12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

Независимо от отношений с розничным партнером, объема покупок и продаж, взаимных обязательств производитель в любом случае нуждается в системно-методическом подходе, который позволил бы оценить его работу с розничным предприятием.

Как видно из рисунка, в структуру введены четыре группы показателей. Контроль по объемным показателям в первую очередь определяет, насколько выгодно для производителя сотрудничество с данной розничной системой. Конечно, здесь могут быть достаточно серьезные нюансы, прежде всего связанные со стратегическими перспективами сотрудничества, но в целом такого рода оценка является основой подхода. Вынесение в отдельную группу финансовых показателей связано прежде всего с решением острейшей для подавляющего большинства российских фирм-производителей проблемой эффективного использования оборотного капитала.

Наименование показателя «финансовый контроль», разумеется, чисто условное, поскольку в первом блоке показателей в качестве объемных также фигурируют финансовые характеристики сотрудничества.

Если первая группа контрольных показателей — это, по сути, результаты сотрудничества, вторая показывает уровень эффективности использования в партнерском взаимодействии оборотного капитала производителя, то третья группа жестко связана с эффективностью торгового процесса. Введение в оценку этой группы реально свидетельствует о необходимости тесного взаимодействия партнеров и готовности «влезать в чужой бизнес». Партнерство далеко не всякого уровня нормально воспринимает и адекватно реагирует на вмешательство одного из партнеров в дела другого.

КАК ОЦЕНИТЬ РАБОТУ МАГАЗИНА: КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ Контроль по объемным показателям • Оборот • Регулярность закупок • Прибыльность • Оборачиваемость (в разрезе товаров) • Уровень возврата Финансовый контроль

• Соблюдение планового уровня дебиторской задолженности

• Работа

с выгодными для фирмы и новыми формами финансового взаимодействия

Контроль эффективности торгового процесса

• Удовлетворенность выкладкой

• Удовлетворенность профессиональной квалификацией торгового персонала

• Удовлетворенность уровнем

сотрудничества со «штабом» магазина

«Обратный» контроль

По результатам

анкетирования

рядовых

работников

магазина

По результатам интервьюирования руководителей коммерческой службы магазина

Рис. 12.10. Алгоритм оценки работы магазина

Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры...

При всей логичности приведенного выше рассуждения отметим, что такая постановка вопроса в корне противоречит базовому концептуальному подходу, который как раз и охватывается категорией «управления продажами». Существо и центральная идея категории заключается в том, что фирма-производитель управляет продажей своих продуктов по всей цепочке, а именно от собственной службы сбыта через структуру любого канала и вплоть до избавления от товара после потребления его конечным покупателем.

Перейдем теперь к более подробному анализу составляющих каждого блока. Эта проблема связана с тем, что практически любой показатель, используемый как регулятор в экономической системе, обладает как позитивными, так и негативными свойствами в зависимости от того, в каком контексте и с привлечением каких целевых детерминант деятельности системы он рассматривается. Кратко рассмотрим теперь эти показатели.

• Оборот (валовая выручка). Являясь совместно с прибыльностью одним из двух важнейших показателей, оборот тем не менее должен анализироваться особо тщательно. Желательно, чтобы он имел позитивные приросты в соответствии с целями фирмы по увеличению своей доли рынка и с ростом возможностей самой розничной системы. Ценность рассмотрения этого показателя в динамике во многом зависит от специфики работы самого магазина и денежного потока, в котором он расположен. Неучет этих факторов может исказить реальную оценку и привести к необоснованным выводам.

Особенно важна структурная характеристика показателя, поскольку динамика оборота по разным ассортиментным позициям, по которым производитель сотрудничает с розницей, — важнейший показатель эффективности ассортиментной политики производителя. Напомним в связи с этим подробный анализ по так называемой таблице честной рентабельности. Совершенно очевидно, что статистику и фактографию для этой таблицы как раз и дает материал продаж в рознице.

