Трудные разговоры

Признавайте свои ошибки и не бойтесь попросить о помощи.

Шарлотта Баттерфилд, Badenoch amp; Clark

Вдохновляющие менеджеры никогда не откладывают трудные разговоры в долгий ящик, потому что понимают: проблемы, которыми длительное время пренебрегают, разрастаются в итоге до чудовищных размеров.

Главное здесь - понять, как вы воспринимаете свою работу: просто как процесс своевременного выполнения поставленных задач или как стремление выполнять задачи точно и в срок, но при этом так, чтобы ваши сотрудники могли максимально себя проявить? Если вам ближе первый вариант, есть опасность, что вы будете склонны:

0 испытывать недовольство, если подчиненные не успевают сдать работу вовремя или выполняют ее не так, как вы ожидали;

0 взваливать работу на себя и доделывать все до конца самостоятельно, потому что сроки поджимают;

0 отказываться вдаваться в объяснения, потому что решение проблемы отнимет время, отпущенное на выполнение следующей задачи.

В этом случае менеджер настолько уверен в своей правоте, что все его опасения в итоге становятся реальностью: «Если вы сдадите мне некачественную работу, я возьму ваши обязанности на себя и сделаю все за вас, а значит, в следующий раз вы не будете знать, как правильно выполнять подобные задачи, и мне опять придется делать все за вас...».

У вдохновляющих менеджеров совершенно иной подход, согласно которому любую проблему следует рассматривать как возможность узнать что-то новое и извлечь пользу на будущее.

0 сотрудник обладает необходимым потенциалом для выполнения работы, только ему нужно объяснить, в чем состоит проблема, и поработать с ним над развитием определенных навыков;

0 сотрудник не подходит для данной работы, однако относится к делу добросовестно и предан организации; следовательно, его нужно перевести на более подходящую должность;

0 сотрудник просто не соответствует установленным требованиям и не обладает потенциалом развития, а потому его нужно освободить от работы в этой организации.

Во всех этих случаях приходится проводить с подчиненными непростые разговоры, но чем раньше вы выскажете все напрямую, тем легче будет проходить обсуждение. К тому же, такая оперативность повышает шансы на успешное разрешение проблемы, так как дает возможность надеяться, что все удастся уладить и до увольнения (а значит, и поистине трудного и неприятного разговора) все же не дойдет.

Как обсуждать результаты работы

Все зависит от взаимоотношений

Эллисон Николл из Freedom Finance поднимает вопрос о качестве работы сразу же, как только замечает неладное.

«Я пытаюсь помочь человеку самому понять, что в качестве его работы заметен спад. Лучше всего в таких случаях сделать упор на то, как хорошо этот сотрудник работал в прошлом: «Невероятно! Ведь раньше вы все так замечательно делали! Как могло случиться, что вы так быстро покатились под уклон? Мы же отлично знаем, что вы вполне способны справиться с этой задачей». Мне кажется, когда человек чувствует, что работа не ладится, им прочно овладевает мысль, что он ни на что не способен и что у него никогда больше не будет удач. Поэтому особенно важно подчеркивать его прежние успехи: это возвращает ему уверенность в себе».

Соответственно, Эллисон считает необходимым всегда оставаться в курсе дел своих сотрудников - и делает для этого все возможное. Если ей кажется, что у подчиненного возникли какие-то трудности, она приглашает его в близлежащее кафе или, если он курильщик, просто спускается с ним во двор на перекур. «Когда разговор проходит на «нейтральной территории», в достаточно комфортной обстановке, сотрудники чувствуют себя спокойнее и не так стесняются обсуждать проблему, и даже если им нужно будет поплакать, они смогут это сделать вдалеке от посторонних глаз».

Нередко «соавторами» проблем, связанных с качеством работы, становятся сами руководители, не желающие смотреть правде в глаза. Но вдохновляющие менеджеры никогда не ждут у моря погоды, не надеются, что дела сами как-нибудь поправятся. Наоборот, они незамедлительно ставят вопрос на обсуждение и стараются помочь сотруднику стать лучше. Так, например, Стейси Митчелл регулярно встречается со своим подчиненным Тэшем Катариа, чтобы вместе проанализировать его показатели. Если дела идут не очень хорошо, они обсуждают проблему и определяют, что нужно предпринять, чтобы исправить ситуацию. Шарлотта Баттерфилд встречается со своими сотрудниками каждую неделю, чтобы узнать, как идут дела. Поскольку эти встречи проходят очень часто, люди свободно делятся своими заботами, когда что-то не ладится, так что всегда можно успеть предпринять какие-то действия для решения проблемы.

