использует фирма.

Где продаем?

Поскольку речь идет о формате гипермаркетов с соответствующими площадями и соответствующей территорией для парковки, то естественный шаг фирмы — располагать свои магазины на выездах из города, т. е. там, где, с одной стороны, еще могут быть найдены свободные пространства, а с другой — через них так или иначе проходят автомобильные денежные потоки. Именно так и были расположены все три уже работавших магазина «Ленты», но именно в этой точке формирования концепции и возникают будущие проблемы.

Когда продаем?

Применительно к тому нововведению, которое осуществила «Лента» буквально в последнее время, этот вопрос особенно интересен. Она перешла на режим работы, в гораздо большей мере свойственный малоформатным дискаунтерам, а именно — 24 часа в сутки. Здесь интересно то, что чисто технологически такого рода режим имеет совершенно естественные оправдания. Деловая и социальная обстановка в Петербурге сложилась так, что после десяти часов вечера в «Ленте» формируется достаточно серьезный покупательский поток, который может составлять до 20% общего дневного. И в этой же связи перенос «центра тяжести» логистики на ночные часы позволяет постоянно поддерживать гипермаркет в рабочем состоянии, готовя торговый зал к продажам следующего дня.

Обратим внимание на два интересных обстоятельства, опять-таки связанных с двумя покупательскими потоками. Совершенно ясно, что мелко-оптовик, который целый день вплоть до позднего вечера торгует в своем киоске или на лотке, как раз и может совершать покупки в «Ленте» и формировать свой ассортимент только в поздние часы. И в этом смысле такого рода поток заранее предопределен. Что же касается основной массы индивидуальных покупателей, то реалии нынешней работы в офисах и других звеньях современных фирм таковы, что многие менеджеры, в том числе и женщины, также заканчивают работу достаточно поздно. Принятое сетью решение обеспечивает эффективный результат, хотя, безусловно, и существенно осложняет организацию и управление работой магазинов.

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле Как продаем?

По существу, все то, что было сказано выше, уже дает во многом ответ на поставленный вопрос. Высокоэффективная логистика, в рамках которой сеть ежедневно принимала и принимает сотни фур, приходящих от самых разных производителей и дистрибьюторов, а что самое главное — российский опыт великой «Уол-Март»: у «Ленты» не существует промежуточных складов, и товар, разгружаемый с фур, поступает непосредственно в торговый зал. Четко отлаженные технологические процессы в торговом зале и собственно продажи, огромное количество сканеров, оптоволоконных и он-лайновых систем, широкое использование баз данных — все это взаимоувязанные звенья технологической цепи, обеспечивающей эффективность работы. Олег Жеребцов в связи со спецификой создания такого рода магазинов в России отметил: «...Наши архитекторы, по понятным причинам, не умеют делать гипермаркеты и супермаркеты, поэтому мы заказали отдельный технологический проект и сейчас мультиплицируем ядро системы, ядро магазина, адаптируя проект к тому или иному участку» [Жеребцов, 2003, с. 13-16].

Кто продает?

Персонал «Ленты» четко разделен на две категории. Одна из них — люди, занимающиеся операционной работой в зале — от рядовых работников до директоров магазинов. По существу и в полном соответствии с принципиальной установкой владельцев и руководства фирмы все они — исключительно исполнители регламентов и технологических процедур. Обратимся вновь к интервью О. Жеребцова: «...Мы все эти годы регулярно уменьшали влияние человеческого фактора непосредственно в магазине. Директор не имеет права изменить цену, передвинуть стеллажи — все это контролирует офис.» (курсив наш. — Д. Б.) [Жеребцов, 2003, с. 13-16]. Это поразительное по откровенности, а в каком-то смысле и по цинизму высказывание вновь заставляет вернуться к вопросу о роли человеческого фактора, тем более что это имеет непосредственное отношение к формированию концепции.

Итак, с точки зрения генерального директора «Ленты», влияние человеческого фактора в зале магазина должно быть минимальным. Или, иными словами, здесь действует принцип и концепция обычного заводского конвейера. Интересно, что и сам О. Жеребцов, объясняя возникновение наименования фирмы, сослался на идею и образ непрерывной конвейерной ленты, которая передвигает товары от места их доставки в магазин к тележкам и сумкам покупателей! На конвейере человек и должен стать придатком движущейся ленты. Не будем повторять избитые истины о том, что «все прогрессивное человечество» давным-давно отказалось от чисто конвейерных идей, занимается «обогащением» труда и т. д. В отношении рядовых работников это еще как-то объяснимо (хотя с трудом!), но

599

Глава 15. Концепция управления продажами...

