14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

Систематизированная практика управления продажами позволяет выделить несколько путей, с помощью которых можно грамотно управлять продажами в канале, рационализировать и в известной мере оптимизировать работу фирмы-производителя.

В полном соответствии с современными концептуальными подходами, новая (обновленная) стратегия сбыта может при определенных условиях и обстоятельствах войти в разряд ключевых компетенций фирмы и способствовать созданию ее стратегического конкурентного преимущества.

1. Отказ от создания собственных многоуровневых каналов и использование чужих. Это уникальный интересный подход, который во многих случаях может обеспечить фирме весьма серьезные, в том числе стратегические, преимущества. Суть подхода предельно ясна и прежде всего ориентирована на полный (или в значительной части) отказ от развертывания собственной дистрибьюции и договоренность (договоренности) с соответствующей фирмой-производителем об использовании уже развернутых ею каналов. Условия и ограничения этого подхода также являются весьма прозрачными. Отметим важнейшие из них.

Если говорить о самом существе упомянутых выше договоренностей, то прежде всего необходимо определить фирму, сопоставимую по масштабам деятельности и имеющую необходимую репутацию, а также адекватный сбытовой потенциал.

С такого рода предложением можно обратиться только к фирме, каналы которой могут быть или уже гармонизированы по отношению к нашим товарам. Идеальный случай — использование каналов фирмы-конкурента. Однако есть и реальные примеры такого рода, когда наши товары естественным образом дополняют товарную линейку конкурента и не являются прямыми конкурирующими аналогами.

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

Рис. 14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

554

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

555

Самый большой из них — в некий момент оказаться вообще без каналов распределения по самым разным причинам: не договорились с партнером о дележе прибыли, разные взгляды на то, как следует продавать товар, сменилось руководство фирмы-владельца каналов и у нового руководства принципиально иная точка зрения на сотрудничество и т. д. Это, безусловно, главный риск. Но есть и иные, не менее важные. Прежде всего отнесем к их числу определенные издержки, связанные с методами, техникой, организацией и иными атрибутами продаж в каналах партнера, которые могут быть не в полной мере пригодны для эффективной продажи товаров. Это относится к проводимым партнерами, в том числе и совместно с нами, рекламным кампаниям, акциям продвижения и иным подобным мероприятиям. Разумеется, в этом же ряду находится и риск определенного ухудшения имиджа фирмы-производителя, использующего чужие каналы. Тот факт, что все посредники нижнего уровня, желающие работать с нашим товаром, должны обращаться к другой фирме (точнее, к ее сбытовой службе), может восприниматься неоднозначно.

2. Использование мультибрендовых подходов. По существу, этот прием можно рассматривать как некий вариант отказа от собственных каналов, но есть смысл выделить его особо, поскольку здесь все-таки имеются существенные особенности развития системы продаж и дистрибьюции, отражающие специфику настоящего момента развития.

Эксклюзивность, как отмечалось, — один из наиболее острых и дискуссионных вопросов в практике дистрибьюции. Это в равной мере относится и к эксклюзивному дистрибьютору, и к стремлению ряда фирм-производителей обеспечить у данного посредника продажи только своих товаров. Вместе с тем эксклюзивность несет в себе как минимум два негативных момента (в данном случае имеется в виду второй вариант — требования фирмы производителя, чтобы посредник торговал только ее товарами). С одной стороны, фирма вольно или невольно расписывается в том, что она опасается прямой конкуренции в торговом зале, а что еще важнее — покупатель, приходящий к данному дистрибьютору, не имеет возможности адекватного выбора. Таким образом, в известной мере подрывается сама основа рыночных механизмов и потребительской демократии.

Интенсивное развитие рынка в России не могло не привести к переосмыслению самих принципиальных основ требований эксклюзивности. На наш взгляд, достаточно очевидно просматривается тенденция отказа на нашем рынке от этого подхода. По этому пути сейчас идут даже самые «неуступчивые» производители, которые до последнего времени категорически отказывались от самого принципа мультибрендово-сти соответствующих торговых и демонстрационных залов, придержива

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

556

лись принятых в их отраслях традиций. Это прежде всего относится к торговле легковыми автомобилями.

Сразу отметим, что в этом случае речь не идет о дополнении товарной линейки производителя.

Более того, во многих случаях сегодня наблюдается отказ от этого элемента смягчения и более жесткая позиция дистрибьюторов (особенно крупных и финансовоустойчивых) в отношении возможности торговать несколькими, в том числе и конкурирующими, брендами. Иными словами, дистрибьюторская практика возвращается к обычному типу неэксклюзивной дистрибьюции.

