15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

Под практической структурой анализа концепции управления продажами будем понимать аналитическую структуру, которая дает достаточно ясно, структурированно и целостно представить (рис.

• механизм получения прибыли в процессе функционирования маркетинговых каналов, участником которых фирма является;

• существо, возможности и ограничения управляющих воздействий на этот механизм, включая все связанное с его адаптацией;

• пределы эффективного функционирования этого механизма и пути его последующего реформирования.

Остановимся подробнее на сущности и основных элементах предложенного конструктивного определения.

Фундаментальное основание, или, как часто говорят, оправдание существования любого бизнеса, — получение прибыли. Для любой фирмы, работающей в условиях рынка и не являющейся государственной либо муниципальной, такого рода возможность возникает исключительно в процессе продажи ее продукции. Следовательно, все процессы, так или иначе происходящие в фирме (закупочные, производственные, логистические, маркетинговые и т. д.), принципиально предназначены для самого главного — продажи продукции фирмы сегодня и в перспективе.

573

Глава 15. Концепция управления продажами...

Практическая структура анализа концепции управления продажами

Механизм получения прибыли в процессе функционирования маркетинговых каналов

Рис. 15.1. Практическая структура анализа концепции управления продажами

574

Эти многократно повторяемые на протяжении всей книги положения очень важны, поскольку концепция управления продажами должна в основе своей иметь четкое представление владельцев и менеджмента фирмы о механизме получения прибыли. По нашему мнению, весь теоретический анализ и исследование практики управления продажами в российском бизнесе позволяют предположить, что такого рода механизм может быть корректно описан ответами на следующие вопросы.

15.1.

1. Что продаем?

В общем случае это могут быть товары, услуги, то и другое вместе, комплексные технологии, различного рода лицензии и ноу-хау, и, конечно же, в качестве объекта продажи может выступать «концепция продажи». Ясное представление о том, что именно продает фирма, играет двоякую роль как в самопонимании фирмы, так и в потенциале ее развития. Следовательно, изменение представления о том, что именно продает фирма, выводит ее на принципиально новые рубежи развития. И этот факт еще с последней трети XX в. исследователи-экономисты и маркетологи считали важнейшей основой выживания фирмы на рынке и ее эффективного развития. В контексте предмета нашего исследования только ясные ответы на вопрос «что продаем?» ведут к явности и определенности в ответах на все последующие вопросы, а значит, и к ясности и определенности механизмов получения прибыли. Излишне подробно останавливаться на том очевидном факте, что изменение ответа на вопрос «что продаем?» образует своего рода многомерное пространство развития фирмы. И речь идет не только о размерностях, связанных с широтой и глубиной ассортимента, но и с усложнением самого представления об объекте продажи по линии «товар — услуга — товар + услуга — товар + услуга + ноу-хау — концепция продажи».

2. Кому продаем?

По сути, это вопрос о том, какие потребители образуют рынок. И здесь для фирмы, выстраивающей концепцию управления продажами, исключительно важно учитывать все типы потребителей, так или иначе охватываемые нашей «продающей активностью», а именно: индивидуальных потребителей; семьи; коллективных потребителей; институциональных потребителей в бизнесе; государственные и муниципальные учреждения; конечных и промежуточных покупателей и различного рода смешанные варианты. Понятно, что важнейшее управляющее воздействие на механизм получения прибыли — изменение ответа на вопрос «кому продаем?», и именно здесь скрываются гигантские резервы захвата новых рыночных территорий, выхода в новые для фирмы сферы продаж своей продукции и т.

другой.

3. Где продаем?

Ответ на этот вопрос в равной мере охватывает два варианта возможного развития продаж фирмы. С одной стороны, речь идет о территориальной составляющей и движении по линии «город — регион — группа регио

575

Глава 15. Концепция управления продажами...

576

нов — Россия — ближнее зарубежье — дальнее зарубежье». С другой стороны, одновременно возникает вопрос «кому продаем?», поскольку второе направление развития явно захватывает структуры каналов маркетинга. Само по себе такое «пересечение» не должно обескураживать, поскольку изначально невозможно себе представить, что вопросы, формирующие механизм получения прибыли, могут представлять некое эквивалентное, а не толерантное множество. По существу, именно такого рода пересекающиеся элементы вопросов существенно обогащают и представления о возможностях управления продажами. Добавим к этому и еще один важнейший момент. Когда мы говорим о перемещении по структуре канала «центра управления продажами», то речь как раз и идет о совместном ответе на вопрос «где продаем и кому продаем?».