494

12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

495

картину. Понятно, что в случае сотрудничества с различными розничными структурами такого рода флуктуации нивелируются в общей статистический и фактографической оценке, но если речь идет о работе в данном регионе с единственной розничной структурой, опасность достаточно велика. Уже в этой точке анализа весьма очевидна необходимость попутной оценки торгового процесса. Не исключен тот факт, что не столько сами товары или услуги уступают в конкурентоспособности, сколько продавцы не очень эффективно работают с ними. И именно анализ и оценка торгового процесса позволят выявить причины этой неэффективной работы.

Состояние и динамика показателя валовой выручки самым существенным образом зависят от сегментационной ориентации данной торговой точки. Соответственно, производитель будет иметь одну картину показателя при жесткой сегментной ориентации розницы и в значительной мере иную, если он сотрудничает с розничной структурой, ориентированной одновременно на несколько покупательских сегментов. И еще одно, на наш взгляд, достаточно важное замечание. Оно вновь относится к связи анализа этого показателя и параллельного анализа и оценки самого торгового процесса. Российский да в целом и мировой опыт однозначно свидетельствуют, что сама система оплаты труда торгового персонала жестко влияет на уровень показателя. И здесь снова возникает вопрос об уровне и глубине вмешательства производителя в работу розничного комплекса; готовности фирмы-поставщика внести свой определенный вклад (пусть даже на ограниченном отрезке каких-то акций) в стимулирование персонала за продажу своих товаров. Завершая это краткое обсуждение, еще раз отметим двуединый характер и жесткое взаимное влияние валовой выручки и рентабельности оборота товаров в рознице.

• Рентабельность продаж.

Другой важный момент — предоставление рознице возможностей гибкой работы с ценами, а таковая всегда приводит производителя к уменьшению рентабельности продаж.

Наконец, еще одним важным соображением в этой оценке будет учет стратегических факторов жизненного цикла товара. Ограничимся только одним замечанием: введение в комплексную оценку работы с данной розничной точкой показателя рентабельности оборота требует наибольшей осторожности по сравнению со всеми другими показателями схемы.

Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры...

• Регулярность закупок. Все, что говорилось относительно ценности и приверженности клиентуры, а также о системе «отказ от заказа», необходимо принимать во внимание при оценке работы с данной розничной точкой. Таким образом, важность регулярности закупок как оценочного критерия изменяется в зависимости от того, входит ли данный партнер в систему устойчивого партнерского сотрудничества, или же он в значительно большей мере — тот самый элемент «улавливания возможностей на рынке», который характерен для использования разовых продаж и локальных торговых соглашений.

• Уровень возврата товара. Этот показатель, безусловно, имеет двоякий характер. С одной стороны, он один из наиболее важных критериев конкурентоспособности товаров производителя, поскольку непроданные товары — в значительной мере результат низкого уровня этого показателя. С другой стороны, зачастую договорная практика предприятий с крупными розничными системами предполагает безусловное введение в документы возможности возврата непроданного товара обратно производителю.

Негативный опыт крупной отечественной розницы столь же четко иллюстрирует, что, обладая абсолютным правом возврата, розничная система весьма и весьма расхолаживается в отношении активности продажи этих товаров и скорее полагается на своего рода «саморегулирование» продаж в торговом зале. Проще можно сказать и так: «Товар на полках представлен, и если продастся — хорошо, а если не продастся — вернем». Поскольку эта неприятная проблема реальна, оценки по данному показателю следует, как правило, сравнивать по разным розничным системам с учетом различий в договорной практике с каждой из них и только после этого делать некие обобщающие выводы по данному показателю3.

• Оборачиваемость товарного запаса. Этот важнейший и предельно ясный с точки зрения его значимости показатель не нуждается ни в каких комментариях, и здесь мы лишь отметим некий его «обобщающий» характер. Действительно, его объективная оценка так или иначе тесно связана и с объемом продаж, и с рентабельностью оборота. В свою очередь, он существенно влияет на характеристики регулярности закупок.

3 Попутно отметим и еще один негативный момент, который не имеет прямого отношения к оценке, но его следует учитывать в анализе отношений с розницей вообще. Российский опыт показывает, что зачастую товар возвращается из торговли на склады производителя с определенной утратой товарного вида: ухудшение качества товара в период хранения в рознице, нарушенная и деформированная упаковка, грязь и т. д. И вновь подчеркнем: препятствием на пути справедливого возмещения такого ущерба является диктат крупных розничных систем.