Мультибрендовость в том виде, в котором она развивается на современном рынке, открывает перед фирмой-производителем реальную возможность «встроиться» в чужие каналы, превратив их в каналы двойного назначения. Превращение эксклюзивных дистрибьюторов в мульти-брендовых — достаточно тонкий вопрос, и во многих случаях потребует не только оценки так называемого соответствия брендов, но и продуманных политических решений в отношении как самих дистрибьюторов, так и фирм — основных партнеров этих дистрибьюторов.

В этом смысле мультибрендовость как подход принципиально отличается от рассмотренного выше использования чужих сетей тем, что, входя (после соответствующих политических, финансовых и иных решений) в бывшую чужую сеть, новая фирма-производитель одновременно «встраивается» в бывший чужой канал на вполне законных правах партнера и развивает его далее, используя собственные программы поддержки дистрибьюторов и иные методы взаимодействия с ними.

3. Концентрация дистрибьюторов. Именно концентрация дистри-бьюторско-дилерских сетей в современных условиях — важный путь оптимизации созданных ранее каналов распределения.

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

557

Стремясь к максимальному «покрытию» рынка, российские фирмы на этапе роста (а западные на этапе вхождения на российский рынок) стремились к максимально полному его покрытию и адекватному расширению посреднических сетей. Во многих случаях это делалось, даже невзирая на достаточно серьезные затраты. Наступление периода определенной стабилизации рынка и ужесточающиеся требования к эффективности деятельности фирмы в целом и продаж в первую очередь и приводят к тому, что идет интенсивный процесс концентрации параллельно с естественным в таких случаях включением механизмов оценки и отбора. Как правило, уже накопив достаточный опыт работы с различными посредниками, фирмы-производители и/или представительства фирм имеют возможность обоснованно осуществлять такой отбор, хотя здесь используются и достаточно оригинальные подходы типа «тендера дистрибьюторов». Остановимся на этом несколько подробнее.

В главе, посвященной дизайну канала, был детально рассмотрен алгоритм его построения. По существу, был использован отбор на основе многоступенчатой и многокритериальной оценки. Новизна же подхода, предложенного сегодня российской практикой, заключается в том, что этот отбор заменен реальными условиями обычного тендера, в котором каждый из допущенных к тендеру посредников может обеспечить себе право остаться в канале, приняв на себя определенные обязательства. Отметим интересный методический аспект подхода.

Западная практика дизайна канала делает пошаговый многокритериальный алгоритм отбора в условиях достаточно устоявшихся рынков, с хорошей информационной базой управления в каналах и достаточно стабильными количественными и качественными характеристиками мотивации участников.

Продолжая разговор о подходах к концентрации, отметим, что здесь достаточно широко практикуется и одновременная «перекупка» хорошо зарекомендовавших себя дистрибьюторов других фирм, что в ряде случаев переплетается с упомянутой выше мультибрендовостью. В том случае, когда производитель, работающий с рядом своих дистрибьюторов в рамках многоуровневого канала, хочет не просто осуществлять концентрацию, но параллельно с нею увеличивать возможности ди-стрибьюции, он (или его дистрибьюторы) приобретает контроль над от

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

558

дельными дистрибьюторскими фирмами, работающими с другими производителями, и в той или иной форме включает их в свой канал. Таким образом, диетрибьюция может быть усилена за счет параллельного использования мультибрендовости.

Существенной особенностью концентрации посреднических структур в современных условиях следует считать и попытки фирм-производителей совместить этот процесс с одновременным обновлением систем управления у посредников, причем в первую очередь — в финансовом менеджменте и системе управления их продажами. Одновременно более интенсивно ведется переподготовка персонала, а зачастую именно в период концентрации происходит существенное обновление управленческих кадров. Из практики хорошо известно, что поставщик при достаточно тесных отношениях с посредником и серьезной программе его поддержки обладает целым рядом внешне не всегда заметных рычагов для осуществления таких замен.

4. Сохранение многоканальной структуры и отказ от концентрации. Некоторые фирмы, особенно крупные и мультибрендовые сами по себе, неоднозначно приняли идеи концентрации дистрибьюторско-дилер-ских звеньев. Существует ряд исключительно важных обстоятельств, которые препятствуют использованию внешне столь привлекательной идеи концентрации посредников и рационализации структуры каналов. Прежде всего это работа фирмы-производителя со значительным количеством марок, охватывающих разные сегменты и группы потребителей.

В этом случае сложная и разветвленная структура канала при адекватном управлении распределением марок по каналу более предпочтительна. В ряде случаев концентрация может привести к потере достаточно важных групп потребителей. Столь же тщательно должны оцениваться и вопросы, связанные с обслуживанием крупных мегаполисов, прежде всего Москвы и Санкт-Петербурга. Здесь концентрация может (при определенных условиях) привести к падению продаж.