600

как быть с директором магазина, который руководит десятками людей, но не имеет право передвинуть стеллаж без ведома центрального офиса?! Тем более что в одном из своих интервью О. Жеребцов говорил о том, что подбор человека на должность директора магазина — тяжелейшая проблема и готовить кадры приходится самостоятельно. Если принять объяснения такого рода: директор не может вмешиваться в отлаженную технологию, но должен эффективно работать с персоналом, то это тоже выглядит несколько сомнительно. Если низовой персонал суть только придаток хорошо отлаженных технологических приемов, то в чем же смысл активной работы с ним?!

Есть, однако, и другая часть персонала, которую О. Жеребцов любовно называл «садовники». Это — люди из офиса, которые, по образному выражению директора, «творят, выдумывают, оттачивают схемы». Одним словом, все, что происходит в фирме, контролирует ее «творческий мозг» в офисе. Справедливости ради отметим, что в таком своем подходе к управлению продажами руководство «Ленты» отнюдь не одиноко: бурно развивающаяся «Пятерочка» исповедует абсолютно те же принципы. Таким образом, в полной мере реализуется уже давно преодоленная (отчасти преодолеваемая) Западом концепция «творческого мозга» наверху и «исполнителей» внизу. Но почему же в условиях России именно эта система в ритейле дает столь эффективные плоды?! Мы пока только обозначим эту принципиальную и исключительно важную проблему, с тем чтобы вернуться к ее рассмотрению в рамках последнего вопроса концепции.

Почему именно так?

Что касается технологической и процедурной отладки работы в магазинах «Ленты», то можно без преувеличения констатировать, что создатель сети нашел, по-видимому, наилучшее формальное организационное решение для условий нынешнего сетевого оператора в крупном российском мегаполисе. Но вопрос, заданный выше, остается, и здесь не грех повторить одну из прописных истин, а именно: превращение всех работающих в магазине в «реализаторов» творческих идей и находок «офисных ГУРУ». а следовательно, в придаток «Ленты — конвейера», по определению должно формировать из людей туповатых и не чересчур заинтересованных в своем деле исполнителей. Заметим, что в этом случае бессмысленно ставить задачу, например, разработки каких-то личных целей развития и искусной мотивации «придатков конвейера». Если бы это и произошло, «придатки» могли бы сломать все процедуры конвейера за счет проявления какой-то личной активности и решения личных же задач развития! По-видимому, необходимо иметь в низовых структурах персонал соответствующего уровня развития и соответствующих личных данных, который и воспринимал бы не столько управление в полном смысле этого слова, сколько ту ее часть, которая называется контролем.

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

601

В любом случае мы приходим к несколько парадоксальному положению: обслуживая нижний средний класс, отличительная особенность которого — тяга к развитию, вовлеченность в процессы принятия решений и управления вообще, «Лента» осуществляет это с помощью персонала совсем другого рода. Как быть с этим противоречием? У нас нет (во всяком случае, пока) ответа на этот вопрос, но представляется, что более подробное рассмотрение мыслей создателя сети относительно будущего развития что-то прояснит в этом вопросе.

В одном из интервью генеральный директор Олег Жеребцов в свое время так ответил на вопрос о том, что представляет наибольшую угрозу для его бизнеса и куда он хотел бы направить его развитие в перспективе: «...Наш самый большой риск — потеря контроля над управляемостью. Если мы будем развиваться с такой же скоростью как сейчас, то через два-три года границы Петербурга станут для нас тесными. Нужно двигаться куда-то дальше — на Северо-Запад, например. Сейчас об этом думаем. Поэтому для меня сейчас самая важная проблема — контроль и качество работы при перемещении комплексов на другие территории...» [Жеребцов, 2003, с. 15].

Отметим одну, на наш взгляд, принципиальную деталь: в относительно небольшой части интервью (в ней всего четыре-пять фраз) Жеребцов дважды употребляет то самое слово, которое мы сделали лейтмотивом предыдущего абзаца, — контроль. И понятно почему: коль скоро основная концепция развития заключается в «клонировании себе подобных», то главной проблемой как раз и остается то, насколько четко (читай — качественно) они будут выполнять отлаженные в центре процедуры. Не ставя под сомнение такую возможность эволюции фирмы, уточним только терминологию: генеральный директор напрасно употребил слово «развиваться». Точная терминология менеджмента требует, чтобы он говорил не о развитии, а о росте — это принципиально разные вещи. Что же касается весьма интересных мыслей Олега Жеребцова о необходимости изменения форматов магазинов при проникновении, например, в центральные районы города, то он исключительно точно подметил главное: здесь понадобится куда более качественный комплекс услуг для покупателей. Другой вопрос — как подходить к этому комплексу? И здесь со всей остротой встанет вопрос о персонале-исполнителе и персонале-творце.