4. Когда продаем?

Этот вопрос и внешне, и по сути выглядит менее масштабно, нежели предыдущие, поскольку распределение продаж во времени так или иначе должно рассматриваться как важный, но вспомогательный элемент в управлении продажами. В этом смысле круглогодичные, сезонные, датовые (ситуационные), круглосуточные, в рамках «стандартных расписаний» и иные временные характеристики продаж, безусловно, обогащают палитру управления ими, формируют важные элементы гибкости и адаптивности в самой этой системе. В то же время не следует недооценивать тот факт, что сами устремления фирм работать более рационально в этом направлении могут повести к серьезным, в том числе и стратегическим, изменениям в характере их развития.

5.

Из всех приведенных выше вопросов именно этот является наиболее сложным по структуре и вызывает огромное количество проблем при попытке найти ключи к эффективности продаж фирмы в рамках ответа на него. В этом вопросе объединен весь инструментарий продаж, начиная от сложнейших, тонких вопросов ценовой политики, коммерческого кредита и до методов и техники продаж. В то же время исключительно интересна принципиальная взаимосвязь существа и ответов на этот вопрос с содержанием и возможными ответами на все другие вопросы. По нашему мнению, здесь имеет место своего рода прямое и обратное влияние. Прямое — очевидно: в зависимости от того, что, кому и где продаем, мы используем те или иные инструменты продаж. (Простейший пример — существенное инструментальное различие, имеющее место в продаже потребительских товаров и товаров промышленного назначения.) Менее очевидно обратное влияние, но именно на него следует обратить особое внимание в контексте развития российских продаж. Вопрос «Почему, если мы продаем именно так, то продавать следует это и это?» явно недооценен пока еще российской бизнес-практикой в части творческого потенциала.

15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

577

6. Кто продает?

Ответ на этот вопрос комплексно охватывает как структурную, так и своего рода личностную составляющую продаж. Можно сказать, что продает производитель (союз фирм-производителей), или промежуточный оптовый покупатель, или розница, или торговый агент и т. д. В то же время продает собственно служба сбыта, или коммерческий отдел оптового посредника, или секция розничной фирмы. И на самом нижнем (и, безусловно, самом важном) уровне находится профессионал-продавец, задействованный в этих структурах. Приходится согласиться с тем фактом, что одна из важнейших частей управления продажами сосредоточена именно в менеджменте, охватывающем ответ на вопрос «кто продает?».

7. Почему именно так?

Внешне не очевидно, но, по существу, именно этот вопрос четко выводит на объективную оценку качества управления продажами.

Само по себе формирование концепции управления продажами является базовой и исходной точкой создания системы управления продажами. Для того чтобы эта система появилась и заработала, необходимо ясное представление о том, как именно можно управлять этим механизмом и каковы возможности и ограничения этих воздействий. Парадоксальность такой постановки связана с тем очевидным фактом, что в каждом из вопросов 1— 6, по существу, содержится ответ на вопрос о содержании управленческих воздействий. Или иными словами: управляя механизмом получения прибыли, можно изменять товарно-ассортиментный ряд, менять структуру канала, временные параметры продаж и т. д. В этом смысле собственно содержание управленческих воздействий не вызывает особых трудностей. Скорее более сложной проблемой является их комплексное использование и учет своего рода «эффекта компенсации», который при этом имеет место. Однако, рассматривая содержание управляющих воздействий, мы и приходим к исключительно важному пониманию того, что формироваться они могут на различных уровнях управления фирмой. Приведем в этой связи только чисто теоретические примеры.

Глава 15. Концепция управления продажами...

Рис. 15.2. Управляющие воздействия на механизм получения прибыли

Обладая определенными сильными позициями в тех или иных товарах и/или услугах, фирма эффективно продает их и управляет продажами в рамках своей службы сбыта.