При обсуждении правильного пути следует иметь в виду, что каждый из них имеет свои преимущества, но таит в себе и определенные опасности. О преимуществах концентрации уже было сказано, обратим внимание на главные ее недостатки.

Концентрация кроме сложности работы в многомарочной среде и возможного падения продаж потенциально имеет и две другие опасности. С одной стороны, это расхолаживание дистрибьюторов, поскольку оставшиеся в «обойме» наиболее крупные понимают свое исключительно важное значение для поставщика и могут позволить себе расслабиться. Другую проблему, безусловно, связанную с первой, можно определить как возрастание риска диктата со стороны дистрибьюторов по отношению к поставщику.

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

559

5. Ситуации «диктата сетей». На этот феномен, который все чаще и чаще проявляется в условиях российского рынка, следует обратить особое внимание, поскольку он может привести к серьезным деструктивным эффектам и поставить под угрозу если и не все продажи фирмы-производителя, то значительную их часть. Рассмотрим, каким образом наиболее эффективные поставщики противодействуют такого рода явлениям. Самое плохое, что может позволить себе производитель, — это поддаться угрозам и шантажу со стороны объединенного сообщества своих посредников. Противодействуя этому, фирмы используют три основных подхода:

• Резервирование посредничества. Суть его заключается в том, чтобы в обязательном порядке иметь в каждом достаточно крупном российском регионе не менее двух-четырех посредников, которые в разумных пределах конкурируют друг с другом. Термин «в разумных пределах» означает, что эффективно управляющий деятельностью посредников производитель не допускает пересечений на договорных территориях, в одних и тех же группах клиентуры и т. д., однако постоянно и гласно сравнивает успехи посредников, разумно поощряет лучших и стремится к тому, чтобы каждому из посредников было ясно, что он не является исключительной фигурой.

• Территориальное резервирование. Это условное название обозначает подход, при котором, наряду с территориями, «занятыми» определенными эксклюзивными посредниками, имеется достаточное количество таких, в которых могут работать любые посредники, в том числе и местные, как правило, более мелкие фирмы. Таким образом, создается ситуация, при которой посредникам ясно, что любая попытка диктата может привести к тому, что фирма сосредоточит свое внимание на «свободных территориях» и, опираясь на местные относительно небольшие фирмы, может обеспечить себе стратегическую реакцию и выигрыш времени в условиях конфронтации, хотя и не без потерь в объемах продаж.

• Профилактика возникновения ситуаций диктата — наиболее эффективный метод. Она реализуется в первую очередь продуманными программами поддержки дистрибьюторов и максимальной привязкой их к фирме-поставщику самыми разными путями и способами: от передачи дистрибьютору передовых методов управления и до приобретения прав собственности на часть активов дистрибьютора, а в отдельных случаях и предоставление ему разумных возможностей иметь некую собственность в рамках фирмы-поставщика. Конечно, это путь более труден, требует значительных серьезных усилий по управлению каналом и, конечно же, выработки исключительно тонкой и точной политики управления каналом.

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

Не существует какого-то одного метода или подхода, дающего стопроцентные гарантии. Достаточно очевидно, что в первом подходе есть серьезная опасность потерять активных и талантливых посредников, недовольных тем, что они не имеют эксклюзивных прав на данной территории. Во втором варианте отнюдь не очевидно, что, сохранив продажи на «свободных территориях», производитель не столкнется с тем, что падение продаж будет чересчур интенсивным и поставит под угрозу финансовую устойчивость производителя. Наконец, в третьем, казалось бы, наиболее сильном варианте нет абсолютных гарантий того, что все-таки группа наиболее сильных и влиятельных дистрибьюторов не захочет получить для себя еще более льготные условия, несмотря на все старания поставщика. Соответственно, единственная рациональная возможность избежать такого положения — это по возможности комплексно применять в разных ситуациях синтез из трех подходов.

6. Возрастающая роль региональных представительств производителей в управлении многоуровневыми каналами. Эта тенденция оптимизации работы каналов является одной из наиболее интересных на нынешнем российском рынке. Понимание ее истоков во многом лежит именно в представлениях о концепции управления продажами.

Наиболее проблемное явление в управлении каналом с точки зрения концепции — разрыв целостности. Он ведет к тому, что в многоуровневом канале собственно эффективное управление «заканчивается» на уровне первого посредника, т. е. дистрибьютора или крупного оптовика. Все, что далее происходит в канале, в лучшем случае идет под воздействием опосредованных и несистематичных усилий производителя, а обычно — уже под воздействием партнерских отношений участников канала, начиная с дистрибьютора. Все издержки этого положения совершенно понятны, и, естественно, возникает вопрос о некоем радикальном подходе (подходах), который мог бы быть использован для решения этой проблемы. Таковым в нынешних российских условиях стало серьезное повышение роли и значения региональных представительств, которые концентрируют свои усилия, по-видимому, в трех основных направлениях.