496

12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

• Соблюдение планового уровня дебиторской задолженности. Мы

также оставляем этот показатель без комментариев и обратим внимание лишь на то, что именно уровень межличностных и неформальных отношений с функционерами розницы в разных ее штабных службах во многом влияет на характеристики просроченной дебиторской задолженности по той или иной розничной системе.

• Работа с новыми финансовыми инструментами. В современных условиях эта характеристика представляет особую ценность, поскольку достаточно быстро развивается рынок финансовых услуг в стране и можно без преувеличения считать, что будущие два-три года могут стать годами появления и использования на российском рынке практически всех основных финансовых инструментов, которые имеют место в практике развитых рыночных экономик. В этом смысле готовность и стремление розничного партнера совместно использовать такие инструменты (начиная от относительно простой их формы — широчайшего внедрения в практику розничных продаж потребительского кредита) следует считать исключительно важной характеристикой не столько текущего состояния дел, сколько перспективности этого делового партнерства.

• Удовлетворенность выкладкой. Не касаясь подробностей мерчан-дайзинга, к которому и относится эффективная работа с выкладками, отметим только три важных момента, которые полезно иметь в виду, давая оценку связям с розницей по этому критерию.

Первое замечание относится к тому, допускаются ли представители сбытового персонала фирмы-производителя к участию в формировании выкладки. Конечно, здесь речь не идет о сбытовиках как таковых, а скорее о профессиональных мерчандайзерах фирмы-производителя. Но дело не в конкретных лицах, а в том, готов ли розничный партнер допустить производителя к этому весьма важному элементу торгового процесса.

Другое соображение относится к тому, какое место в выкладке занимают товары производителя. Вполне понятно естественное стремление каждого производителя занять наиболее выгодные позиции в выкладке и быть, как говорят в маркетинге, «на уровне глаз» покупателя. Но даже самая крупная розничная сеть не может здесь в равной мере удовлетворить всех поставщиков. Но введение этого соображения в оценку критерия должно ясно показать службе продаж производителя, насколько справедлив и честен по отношению к нему розничный партнер. Как минимум розничный партнер должен показать справедливость такого размещения того или иного товара в выкладке, исходя из ряда иных оценочных показателей (продаваемость товара, его позиционирование по отношению к товарам-аналогам, привычки традиционных покупателей и т. д.). В договорной практике наших крупнейших розничных сетей уже появилось обязательное требование оговари

497

Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры...

498

вать непосредственно в договоре те характеристики выкладки, которые относятся к данному товару. Наконец, отметим и такой момент, как динамика показателя: поскольку у нормального производителя идет развитие его товаров как таковых и его товарного ряда в целом, то это развитие определенным образом должно отражаться в изменении характеристик его выкладки.

• Удовлетворенность профессиональной квалификацией торгового персонала. Парадоксальность оценки по этой характеристике состоит в том, что квалификация торгового персонала розницы — не забота фирмы-производителя. Безусловно, любая розничная структура в первую очередь сама заинтересована в профессиональной квалификации своих работников. Более того, развитие рыночной обстановки в пореформенной России показывает, что развивающиеся розничные системы тратят довольно значительную часть своих доходов на обучение прежде всего торгового персонала. И даже если та или иная розница в гораздо меньшей мере обеспокоена решением этой проблемы, то и тогда вряд ли у производителя появляются серьезные основания брать на себя эту функцию чужой фирмы (скорее, по-видимому, речь будет идти об уменьшении активности и объемов работы с этой розницей или даже полном прекращении сотрудничества с ней). И формально, и во многом по существу все приведенные выше логические обоснования совершенно справедливы, но есть два момента этой проблемы, которые заставляют взглянуть на дело иначе.