578

15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

579

Таким образом, механизм получения прибыли в контексте поставленных выше семи вопросов — это, по сути, «статика» дела, отражающая видение ситуации и ближайших перспектив развития. Что же касается управляющих воздействий, то они могут быть трех видов:

• Управляющие воздействия внутренние, т. е. лежащие в рамках возможностей и ограничений текущего функционирования службы продаж и утвержденного бюджета. Таковыми могут быть, например, определенные изменения в политике коммерческого кредита, некоторое переструктурирование каналов, выход из стандартных расписаний продаж по времени и т. д. Нельзя ставить вопрос так, будто эти воздействия преследуют только и исключительно небольшие тактические цели. Выше мы неоднократно показывали, в том числе на примерах из российской и зарубежной практики, что такого рода воздействия могут вести и к достижению весьма масштабных целей, и к выходу на рубежи стратегического характера. Тем не менее ограниченность такого рода воздействий достаточно очевидна, и чем меньше финансовых и организационных возможностей у службы продаж, чем меньше у нее самостоятельности в принятии различного рода решений, тем больше такие ограничения.

• Управляющие воздействия общефирменные. Речь идет об управлении продажами посредством, например, изменения ассортимента продаваемой продукции, коренных изменений в региональной структуре продаж и крупномасштабных перемен в каналах, изменения самой концепции продаж и т. д. Иными словами, в каждом таком случае требуются адекватные по масштабам и характеру решения на уровне владельцев и руководства фирмы в целом с привлечением соответствующих финансовых ресурсов, вовлечением в крупномасштабные программы тех или иных партнеров фирмы и т. д. Все это входит в компетенцию управления продажами, но по необходимому ресурсному обеспечению и риску принимаемых решений так или иначе будет выходить на общефирменный уровень. Здесь необходимо сделать два важных замечания.

С формальной точки зрения, если речь идет о собственно торговой фирме, то и решения на уровне фирмы, и решения на уровне подразделения продаж во многих случаях — понятия почти идентичные. Так, даже для достаточно крупной сети, если исключить службу закупок и логистики и некоторые штабные подразделения, все остальное и есть система продаж. В этом смысле разделение на внутренние и общефирменные управляющие воздействия является достаточно условным, но в то же время оно имеет важное значение для торговой фирмы.

Коснемся вопроса об уровне самостоятельности продающего подразделения. В контексте практического примера его можно было бы сформулировать так: почему управляющий магазина сети «Ноше Depot* в Сан-Хосе обладает максимальной самостоятельностью в принятии различного рода

Глава 15. Концепция управления продажами...

580

решений, и прежде всего о закупках того или иного ассортимента, а руководители магазинов в сетях «Пятерочка» или «Лента» заботятся исключительно о выполнении жестко установленных для них технологических регламентов и практически никак не влияют на ассортиментную политику сети в целом?! Ответ прост: речь идет о принципиально разном понимании уровня самостоятельности продающей структуры. Следовательно, если этот уровень самостоятельности сведен к минимуму, то подавляющее большинство управляющих воздействий на систему продаж автоматически превращается в общефирменные и наоборот.

• Управляющие воздействия межфирменные. В этом случае решения принимаются собственниками и руководителями фирмы, с одной стороны, и различными самостоятельными партнерами фирмы — с другой. В условиях когда для отечественных фирм особенно важно не только выжить, но и эффективно развиваться, особую роль играют стратегические альянсы, аутсорсинг и иные того же рода современные подходы. Они взаимосвязаны и непосредственно влияют на продажи фирмы в перспективе, однако в этом отношении управление продажами выходит на межфирменный уровень.

Подытожим теперь наше обсуждение второго элемента концепции управления продажами. Коротко все, о чем говорилось выше, можно суммировать следующим образом. Если фирма сформировала концепцию управления продажами в рамках вопросов 1-7, то она должна столь же четко определить возможности и ограничения всех трех видов управляющих воздействий, создав адекватную структуру ответов на базовые вопросы в контексте: «Что может и чего не должен делать управляющий продажами с точки зрения изменения ответа на каждый вопрос». Или иначе: должны быть даны по возможности четкие ответы на вопрос такого типа: «В каких рамках руководитель продаж имеет возможность менять предоставляемые в его распоряжение ассортимент товаров и услуг и за счет чего он может это делать?» Например, руководитель должен строго следовать предоставляемому ассортименту и не предпринимать ничего, что могло бы изменить ассортиментную матрицу; он может в пределах нескольких процентов отказываться от данного ассортимента по собственным обоснованным соображениям; он имеет право в пределах определенной квоты самостоятельно закупать некий ассортимент на стороне и заменять им централизованно поставляемый; он самостоятельно формирует ассортимент из предлагаемого центром и берет только то, что считает полезным, а все остальное закупает самостоятельно и т. д.