Первое — именно региональное представительство становится той «структурой присутствия на местах», которая обеспечивает производителю эффективный контроль за происходящим в регионе, и прежде всего— за деятельностью соответствующих дистрибьюторов. В данном случае применяются все приемы мягкого контроля. Более того, именно местное представительство оказывает исключительно серьезную помощь фирме-производителю в сборе и систематизации необходимой информации о состоянии и тенденциях развития рынка, равно как и релевантную информацию социального, политического, технологического и иного характера.

560

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

561

Особая и весьма важная функция местного представительства — быть своего рода проводником эффективной программы поддержки дистрибьюторов. Разумеется, в выработке и эффективном доведении до адресата этой программы участвуют многие службы фирмы-производителя, но практически все конкретные мероприятия, предусмотренные программой, начиная от их состава и содержания и до каналов финансирования, осуществляются либо постоянно курируются именно местным представительством. Это исключительно важная функция представительства еще и потому, что именно качественное проведение программ поддержки формирует особую атмосферу доверия и неформальных дружественных контактов между представительством и дистрибьюторами, без которой по определению не может быть даже никакого разговора о мягком контроле и поиске взаимоприемлемых решений в проблемных ситуациях.

Две указанные выше роли представительства достаточно ясны и в определенной мере традиционны. Третий элемент этого перечня играет особую роль как в увеличении эффективности продаж дистрибьюторов, так и в блокировке различного рода ситуаций диктата.

Как правило, современное представительство фирмы-производителя организует свою работу таким образом, чтобы, наряду с исключительно плотным контактом с дистрибьютором, иметь возможность делового сотрудничества и с другими участниками канала, а особенно с розницей и иными видами конечных продавцов. С точки зрения маркетинга здесь вряд ли что-то противоречит нормальному управленческому подходу. Действительно, объективность требует признать, что никто не сможет лучше участвовать, например, в презентациях, дегустациях и тому подобных акциях, нежели сам производитель или его официальный представитель. То же можно сказать об участии в подготовке персонала розницы для работы с нашими товарами, решении проблем, возникающих в предпродажной подготовке и обслуживании, и т. д.

Комплексные маркетинговые функции могут только приветствоваться грамотным дистрибьютором и, безусловно, оказывают ему значительную помощь. Однако отметим момент, связанный с блокировкой возможных конфликтов на почве диктата. Именно этот момент порождает куда более сложное восприятие дистрибьютором этих внешне совершенно безобидных маркетинговых функций. Речь идет о том, что современное грамотное представительство организует через своих менеджеров настолько плотный контакт с розницей, что представительство достаточно хорошо представляет себе и систему работы розничной структуры, и основной контингент поставщиков (помимо нашего дистрибьютора), и соответствующую розничную логистику и т. д. Следовательно, у представительства появляется «потенциальная возможность переключения».

Конкретно речь идет о том, что представительство, хорошо представляя себе систему работы розничной структуры, может в случае серьезных

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

угроз «переключения дистрибьютора» на работу с товарами другого производителя или в тех же случаях угрозы диктата достаточно быстро замкнуть поставки и логистику розничной структуры либо на другого оптовика (продолжающего работать с товарами фирмы), либо непосредственно на поставки с предприятия. В этой связи особую роль играют развернутые сегодня во многих представительствах склады готовой продукции, откуда получают товар местные дистрибьюторы. В этом случае позиции представительства в упомянутых выше двух ситуациях существенно усиливаются и как собственно «переключение», так и связанная с ним «блокировка диктата» в отношении временных характеристик поставок выглядят почти идеально.

Именно в этом контексте и следует рассматривать поставленный выше вопрос о реальном отношении дистрибьюторов к маркетинговым усилиям представительства. Внешне вполне довольные этими усилиями и их экономическим эффектом руководители дистрибьюторских и оптовых фирм отлично понимают, что при определенных условиях такого рода деятельность представительств станет серьезным козырем в возможных конфликтных ситуациях в канале. Отсюда нередко встречающееся недовольство дистрибьюторов «излишней» активностью представительств и жалобы на попытки персонала представительств работать напрямую с его партнерами по каналу. Реакция на все это грамотного менеджмента фирмы-производителя должна быть достаточно однозначной: пока деятельность представительства не мешает нормальной работе дистрибьютора, ни в коем случае не следует ограничивать активность менеджеров представительства в работе с конечными продавцами. Более того, лояльный по отношению к фирме-производителю дистрибьютор, как правило, сам является сторонником усиления этой активности.