Комплекс сервиса может быть лучше или хуже в зависимости от того, насколько он отлажен технологически и каково «человеческое качество» персонала, который его выполняет. Несомненно, что, например, профессионалы офиса «Ленты» могут хорошо сделать технологию даже самого серьезного сервисного комплекса. Но, как известно, главная линия движения — формирование системы личных взаимоотношений между продавцом и покупателем. Или иначе: сплошной безликий интенсивный поток «проходного двора» гипермаркетов «Ленты» в условиях даже супермаркета, а тем более мини-маркета или «магазина на углу» приобретает принципиально

Глава 15. Концепция управления продажами...

602

иные черты и требует принципиально иного характера работы. Именно здесь и будет заключаться, на наш взгляд, основная проблема теперь уже действительно развития сети. Как научиться не контролировать, а управлять творчеством персонала магазинов, вступившего в личный неформальный контакт с покупателями, формирующего соответствующие базы индивидуальных данных, занимающегося реальным маркетингом отношений и т. д.? А самое главное — как научиться понимать, что когда магазины будут находиться за сотни километров от головного офиса, то система управления, основанная на контроле, будет крайне проблематичной, чтобы не сказать сильнее. Это последнее замечание связано с тем, что сам создатель сети, поясняя свою позицию в отношении перспективы, четко указывал на возможность последовательного роста «Ленты» вначале в города Ленинградской области, затем — по всей России и даже по территории СНГ.

Безусловно, можно верить опыту и знаниям Олега Жеребцова, когда он предсказывал, что в перспективе 60-70% российского ритейла будет принадлежать зарубежным сетям. Что же касается оставшейся доли рынка, то генеральный директор «Ленты» считал (судя по его словам), что сильные позиции российских фирм определяются тремя главными обстоятельствами: низкий уровень зарплаты значительной части населения, невысокая платежеспособность и несравненно лучшее знание российскими сетевыми операторами специфики решения различного рода административных проблем, связанных с работой в условиях современной российской бюрократии.

Но оба эти соображения вряд ли могут претендовать на роль сильных конкурентных преимуществ: любая пришедшая на наш рынок западная сеть будет точно так же ориентироваться в продовольственном рынке на местных российских производителей, продукция которых уже четко доказала все свои преимущества для нашего рынка по сравнению с продукцией зарубежных фирм-аналогов. Но в этом случае явно уходит исключительная возможность российских сетей типа «Ленты» обслуживать менее состоятельный сегмент за счет низких цен. Практика «Метро» и «Ашан», правда в отношении непродовольственных товаров, однозначно доказывает это.

Более того, когда западная сеть предложит нашему производителю пищевых продуктов продвигать его продукцию за рубеж, преимущества зарубежного сетевого оператора станут особенно очевидными. (Заметим, что значительное количество российских производителей пищевой продукции уже тогда работали с фирмой «Довгань ГМБХ» по экспорту своей продукции в Европу. А такие достаточно крупные производители, как «Быст-ров», налаживали сами такого рода связи.) Что же касается умения эффективно решать административно-бюрократические проблемы с российским чиновничеством разных уровней, то вряд ли можно всерьез полагать, что крупная западная сеть не справится с этой действительно непростой, но

15.2. Концепция управления продажами: как это практически делается в сетевом ритейле

603

вполне разрешимой (как показывает опыт уже работающих в России зарубежных сетевиков) задачей.

Таким образом, перспективы развития ритейла типа «Ленты» не выглядят столь уж оптимистичными, поскольку, по существу, ничего стратегически необычного, нового и интересного в простом расширении сети за счет строительства новых магазинов нет. Это — то «поле», где, конечно же, западные сетевики обыграют своих российских коллег. А если говорить о «форматном разнообразии», то нужен принципиально иной подход к самой системе управления и ее ориентации, что, в свою очередь, требует пересмотра концептуальных позиций управления продажами в самой «Ленте».

Таким образом, попытка сформулировать третий элемент концепции в одной своей части (пределы развития) давала достаточно очевидную картину и явно не в пользу сетевого оператора, что же касается другой его части (перспектив перехода к новой концепции), то ее просто не было видно. Возможно, она могла быть сформулирована следующим образом. Обратимся к интервью господина Жеребцова. Он справедливо отмечал, что современный ритейл охватывает в России пока только 10% торговли и оставшиеся 90% дают «огромный простор» для простого расширения сетевой структуры. С одной стороны, огромный нецивилизованный рынок ритейла дает возможность «клонировать» магазины, уже созданные в рамках сетевой структуры, а с другой — в этот рынок будут стремительно входить крупные зарубежные сети. Каково будет соотношение и взаимное влияние этих «встречных скоростей», сложно было предсказать в 2003 г., да и сегодня невозможно дать точный ответ на этот вопрос.