Точно таким же образом должны быть сформированы ответы на пять последующих базовых вопросов, а что касается седьмого, то здесь желательна совместная работа руководителя службы продаж и руководства фирмы в части обоснований, почему именно такие рамки и ограничения зада

15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

581

ются службе в отношении управления продажами? Почему этот подход крайне важен именно в сегодняшних российских условиях? Ответом на этот вопрос может служить тот очевидный факт, что уровень регулярного менеджмента в большинстве российских фирм пока еще крайне далек от совершенства.

Следовательно, если речь не идет о том, что руководитель продаж просто выполняет установленные регламенты сам и его главной обязанностью является контроль за неукоснительным соблюдением этих регламентов подчиненными, то грамотная фирма не должна «скатываться» к худшему варианту «ситуационного управления». То есть нельзя в каждом отдельном случае заново и второпях решать вопросы о пределах управляющих воздействий руководителя службы продаж. Эффект такого «подхода» будет отрицательным. И наоборот, если изначально принять концепцию управления продажами и четко прописать все ее инструменты и границы возможностей руководителя продаж, то доля «ситуационных решений» будет по определению существенно меньше, а значит, адекватно возрастет регулярность и эффективность управления продажами.

Таким образом, первые два элемента совместно формируют концепцию управления продажами и систему ее функционирования в текущих условиях и с учетом ближайшей перспективы. Иначе говоря, формируется тот набор ключевых компетенций, который определяет текущую и ближне-срочную эффективность управления продажами и обеспечивает фирме адекватные масштабы формирования прибыли. В то же время хорошо известно, что ключевые компетенции в современных условиях достаточно быстро устаревают. И в этом отношении управление продажами не исключение.

Следовательно, третий элемент концепции — это ясное представление управляющей структуры о пределах эффективного функционирования существующего ныне механизма получения прибыли и путях его последующего реформирования. Конечно, трудно предположить, чтобы какая-то даже самая развитая система управления продажами могла в полной мере решить эту задачу, поскольку она связана с преодолением существенной неопределенности. И тем не менее уже в самой концепции управления продажами должны предполагаться элементы, способствующие хотя бы частичному решению проблемы. Приведем в связи с этим пример, заимствованный нами из монографии Г. Хамела и К. К. Прахалада [Хамел, Праха-лад, 2002].

Авторы рассказывают о своей консультационной работе с одной из американских фирм, руководство которой в целом было довольно результатами своих продаж и их приростом, который обеспечивался службой сбыта. Ознакомившись с деятельностью фирмы, консультанты задали весьма интересный и несколько неординарный, например, для российских условий вопрос: кем являются наши клиенты с точки зрения их положения в тех отраслях и подотраслях, которые они представляют? Каково же было удив

Глава 15. Концепция управления продажами...

582

ление и огорчение руководства фирмы, когда было точно выяснено, что в своих сферах деятельности эти фирмы — отстающие и явно не прогрессивные. И здесь может быть несколько трактовок полученных сведений. Во-первых, и это наиболее очевидный случай, фирмы отстают, что называется, по определению. А это уже само по себе ставит под серьезное сомнение перспективы наших продаж данным фирмам, поскольку достаточно быстро может наступить момент их будущей неплатежеспособности и просто краха. Но даже и это не самое главное.

Выше, рассматривая элементы концепции, мы обращали внимание на глубокую внутреннюю связь всех базовых вопросов, формирующих концепцию. Пример, который мы рассматриваем, — наилучшая иллюстрация этого положения. Действительно, вопрос о том, кому мы продаем, при более глубоком рассмотрении сразу и однозначно выводит на другой вопрос: что мы продаем? Действительно, если наши продукты и услуги в большинстве покупают фирмы-аутсайдеры, то это может свидетельствовать прежде всего о том, что предлагаемые нами товары, услуги, технологические решения — «вчерашний день» в соответствующих областях, а это означает, что устаревают наши ключевые компетенции. И это выясняется не в процессе скрупулезного анализа наших товаров и услуг, а в процессе обычного клиентского анализа.