7. Конгруэнтный рост дистрибьюторских (дилерских) сетей. Еще

один аспект рационализации многоуровневых каналов — обеспечение так называемого конгруэнтного роста дистрибьюторских и дилерских сетей в связи с развитием производственных мощностей фирмы-производителя или усилением присутствия импортера на российском рынке. Дело в том, что одна из сложнейших задач дистрибьюции в переходный период — обеспечение адекватного роста структуры каналов, который достаточно точно бы соответствовал двум отмеченным выше ситуациям.

В основе решения этой задачи лежат современные представления об эффективности дистрибьюции. Вкратце их можно свести к следующим основным положениям. До определенного момента (в России это примерно рубеж дефолта) дистрибьюторская сеть, агентские сети и представительства развивались достаточно интенсивно, без особой оглядки на строгие оценки экономической эффективности. Доходы фирм росли достаточно интенсивно, и вплоть до начала 1998 г. главным требованием собственников и высших менеджеров был как можно более широкий охват рынка теми или иными товарами и услугами. Такого рода положение имело как очевидный

562

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

563

плюс, так и очевидный минус: охват рынка становился все более широким, в то время как собственно эффективность развертывания сетей (если бы ее считали достаточно строго) продолжала падать.

Все коренным образом изменилось после обвала российской валюты. Фирмы, занимавшиеся импортом, по которому больнее всего «ударил» дефолт, заняли теперь другую позицию. Именно тогда и начали возникать первые представления о том, что мы условно назвали конгруэнтное развитие посреднических сетей. Если рынок развивается, причем достаточно интенсивно, то должна быть определена некая нормативная величина, соответствующая именно экономически эффективному адекватному развитию дистрибьюторской сети. С одной стороны, фирма старается не упустить контроля над своей долей развивающегося рынка, а с другой — не допустить интенсивного развития посреднической и/или представительской сети, которое существенно опережало бы развитие самого рынка. Термин «нормативно» предполагает некое квантифицированное представление фирмы о том, какой объем продаж, численность реальных и потенциальных клиентов и иные показатели того же рода могут соответствовать определенному типу посредника или определенным масштабам деятельности представительства, чтобы обеспечить равномерное развитие рынка и посреднической сети.

С точки зрения маркетингового анализа, расчетная схема в первом приближении должна выглядеть так: оценка и прогноз развития рынка — оценка доли рынка, которую фирма хотела бы контролировать, — определение неких средних квот на его обслуживание — определение численности и основных параметров деятельности посредников или представительств. Следовательно, в этой цепочке именно структура первых двух элементов требует адекватных оценок, например, роста мощности производственного предприятия, расширения импортных поставок и т. д., которые фирма планирует в связи с ростом рынка и расширением своих собственных производственных либо импортных возможностей.

В реальности все происходит гораздо сложнее, нежели движение по указанной информационной схеме. Приведем в связи с этим простейший пример. Если речь идет о товарах длительного пользования или машинно-техническом оборудовании, то оценка роста рынка и выработка представлений о доле, которую хотела бы контролировать фирма, дают возможность работать с осредненными нормативами продаж. Но существенные коррективы в эту работу вносит такая базовая задача сбыта, как обеспечение сервиса.

Уважающая себя, своего потребителя и свой товар фирма не допустит какого бы то ни было расширения продаж товара, даже очень популярного на рынке, не обеспечив его будущими возможностями и качеством сервиса. Это одна сторона вопроса, но есть еще и другая. А именно: следует ли фирме, уже имеющей определенную посредническую сеть, и далее развивать ее

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

в рамках излагаемых в данном пункте представлений, или же более целесообразным будет на определенном этапе развития сети использовать возможности чужих сетей и/или создать такие условия уже работающим в сети дистрибьюторам и дилерам, которые позволят им самим нарастить соответствующие мощности и принять на себя дополнительные нагрузки. Конечно, никакого общего ответа на этот вопрос быть не может. Это лишь результат скрупулезного анализа ситуации, но отметим, что возможности дистри-бьюции с точки зрения характера формирования системы продаж во многих случаях могут оказать позитивное влияние на эффективность продаж и способствовать как росту адаптабельности сети, так и ее устойчивости к различного рода рыночным флюктуациям.

8. Становление и первоначальное развитие сетей самостоятельных торговых агентов. Термин «сети» здесь употреблен достаточно условно, поскольку формирование и становление таких сетей, как правило, и происходит в результате активности производителя, реже — дистрибьютора, опирающегося на структуру торговых агентов как на важный, в ряде случаев — решающий элемент структуры канала. Что же касается самостоятельности торговых агентов как особого вида посредников, то, по экспертным оценкам в зарубежной практике, особенно американской, торговые агенты во многих отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг обеспечивают от 15-20 до более 50% совокупных продаж.