Как разговаривать с отстающими

Если все ваши усилия помочь сотруднику улучшить свою работу ни к чему не привели или он просто не воспринимает вашу озабоченность всерьез, значит пора принимать меры. Насколько легко это будет сделать, зависит от уровня доверия в вашей команде.

Если у вас хорошие взаимоотношения, сотрудники будут вам доверять и вы сможете действовать более прямолинейно. Например, Пол Данмор из компании Thomson Directories вспоминает, что у его команды был период, когда буквально ни один сотрудник не справлялся с работой.

Однако если у вас не сложилось крепких отношений с подчиненными, вам будет сложнее. Следуя принципам вдохновляющего менеджмента, вы, конечно, постараетесь поднять уровень доверия в команде, - и в этом, как ни странно, вам может помочь как раз решение проблематичных вопросов. Лучшие сотрудники всегда знают, когда их коллега не справляется с работой (не в последнюю очередь потому, что им самим приходится брать на себя часть его нагрузки). Если в такой ситуации вы оставите все как есть, сотрудники потеряют к вам уважение и, в конце концов, утратят всякую надежду на позитивные изменения или начнут подыскивать себе более подходящего руководителя. Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды.

Можно выделить несколько этапов, связанных с подготовкой и проведением бесед с отстающими сотрудниками:

0 подготовка почвы;

0 планирование встречи;

0 честное обсуждение;

0 контрольные встречи.

Подготовка почвы

В вашей организации должны существовать четкие правила и процедуры, которые предписывают, как действовать в случае, если у вас возникло беспокойство по поводу качества работы того или иного сотрудника. Если эти правила вам не известны, осведомитесь о них у представителя службы персонала, потому что чем скорее вы приступите к действию, тем легче будет решить проблему Когда Джил Кроутэр (Gill Crowther) возглавляла команду «Больших руководителей» компании Microsoft, она всегда призывала их «с самого начала смотреть на ситуацию с формальной точки зрения - с того самого момента, когда вы заметили признаки снижения эффективности труда.

Самое важное - чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:

-155 -

0 что от него требуется и что ему нужно сделать, чтобы хорошо выполнить свою задачу;

0 какие аспекты его работы вызывают у вас беспокойство (с конкретной оценкой его деятельности на сегодня и с четкими целями на будущее);

0 что он должен сделать, чтобы улучшить качество своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);

0 как ему получить необходимую поддержку (от вас, подходящего коллеги, тренера или наставника);

0 есть ли у него успехи (насколько результативны те усилия, которые он прилагает, чтобы исправить ситуацию).

Поскольку обсуждение таких вопросов неизбежно вызывает напряженность и беспокойство, очень важно, чтобы сотрудник правильно вас понял. Если вам кажется, что у него есть все шансы добиться успеха, так и скажите ему - и дайте понять, что хотите помочь. Любая поддержка будет только в плюс: она придаст человеку сил и повысит вероятность успешного решения проблемы. Однако крайне важно не подавать напрасных надежд. Если вероятность неудачи высока, сотрудник должен об этом знать: тогда он будет адекватно оценивать ситуацию и вести себя соответственно.

Ваши действия

0 Всегда выбирайте для обсуждения показателей работы подчиненных такие места, где вас не будут беспокоить, так как это может помешать открытому и честному разговору

0 Чтобы убедиться, что вы изложили свое видение ситуации достаточно ясно, в конце встречи попросите сотрудника повторить основные пункты разговора и подвести итог - и устраните возможное недопонимание.

0 После встречи отошлите сотруднику письмо по электронной почте. Во-первых, это даст ему почувствовать всю серьезность ситуации, а во-вторых, благодаря этому письму у вас на руках будет официальный письменный документ, на который вы сможете ссылаться в случае, если вдруг возникнет такая потребность.

Планирование встречи

Если вы следовали вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника свою мысль, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется сделать ему официальное предупреждение. Вдохновляющие менеджеры очень внимательно подходят к планированию бесед такого рода, так как знают, что обсуждать подобные темы нелегко для обеих сторон.

Ваши действия

0 Просмотрите записи, которые вы сделали во время обсуждения показателей работы подчиненного, и обобщите, какие шаги были предприняты, чтобы помочь ему исправиться.

0 Выделите те аспекты его деятельности, в которых достигнуты ощутимые результаты или хотя бы наметились некоторые улучшения. Если вы считаете, что человек обладает высоким потенциалом развития и сможет достичь еще больших высот, скажите ему об этом прямо: это придаст ему сил и убедит, что вы искренне желаете ему успеха.