Конечно, возможны и другие варианты. Например, клиенты не являются «аутсайдерами по определению», а просто те сферы их бизнеса, которые мы обслуживаем нашими продажами, отнюдь для наших клиентов не ключевые, и как побочные и приносящие определенный доход они вполне устраивают нашу клиентуру. Но согласимся, что и в этом случае угрозы и опасности налицо, и они — двоякого рода. Прежде всего неключевые направления бизнеса могут быть в любой момент свернуты, и это представляет угрозу нашим продажам. С другой стороны, аут-сайдерское положение этих сфер бизнеса может вполне устраивать нашу клиентуру, но в любом случае будет свидетельствовать о не очень высоком уровне наших товаров и услуг.

В самом общем виде можно констатировать, что решение этой проблемы имеет два аспекта: один условно назовем внешним, а второй — внутренним. Что касается «внешнего», то достаточно очевидно, что деятельность таких подразделений фирмы, как исследовательские, конструкторские, аналитико-маркетинговые, дает представления о неких пределах наших эффективных продаж, и эти представления обусловлены самыми разными обстоятельствами. Здесь и устаревание наших изделий, услуг и технологий, прогнозируемые изменения отраслевой структуры и финансового положения наших потребителей; угрозы прихода импорта и т. д. В любом случае эта внешняя составляющая должна быть проанализирована и учтена. И здесь имеет место феномен, хорошо известный из теории статистического прогнозирования. Статистикам хо

15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа

583

рошо известно, что чисто статистический прогноз не более чем начало или первая часть реального прогноза. И чтобы стать настоящим прогнозом, математическое моделирование должно быть дополнено профессиональной экспертной оценкой.

То же присутствует и в данном случае. Вся информация, поступающая в службу продаж с пометками «пределы эффективного функционирования механизма получения прибыли», должна анализироваться и оцениваться в рамках самой службы. И вполне понятны два основных подхода, на базе которых такой анализ должен осуществляться. С одной стороны, такой анализ дает представление персоналу и руководству службы продаж о неких угрозах и опасностях, которые могут ожидать ее деятельность в перспективе. Но именно в ходе этого анализа менеджеры по продажам и руководители подразделений формируют более ясные представления о том, какими могут быть так называемые сигналы раннего предупреждения. Этим термином в прогностике обозначают различного рода информацию, которая может свидетельствовать о начальных этапах возникновения тех или иных процессов и явлений, которые в последующем могут представлять реальные угрозы и опасности. Таким образом, руководство и персонал службы сбыта получают из «внешнего контура» информацию, которую сами же благодаря сигналам раннего предупреждения и могут верифицировать.

Другая сторона вопроса — некая внутренняя информационная система, которая позволяет самой службе продаж поставить в известность руководство фирмы о грядущих опасностях. Это прежде всего та часть клиентского анализа, которая формируется в рамках службы продаж. Как и отмечалось, пример из книги Г. Хамела и К. К. Прахалада, приведенный выше, вполне мог бы рассматриваться как своего рода сигнал раннего предупреждения, источником которого и является эта часть клиентского анализа. В этом смысле клиентский анализ — своего рода информационная квинтэссенция всего того, что сбытовик и продавец нарабатывают в ходе общения с клиентурой. Различные элементы этого общения могут стать, в свою очередь, ценнейшей информацией по третьему элементу концепции.

Г. Хамел и К. К. Прохалад отмечают, что важнейшую роль в «конкуренции за будущее» играет возможность руководства и функциональных подразделений фирмы экспериментировать с различными новыми формами и методами работы; нетрадиционными товарами, услугами и технологиями; различными элементами взаимодействия с партнерами и иными того же рода вещами в интересах формирования разработки и развития будущих ключевых компетенций. Это в полной мере относится и к службе продаж, в рамках которой могут и должны, например, проводиться эксперименты с новыми формами продаж, новыми структурами каналов, новыми системами поощрения клиентуры и т. д.

Глава 15. Концепция управления продажами...

Понятно, что внешний и внутренний информационные контуры, с одной стороны, и развиваемые на их основе практические экспериментальные подходы — с другой в определенной мере могут решить проблему третьего элемента концепции управления продажами.

Таким образом, можно сформировать адекватную методическую базу для более углубленного рассмотрения опыта российского бизнеса в формировании концепции управления продажами.