Между тем в России становление «агентского корпуса» идет пока крайне медленно. Пожалуй, единственная сфера, где они, безусловно, сильны, — так называемый многоуровневый маркетинг (типичный пример — структуры по типу той, которая занимается продажами герба-лайфа). В этом же пункте нашего изложения речь идет о несколько ином типе агентов, которые самостоятельно работают в многоуровневых каналах под патронажем одного из участников (фирмы-производителя, дистрибьютора, дилера).

На наш взгляд, развитие структуры торговых агентов существенно сдерживается по нескольким основным причинам: во-первых, отсутствие «агентской культуры» в практике российского бизнеса и незаслуженно низкий статус этой профессии в общественном мнении; во-вторых, непонимание руководством служб продаж, а прежде всего фирм-производителей, реальных возможностей торговых агентов в работе с их товарами и услугами. И наконец, определенная специфика решения ряда вопросов.

• Торговые агенты особенно сильно и интересно работают в том случае, когда являются коренными жителями определенного региона области, города. Поэтому необходимо иметь рекрутерские структуры, которые хотя бы в качестве одного из направлений своей деятельности занимались подбором торговых агентов на местах.

564

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

565

• Службы продаж фирм-производителей зачастую слабо представляют, какие качества необходимы торговому агенту, который будет представлять и продавать именно их продукцию и услуги (разработка таких требований — совместная задача службы сбыта и дирекции по персоналу).

• Следует признать, что подготовка торговых агентов по стандартным программам обучения методам и технике для сбытовиков не в полной мере подходит для данной категории персонала. Необходимые особые требования к их профессиональному уровню и человеческим качествам формируются вследствие того, что агент — не штатный работник фирмы, а самостоятельное лицо, лишь представляющее продукцию фирмы и работающее за счет фирмы. Или иначе: фирма должна воспринимать и обучать торгового агента как своего рода мини-дистрибьютора.

• Особого внимания требует квотирование работы торговых агентов и адекватная оплата их услуг. В целом здесь могут быть использованы известные подходы, но необходимы индивидуализированные их модификации применительно к специфике работы данных групп торговых агентов и рынка, на котором они оперируют.

• Особый вопрос — бюджетирование деятельности торговых агентов и оценка эффективности их работы. Именно здесь возникает немало болезненных проблем, нередко порождаемых взаимным недоверием торговых агентов и сбытовиков службы продаж.

Центральной проблемой развития сети торговых агентов следует считать отсутствие в составе подавляющего большинства служб продаж профессионалов, которые могут эффективно организовывать работу торговых агентов и управлять ею. Российский рынок развивается, и фирмы, которые потенциально могут достаточно широко использовать торговых агентов и не уделяют сегодня должного внимания этому вопросу, упускают из сферы управления продажами ценнейший ресурс — увеличение продаж и роста их прибыльности и повышение уровня лояльности клиентуры.

9. Конвергентные процессы в многоуровневых каналах. С чисто формальной точки зрения работа в канале означает для производителя возможность более эффективно продавать свои товары, а следовательно, более эффективно развиваться; для оптовика и дистрибьютора — заниматься своим бизнесом и в случае его успешности также обеспечивать себе более выгодные условия существования и развития. То же самое справедливо для розницы, дилера, агентской сети и т. д. Иными словами, работа в канале позволяет каждому из участников более эффективно достигать своих целей, используя для этого структуру канала и сложившиеся взаимодействия в нем.

С практической точки зрения дело обстоит иначе. Каждому начинающему работать в том или ином канале дело представляется таким обра

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

566

зом, что он взаимодействует, а отчасти и формирует структуру взаимоотношений в канале (во всяком случае, вокруг себя), используя таким образом возможности канала. На самом деле любой многоуровневый канал обладает поразительным свойством, которое мы определили бы как конвергенцию участников.

Термин «конвергенция» обозначает движение различных систем в процессе развития, в итоге которого у них появляются существенные общие черты, а нередко исчезает сколько-нибудь заметное различие между ними.

Поработав определенное время в многоуровневом канале, любой его участник в силу самых разных причин и обстоятельств начинает стремиться к тому, чтобы в определенной мере выполнять функции других участников канала. В канале происходят зачастую внешне удивительные, но внутренне вполне объяснимые процессы: производители стремятся обзавестись собственной оптовой, а нередко и розничной сетью; дистрибьюторы пытаются войти, с одной стороны, в производство, а с другой — в розничные системы. То же самое происходит и с розницей: она на первых этапах своего развития в канале начинает заниматься оптовыми операциями, а по мере эволюции изредка приходит и к тому, чтобы широко войти в те или иные производства.