Во-первых, «товарная квалификация» персонала. Речь идет о том, что фирма-производитель, особенно в рамках одноуровневого канала, крайне заинтересована в том, чтобы персонал розницы был не просто квалифицирован, а имел бы достаточно серьезную подготовку в отношении тех товаров и услуг, которые предлагает фирма. Все лучшие производители потребительских товаров (как иностранные, так и некоторые отечественные) достаточно часто командируют своих работников (и прежде всего модельеров, технологов, маркетологов) для проведения соответствующей учебы в розничных сетях и системах. Соответственно, персонал производителя подробно знакомит продавцов розничных систем с особенностями технологии и производства товара, спецификой используемого сырья и материалов, эффективными возможностями эксплуатации и использования их у конечного покупателя и т. д. Все это уже достаточно ординарная практика серьезных фирм, но именно это и есть второй из отмеченных выше моментов. В связи с этим еще раз напомним один из базовых постулатов поведения потребителя на этапе покупки, который гласит: эффективный продавец должен обладать четырьмя основными качествами:

• хорошим знанием товаров и услуг, которыми он торгует;

• высоким уровнем профессиональной квалификации в методах и техники продаж;

12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

499

• умением понимать потребителя;

• умением эффективно использовать сложившуюся в процессе продажи ситуацию.

Если с этих позиций рассмотреть предмет нашего обсуждения, то уместно задать вопрос: насколько эффективны будут усилия фирмы-производителя, направленные на рост товарной квалификации продавцов именно в отношении своих товаров и услуг (первое из отмеченных качеств), если всеми остальными качествами продавцы не обладают вообще или обладают лишь в минимальной степени?! Сама постановка такого вопроса приводит к выводу, что в этой ситуации производитель должен руководствоваться известной истиной менеджмента: «самое глупое — это эффективно делать то, чего делать вообще не следует». Таким образом, круг рассуждений замкнулся, и мы вновь пришли к своего рода дилемме: или не работать с розницей, имеющей низкоквалифицированный персонал, или каким-то образом заняться не только повышением его «товарной квалификации», но и позаботиться о росте профессионального уровня этого персонала в целом. Для того чтобы правильно ответить на этот вопрос сегодня в современных российских условиях, следует учесть одно немаловажное обстоятельство.

Бурное развитие розничной торговли в России идет не только и даже не столько по линии развития мощных сетевых и цепных структур, сколько характеризуется исключительно быстрым возникновением и ростом различных форм розницы в круге малого бизнеса. И именно эта все более уплотняющаяся торговая сеть обеспечивает производителю максимально эффективную представленность его товаров на рынке. Обсуждая вопросы жизненного цикла товара и поведения участников канала, мы отмечали, что на этапе роста и выведения товара на рынок именно представленность становится решающим фактором успеха фирмы в начале ее операций с данным товаром на рынке. Отсюда следует, что пренебрежение возможностями многочисленных малых торговых предприятий в современных условиях чревато для производителя серьезными рыночными проблемами.

Следовательно, перед производителем возникает вопрос: как помочь небольшим розничным точкам в повышении квалификации их персонала? Причем, если он этого не сделает, это могут сделать его конкуренты. Что показывает практика лучших российских фирм-производителей, особенно в таких отраслях, как пищевая и легкая промышленность? Отличные позитивные примеры дает в этом отношении практика известного питерского предприятия, одного из лидеров хлебного рынка города АО «Каравай», которое регулярно проводит собственными силами и с привлечением сторонних консультантов семинары-тренинги для персонала различных розничных точек, продающих продукцию акционерного общества. В целом их программы четко охватывают весь круг вопросов общей профессиональной подготовки продавцов в области методов и техники про

Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры...

даж. При этом проводя занятия на своей базе и с использованием примеров своей же продукции, производитель не только усиливает лояльность розницы по отношению к себе, но и в значительной мере увеличивает ее возможности в части продажи собственной продукции.

Если персонал производителя должен принимать активное участие в торговом процессе и владеть его различными основными элементами, то оценка по этому показателю должна быть не общей: «хорошо — плохо», а дифференцированной, т. е. сбытовики производителя достаточно конкретно указывают на те элементы профессиональной подготовки продавцов розницы, которые, на их взгляд, выглядят не совсем удовлетворительно. Обсуждая работу менеджеров по продажам и персонала службы сбыта в целом, мы ссылались на своего рода норматив пребывания сбытовика в торговом зале. Уровень этого норматива для менеджеров, работающих с розницей, не должен быть ниже примерно 15% рабочего времени сбытовика. Если сбытовик бывает в торговом зале, то имеет возможность объективно оценить различные стороны профессиональной квалификации продавцов розницы. И если этот норматив существенно нарушается в сторону уменьшения, то у сбытовика отсутствует объективная информационная основа для такого рода оценок.