0 Задумайтесь о личностных особенностях сотрудника. Какой у него характер? Как, по-вашему,

сотрудник отреагирует на ваши слова? Если он грубоват, вы можете говорить более прямо, но если вы думаете, что у него тонкая натура, тщательно обдумайте свои слова, прежде чем говорить, чтобы ни в коем случае не ранить его.

0 Проанализируйте свой собственный настрой накануне встречи. Не слишком ли вы агрессивны и неприступны? Если это так, постарайтесь сосредоточиться на по-настоящему важных вопросах, чтобы идти на встречу с позитивным настроем и быть открытым для общения.

0 Если вы не большой специалист по части сопереживания и интерпретации чужих эмоций, поищите помощи у более способных в этом плане коллег: поинтересуйтесь, как бы они поступили на вашем месте, - или обратитесь в службу персонала и попросите провести с вами тренинг.

Честное обсуждение

Выберите подходящее время и место для встречи и обсудите с сотрудником все вопросы согласно вашему плану Обрисуйте ситуацию - ясно изложите суть проблемы и объясните, почему она вызывает у вас беспокойство. Постарайтесь понять - внимательно выслушайте сотрудника, периодически задавая вопросы, чтобы убедиться, что правильно его поняли. Возможно, все обстоит не совсем так, как вы себе это представляли. Приободрите - если в какой-то части работы сотрудник проявил себя хорошо, отдайте должное его усилиям: вы же хотите его вдохновить и пробудить желание стать лучше. Только будьте осторожны с похвалами и не используйте их, чтобы облегчить себе предстоящую задачу, иначе существует риск, что положительная оценка затмит истинную цель разговора. Сделайте выводы на будущее - обсудите различные аспекты ситуации и попытайтесь сделать выводы на будущее для обеих сторон. Если это уместно, сделайте это в рамках какой-либо программы профессионального развития, реализуемой в вашей компании. Согласуйте дальнейшие шаги - спросите сотрудника, как можно исправить ситуацию. Лучше всего, если он сам способен предложить какие-то идеи. Четко объясните ему цели, сроки и плановые показатели, которым он должен соответствовать. Договоритесь снова обсудить ситуацию через некоторое время, чтобы дать сотруднику возможность немного прийти в себя и все обдумать. Убедите в необходимости перемен - приведите весомые доводы, доказывающие, что для сотрудника будет действительно полезно и выгодно поработать над улучшением своих показателей. Объясните последствия невыполнения обязательств - убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем, неэффективном режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства. Контрольное подтверждение - отошлите сотруднику электронное сообщение с описанием основных результатов встречи, чтобы окончательно убедиться в одинаковом понимании достигнутых договоренностей обеими сторонами.

Тэш Катариа из компании Tower Homes на собственном опыте убедился, насколько важно с самого начала быть готовым внимательно выслушать собеседника. Раньше он пытался сразу переходить к анализу проблемы, поискам причин и выводам на будущее, но у него ничего не получалось. Люди хотят оправдать себя, они защищают правильность своего выбора, обоснованность своих действий. И это вполне нормальное желание - стремиться доказать свою невиновность, - а потому нужно, прежде всего,

внимательно выслушать сотрудника и оценить, насколько разумны его доводы.

Крайне важно всегда владеть собой. Например, Шарлотта Баттерфилд из Badenoch amp; Clark считает, что вдохновляющему менеджеру «следует контролировать и сдерживать себя» как в радостные, так и в трудные моменты жизни организации. Разумеется, необходимо думать и о собственных потребностях, иначе вы не сможете работать с максимальной эффективностью, однако нельзя забывать и о том, что сотруднику еще тяжелее.

Если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Поэтому будьте готовы признать свои ошибки. Помимо всего прочего, такая смелость полезна с той точки зрения, что это хорошая возможность подать пример остальным сотрудникам - показать им, как нужно отвечать за свои поступки.

По завершении разговора вы должны получить четыре четких результата:

0 незамедлительные действия - экстренные антикризисные меры или постепенные изменения, рассчитанные на более длительный период;

0 четкое понимание проблемы и причины ее возникновения;

0 договоренность о том, как осуществить необходимые изменения;

0 представление о том, что вы могли бы сделать иначе, чтобы помочь сотруднику добиться положительных результатов.

Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim советует «всегда придерживаться фактов - честно говорить о том, что у сотрудника получается хорошо, а что нет, ясно давая ему понять, что здесь нет ничего личного и речь идет исключительно о деле. Но будьте готовы к тому, что некоторые сотрудники все же могут принять ваши слова слишком близко к сердцу, поэтому старайтесь всегда относиться к людям с тактом и сочувствием».