В связи с этим возникает естественный вопрос: чем особенным обладает канал как организационная и экономическая структура, что происходит реально в ходе работы участников в нем, что стимулирует и заставляет во многих случаях все более ускоряет процессы конвергенции?! Почему производители так стремятся не только заполучить контроль над каналом, но и трансформироваться из производственной фирмы в торгово-производственную или даже часто торговую?! Почему удачливые оптовики и дистрибьюторы тем не менее хотят иметь в своем составе розничные звенья, а нередко и производства и т. д.?!

На наш взгляд, есть два ответа на этот вопрос. Первый хорошо известен из теории и практики маркетинга: контроль над каналом. Отсюда следует хорошо известное понятие — «вертикальные маркетинговые системы». Но этот ответ раскрывает только внешние признаки реального глубинного явления. Действительно, приобрести контроль над каналом можно довольно простым способом: если речь идет о производителе, то можно перекупить контрольные пакеты основных дистрибьюторов, а вполне возможно — сделать то же самое по отношению к соответствующим розничным структурам.

Примерно те же соображения можно применить и к любому другому участнику, который «захватывает» канал только в интересах контроля. Понятно, что в этом случае речь идет о жестком, или формальном, контроле. Его суть в том, что чуждые друг другу звенья канала начинают послушно выполнять то, что указывает им «контролирующее звено».

14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале

567

Это во многих случаях может привести к неплохим финансовым, имиджевым и иным результатам.

Вместе с тем вряд ли такого рода действия обеспечат данной фирме долговременную выигрышную стратегическую позицию, поскольку приобретение контрольных пакетов, с точки зрения теории М. Портера, обеспечивает лишь минимальные преимущества. Или с точки зрения ресурсной концепции приобретение определенной новой ключевой компетенции может что-то дать фирме, но, как совершенно правильно указывал Д. Тис, в самом акте этого приобретения таким путем заложен гораздо больший потенциал будущего провала и стратегических, и рыночных неудач, нежели в ситуации, когда фирма ограничивалась бы своими «природными» ключевыми компетенциями и вкладывала бы дополнительные ресурсы в их развитие, вместо того чтобы использовать эти ресурсы на приобретение контрольных пакетов. Таким образом, мы вернулись к уже упоминавшимся категориям — конфигурации и склейке ключевых компетенций. Чуждые по природе друг другу, отражающие исторически различные пути развития, разные законы функционирования капитала, разные корпоративные культуры ит. д., ключевые компетенции, даже формально собранные вместе, вряд ли приведут фирму к стратегическому успеху.

Другой ответ вскрывает глубинную сущность явления: стратегический успех ждет фирму в процессе конвергенции в канале там, где она реально ставит в центр своей конвергенции концепцию управления продажами. Или иначе: когда в деятельности фирмы ощущается явный «управленческий дискомфорт» по поводу того, что она реально не может управлять продажами таким образом, чтобы в максимальной мере обеспечить сегодняшнюю и перспективную удовлетворенность своего конечного покупателя, а с другой стороны, эффективное развитие себя самой (и прежде всего своих технологий, своего персонала и своего положения в обществе), тогда она максимально правильно определяет главную цель своего развития в сторону конвергенции. И эту цель можно сформулировать как управление продажами по всей цепочке от производителя к потребителю на базе реконфигурации всех своих ресурсов, а прежде всего — специфических по отношению к фирме.

Именно в такой постановке управление продажами и формирует стратегически правильную позицию фирменной эволюции, в рамках которой фирма может превращаться в особого рода комплексную структуру, включающую производственные, сбытовые, посреднические и иные звенья, проникнутые единой идеологией управления продажами как мегакомпетенции фирмы.

Подтвердим все это всемирно известными примерами. В первую очередь — шведский мебельный гигант IKEA. Ту же концепцию исповедует великая компания «Дженерал электрик», плавно переместившаяся из производственной фирмы в фирму, оказывающую услуги. О том же говорит

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

568

практика замечательной компании Ргасіа, в которой ее создатель и один из совладельцев, как нам представляется, реализовал концепцию управления продажами в столь совершенном и элегантном виде, который не уступает изяществу самих изделий фирмы.