• Удовлетворенность уровнем сотрудничества со «штабом» розничной структуры. В этой характеристике оценки мы вновь сталкиваемся с отношенческими параметрами взаимодействия. И здесь следует признать, что эта оценка должна иметь достаточно сложную структуру. Попытка представить некий ее минимально необходимый вариант приведена ниже:

• общая оценка уровня сотрудничества;

• готовность штаба розницы к поиску компромиссов;

• уровень конфронтационности при решении важных вопросов;

• готовность предоставлять необходимую дополнительную информацию;

• готовность учить и стремление учиться;

• уровень дисциплины и ответственности в совместной работе;

• поведение в условиях неудачных решений и негативных ситуаций в совместной деятельности.

Здесь может иметь место исключительно интуитивная экспертная оценка, к которой мы бы добавили такую важнейшую характеристику, как прецедентный подход. Речь идет о том, чтобы сбытовики фирмы-производителя, давая такую комплексную оценку удовлетворенности сотрудничеством со штабом розницы, были готовы привести доводы, подкрепляющие их оценочную позицию. Поскольку любая экспертная оценка требует опыта, определенной интуиции и крайне осторожного подхода, то важнейшее требование к руководству соответствующей сбытовой структуры

500

12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

501

(например, того же ритейлинг-центра) — это помощь рядовым сотрудникам в построении и проведении такой оценки.

• «Обратный контроль». Не имея масштабной практики такого рода неформальных и комплексных оценок, руководители российских фирм, как правило, ограничиваются своего рода односторонним взглядом с определенной долей субъективизма. Конечно, элемент объективизации в такой оценке есть, поскольку оценку дают несколько менеджеров, и, соответственно, серьезные отклонения в оценке одного-двух от мнений всех остальных уже должны настораживать и вызывать необходимость дополнительной проверки проведенной оценки. И тем не менее «обратный контроль» — значительно большая гарантия объективности хотя бы потому, что руководство ритейлинг-центра имеет возможность «выслушать другую сторону».

«Обратный контроль» является некой «производной» клиентского анализа, но в то же время у него достаточно специфический характер. Именно поэтому следует рекомендовать проводить обратный контроль не в рамках клиентского анализа, а в ходе комплексной оценки. По существу, на этом, собственно, комментарий к схеме и заканчивается, но несколько формальных замечаний будут полезны. Первое относится к частоте такого рода оценок. Коль скоро они делаются вне рамок клиентского анализа и для серьезной и глубокой оценки требуется время, то наиболее эффективная частота ее проведения — раз в год, к началу (можно к середине) очередного планового цикла, поскольку именно в плановом цикле следует учитывать полученные результаты. Кроме того, необходимо иметь постоянный набор документов для такого рода оценки, часть которых будут содержать формальные сведения о сотрудничестве (характеристики финансового и экономического характера, а также сценарии интервью и анкеты-опросники). Поскольку эти формы достаточно просты в разработке, а отчасти являются просто элементами другой документации, то, как правило, их подготовка не вызывает каких-либо затруднений. При этом следует учитывать специфику товара, рынка и потребителя, которые могут достаточно серьезно модифицировать документы применительно к практике деятельности той или иной фирмы.

Команда «оценщиков» состоит из сбытовиков, работающих с розницей, финансистов, экономистов и маркетологов. Последнее замечание относится к тому, что сводный анализ и оценку по всем основным показателям эти специалисты должны делать совместно, а сама итоговая записка по оценке эффективности работы с розницей становится предметом периодического обсуждения совещания руководства службы продаж и руководителей сбытовых подразделений. Вполне естественно, что в условиях, когда весьма значительная часть производимой продукции реализуется, например, через крупную сетевую розничную структуру, такого рода совещание целесообразно проводить на уровне руководства фирмы-производителя.

Глава 12. Взаимодействие фирмы-производителя и розничной структуры...