Как и в случае с аптечной сетью «36,6», завершим рассмотрение «от горизонта 2003 г.» современным состоянием дел, имея в виду все тот же ключевой вопрос: подтвердилась и насколько правомерность концепции, изначально декларированной создателем сети? Воспользуемся для ответа на этот вопрос несколькими интервью О. Жеребцова, которые он дал в течение последних двух лет, а также материалом по состоянию и перспективам развития его фирмы, с которым он познакомил участников семинара на факультете менеджмента СПбГУ (10 октября 2005 г.).

Прежде всего отметим, что, как и в случае с сетью «36,6», полностью подтверждается концепция экстенсивного развития. Даже само сопоставление количества магазинов (3 — 2003 г., 6 — 2005 г.) и их оборота говорит само за себя (табл. 15.1.).

Еще в январе 2005 г. О. Жеребцов на встрече с губернатором Ленобласти В. Сердюковым подтвердил планы о строительстве в области дистрибьюторского центра (площадь — 30 тыс. кв. м, стоимость — 20 млн долл.), а также желание фирмы построить в областных райцентрах 4-5 гипермарке-тов. Владелец сети отмечал, что на финансирование этого проекта пойдут как собственные средства компании, так и часть из тридцатимиллионного кредита ЕБРР, полученного компанией ранее.

Глава 15. Концепция управления продажами...

Таблица 15.1 2003, долл. 2004, долл. Прирост, % Оборот FOOD/NON-FOOD 281407623 441816488 57 Оборот FOOD 246636077 377356005 53 Оборот NON-FOOD 34771546 64460483 85 Весьма интересные изменения, на наш взгляд, претерпела концепция сети в отношении ассортимента и ценовой политики. Как явствует из материалов семинара, сегодня ассортимент продукции в гипермаркетах достигает 12,5 тыс. наименований, а цены, на которые ориентируется «Лента», позиционируются как «цены, которые на 7-10% ниже среднегородских». Что же произошло с этой частью концепции?

На наш взгляд, на определенном этапе своего развития как сам владелец сети, так и его «мозговой центр» поняли, что дальнейшая ориентация на относительно бедный слой нижнего среднего класса и борьба за лидерство в отношении соответствующих цен продовольственных рынков — достаточно тупиковый путь и что следует мягко переориентироваться на средний средний класс или хотя бы на нижнюю половину этой части сегмента. А работать с этим покупателем, имея всего 3 тыс. наименований в ассортименте, практически невозможно, то же относится к концепции предельно низких цен. Соответственно, более 10 тыс. наименований и ориентация на несколько более низкие, чем в среднем по городу, цены — естественное следствие такого изменения концепции.

В то же время полностью оправдались такие элементы первоначальной концепции, как круглосуточный режим работы, существенно более интенсивный рост непродовольственной части ассортимента и всесторонняя тех-нологизация деятельности низового персонала (стандарты, дисциплина, правила работы и т. д.). Но на одной из частей концепции следует остановиться особо.

Выше много внимания было уделено своего рода заочной дискуссии с создателем фирмы относительно того, насколько точен тезис «все творческие и основные технологические идеи рождаются в центральном офисе». Сегодня ясно видно, что владелец декларировал именно создание команды менеджеров и поддержку духа на развитие и лояльность сотрудников. А это — первый и весьма важный признак изменения точки зрения создателя сети на вопрос о качестве персонала и его вовлеченности в процессы

604

Финансовые показатели ОАО «Лента»

15.3. Концепция управления продажами на уровне представительства фирмы-производителя

605

принятия решений. Наконец, о самом, на наш взгляд, главном новшестве, характерном для сегодняшней «Ленты».

В одном из своих интервью О. Жеребцов вновь говорил о том, сможет ли российский ритейл противостоять напору аналогичных западных сетей. И пришел к интересному и исключительно важному выводу: наши розничные сетевики смогут сделать это лишь в том случае, если предложат своему покупателю принципиально иную систему отношений, нежели та, которая реализована в абсолютном большинстве зарубежных гипермаркетов. Остановимся на этом чуть подробнее.

Изначально концепция «Ленты» как достаточно безликого конвейера сыграла свою роль, обеспечив первоначальный толчок и эффективный старт развития. Но когда к нам пришли зарубежные сети, у которых именно эта концепция и была превалирующей, всем нашим крупнейшим бизнесменам и менеджерам стало ясно, что копия всегда хуже оригинала и нужно искать что-то другое. Именно в этот период О. Жеребцов и выступает с концепцией, которую он образно назвал «создание внутри магазина интерфейса, дружественного к покупателю». И достаточно подробно пояснил, какая именно система отношений фирмы и покупателя может реали-зовывать эту концепцию. Самое важное — четкое признание того факта, что только соответствующим образом развитый и мотивированный персонал может практически реализовывать эту концепцию. (Что и требовалось доказать!)