Таким образом, конвергенция в канале может идти по двум концептуально различным линиям. Одна из них — традиционное приобретение контроля над каналом, вторая — реализация концепции управления продажами. Это — чисто формальный вывод, и наша точка зрения заключается в том, что на самом деле здесь имеет место своеобразный континуум целей, причин и последствий конвергенции, необычайно богатый по содержанию. Приведем в связи с этим некоторые примеры. Нетрудно представить себе случай, когда крупный оптовик приобретает контроль над соответствующими розничными структурами, с которыми он работал прежде, в попытке просто обеспечить себе выживание, поскольку в бизнесе идет процесс «вымывания» посредников-перекупщиков. К чему может в итоге привести такое развитие фирмы? На это трудно ответить однозначно, и могут быть различные варианты в зависимости от обстоятельств, но приобретение частичного контроля над каналом может означать только определенную попытку использовать инструмент выживания.

То же самое может иметь место, когда производственная фирма превращается в торгово-производственную, а в перспективе — и просто в торговую, поскольку ее руководство, например, не видит сильных стратегических ходов в дальнейшем использовании своих производственных мощностей, и в то же время фирма накопила значительный по объему и удачный по результатам опыт работы в продажах. Наконец, есть немало примеров и того, как крупный оптовик (дистрибьютор) пытается начать собственное производство, хорошо видя возможности развития будущих продаж, до этого времени не использовавшиеся его поставщиками.

Принципиальная позиция автора заключается в том, что приобретение контроля над каналом (полного или частичного), вызванное любыми обстоятельствами, должно и с научной, и с практической точек зрения рассматриваться как некий начальный шаг конвергенции в канале, который в зависимости от стратегических и тактических замыслов и действий руководства фирмы может направить ее развитие по одному из многих путей в рамках описанного выше континуума. И это может быть: просто выживанием; определенным элементом стратегической реакции; попыткой уловить выигрышные сиюминутные обстоятельства чужого бизнеса; уходом из собственного бизнеса в другой, более перспективный и т. д.

Каждый из этих путей имеет право на существование, поскольку он не ставит под угрозу стратегические позиции фирмы, ее существова-

Контрольные вопросы и задания

ние на рынке (в том или ином виде!) и позволяет фирме нормально существовать и развиваться. Все это так, но тем не менее конвергенция в канале обеспечивает наивысшие результаты фирменной эволюции тогда, когда фирма реализует концепцию управления продажами.

Таким образом, сложность работы в многоуровневом канале требует весьма высокой квалификации в управлении продажами в такого рода канале, и это — серьезный экзамен для руководства службы сбыта.

Резюме

Рассмотрение материала настоящей главы позволяет сделать следующие выводы:

1. Развитие многоуровневых каналов в российском бизнесе выявило ряд проблем, связанных прежде всего с разрывом целостной цепи управления продажами. Сюда же относятся проблемы координации усилий в канале.

2. Поскольку дистрибьютор (оптовик) сосредотачивает в своих руках контроль над розничными продажами, фирма-производитель сталкивается с риском потери «конечного продавца», уменьшением скорости реакции и возможности блокировки разочарований конечных покупателей.

3. Основными причинами конфликтов в каналах являются различия во взглядах и представлениях производителя и дистрибьютора относительно целей совместной деятельности и относительно специализации определенных участников канала в продажах; множественность каналов и несогласованность в их работе также являются серьезными причинами возникновения конфликтов.

4. Оптимизация и рационализация работы каналов во многом идет по следующим направлениям: использование чужих каналов, использование мультибрендовых подходов и различные методы концентрации дистрибьюторов.

5. Повышение эффективности работы канала может быть достигнуто за счет усиления роли региональных представительств производителя.

6. Конгруэнтный рост дистрибьюторских сетей и конвергентные процессы в каналах объективно способствуют рационализации работы в канале.

7. В настоящее время в российской сфере продаж идет становление и развитие сетей самостоятельных торговых агентов как особого звена в многоуровневых каналах.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примерный перечень тех мероприятий, которые в общем случае ведут к улучшению координации усилий в системе продаж в канале.

569

Глава 14. Многоуровневые каналы: анализ в контексте управления продажами

570

2. Как можно существенно снизить уровень риска потери конечного продавца?

3. Множественность каналов, как правило, ведет к несогласованности в их работе. Всегда ли эта точка зрения верна, и если нет, то приведите примеры противоположной ситуации.

4. Если фирма отказывается от создания собственных каналов и использует чужие, то она по определению становится заложником такой стратегии. Чем и как можно уменьшить ее риски?

5. На фоне общей тенденции концентрации дистрибьюторов имеется немало и примеров обратного рода. Попытайтесь составить таблицу «за» и «против» концентрации для работы фирмы-производителя в крупном мегаполисе.

6. Приведите собственные примеры конвергентных процессов в многоуровневых каналах в отношении каждого из участников двухуровневого канала.

7. Что реально мешает эффективному развитию торгово-агентских сетей в России в условиях экономического подъема?