502

В заключение зададим вопрос, отражающий концептуальную основу нашего подхода: как и насколько меняются все четыре приведенных выше элемента взаимодействия производителей с розницей в условиях, когда центр управления продажами перемещается, например, в ту же крупную розничную сетевую структуру? Ответ на это вполне однозначен и включает в себя три составляющие:

• во-первых, с точки зрения чисто технической (постановка и структура проблем, система взаимодействия, работа ритейлинг-центра, оценки эффективности) практически ничего не меняется, и все эти элементы должны быть адекватно задействованы;

ф во-вторых, с точки зрения существа оценок и взаимодействия партнеров меняется лишь одно: фирма-производитель понимает, что управление продажами с ее стороны должно быть теперь сосредоточено в основном на мягких регулирующих воздействиях и неких инструментах косвенного влияния, а следовательно, огромную важность приобретает отношенческая составляющая инструментов взаимодействия;

• в-третьих, вся система взаимодействия с розницей в условиях перехода в розничную структуру центра управления продажами подвергается наиболее сильному испытанию в условиях, когда имеет место жесткий диктат сетевого розничного оператора в отношении различных сторон взаимодействия с фирмой-производителем (от марочных наименований товаров до отсрочек платежа).

Резюме

Рассмотрение материала настоящей главы позволяет сделать следующие выводы:

1. Существуют пять основных комплексов проблем в работе розницы с поставщиком: проблема товара и ассортимента, финансовые проблемы, ценовые проблемы, инфраструктурные проблемы, проблемы отношения поставщика к розничному предприятию.

2. Эффективная работа поставщика с розницей на основе концепции управления продажами предполагает абсолютную готовность поставщика к совместному решению проблем и постоянному поиску компромиссов. При этом поставщик постоянно имеет в виду необходимость помогать рознице в реализации его товаров.

3. По мере роста объемов розничных продаж и перехода фирмы-производителя ко все более широкому использованию одноуровневых каналов представляется целесообразным создание ритейлинг-центра как организационно-управленческого звена, обеспечивающего эффективный менеджмент взаимодействия производителя и розницы.

4. Работа ритейлинг-центра в основном организуется по функциональному принципу, но по мере необходимости сюда могут вводиться и отдель-

Контрольные вопросы и задания

ные программы работы с розницей. Ключевая задача руководства ритей-линг-центра — выработка и реализация эффективной стратегии работы предприятия с розницей.

5. Основа эффективной работы производителя с розницей — предоставление ей комплекса доказательств продаваемости товара, что имеет особое значение в начале сотрудничества и по мере выведения производителем на рынок новых товаров и услуг. При этом производитель стремится предоставить в распоряжение розницы и статистические, и фактографические доказательства продаваемости.

6. Оценка эффективности работы с розницей предполагает включение в анализ четырех основных групп оценочных показателей: объемных, финансовых, показателей эффективности торгового процесса и показателей «обратного контроля».

Контрольные вопросы и задания

1. В каких формах проводится обучение розничных продавцов учебными центрами производственных фирм и какие примеры такого рода обучения вы могли бы привести?

2. Обеспечение полной информации о товаре предполагает и так называемое опережающее информирование розницы о новых товарах и услугах, но здесь есть опасность и более ранних «ответов конкурентов». Каково ваше мнение по поводу этой проблемы?

3. В современных условиях предприятия создают в рамках крупных универмагов и/или сетевых магазинов свои секции (иногда их называют бренд-секцией). Оцените плюсы и минусы такого подхода.

4. Какие факторы, с вашей точки зрения, должны быть учтены поставщиком при формировании согласованной с розницей ценовой политики?

5. Следует ли, по вашему мнению, поощрять сбытовиков материально за решение проблем, связанных с работой с розничным предприятием? В какой форме вы предложили бы сделать это? (Предложите схему оценки и на ее базе — механизм оплаты.)

6. Когда, по вашему мнению, ритейлинг-центр будет бесполезен или даже в чем-то вреден для организации и управления работой с розницей?

7. Насколько, по вашему мнению, показатели оценки эффективности работы с розницей годятся для отдельного самостоятельного магазина, крупного универмага, розничной сетевой структуры?

503