На первой встрече с неуспевающим сотрудником можно разве что согласовать план выхода из ситуации - не более того, потому что обсуждение такой болезненной темы наверняка вызовет бурю самых разных эмоций: потрясение, горечь, обида и даже недоумение, особенно если прежде вы молчаливо мирились со скверной работой подчиненного. Так что будьте деликатнее и не палите из всех пушек разом. Исходите из того, что ошибки бывают у всех, что вам обоим следует сделать из случившегося выводы и двигаться дальше. Но при этом, если вы - настоящий вдохновляющий менеджер, то не отступайте от намерения четко дать человеку понять, что качество его работы или манера поведения неприемлемы и что дальше так продолжаться не может.

После встречи отошлите сотруднику письмо с описанием основных пунктов разговора и перечислением дальнейших шагов, о которых вы договорились. Обычно бывает достаточно обычного сообщения по электронной почте, но на всякий случай проконсультируйтесь у сотрудников службы персонала.

Хорошие отношения всегда выручают

«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.

Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».

-158-

Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:

«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.

Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.

Я заверил ее, что у нее есть все необходимые способности, и, пусть ее текущие результаты недостаточно хороши, она вполне способна справиться с работой. Затем я затронул вопрос карьерного роста и подчеркнул, что тоже очень хочу, чтобы именно она стала первоочередным кандидатом на следующую руководящую должность. Я сказал ей: «Ты уже столько труда вложила в то, чтобы добиться успеха, так что мы должны сделать все, чтобы ты смогла воспользоваться открывающимися возможностями».

Затем мы обсудили наши взаимоотношения: достаточно ли активно мы общаемся, когда у нее трудности; могу ли я сделать для нее что-то еще; не избегает ли она меня? И если да, то как я могу быть уверен, что это больше не повторится? Мы договорились: как только она почувствует неладное, как только заметит малейшие признаки ухудшения качества своей работы, ей следует сразу связаться со мной, так как иначе она рискует снова откатиться назад». amp;

Как видите, разговор получился для Кэтрин очень непростой. Она знала, что не лишена способностей, но понимала, что качество ее работы оставляет желать лучшего. Собственно, разговор мог бы получиться еще более сложным, если бы не ее хорошие взаимоотношения с Полом. Кэтрин всегда знала, что он болеет за ее успех и верит в нее. Более того, он искренне желает в будущем видеть ее на руководящей должности.

Ключевую роль здесь сыграли следующие факторы:

0 Кэтрин и сама понимала, что у нее не все получается, - для нее это не стало неожиданностью;

0 она знала, что Пол верит в ее способности и хочет помочь ей добиться успеха в карьере;

0 Пол дал Кэтрин возможность первой обозначить проблему, так что она сама озвучила самые неприятные моменты;

0 они вместе работали над решением проблемы, при этом Пол взял на себя свою долю ответственности за случившееся.

Контрольные встречи

Контрольную встречу имеет смысл назначить через пару дней после основного разговора. Сотруднику необходимо время, чтобы «переварить» ваши замечания. Но не следует давать ему чересчур много времени, иначе он может перенервничать. Ваша задача - позаботиться о том, чтобы неудовлетворительные трудовые показатели исчезли и человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы. Нет ничего хуже, чем мучить человека, заставляя его подолгу изводиться беспокойством: такое состояние постепенно становится всепоглощающим и способно еще больше сбить человека с рабочего настроя, чем иные отвлекающие факторы.

Во время контрольной встречи необходимо:

0 вернуться к первому разговору - дайте сотруднику возможность рассказать о своих выводах, впечатлениях и реакции на ваши слова во время проходившего ранее трудного разговора;

0 резюмировать ваши отношения - обсудите, какую роль каждый из вас сыграл в том, что ситуация вышла из-под контроля;

0 подчеркнуть необходимость позитивного настроя - приободрите сотрудника; убедите его не искать «крайнего», а сосредоточиться на том, что ему необходимо сделать и изменить в своем поведении;

0 четко сформулировать задачу - проговорите еще раз, что нужно сделать каждому из вас, чтобы подобное больше не повторилось;

0 разработать план действий - подтвердите обоюдное согласие с планами, которые вы разработали в ходе первой встречи, и составьте на их основе конкретный план действий, в котором были бы прописаны четкие цели, сроки и количественные критерии оценки результатов.

Если сотрудник уйдет от вас с чувством, что он чему-то научился, и с горячим желанием вернуться к работе и добиться успеха, - считайте, что вы отлично справились со своим заданием. Но помните, что нельзя останавливаться на достигнутом. Если вы не хотите через пару месяцев снова оказаться в такой же ситуации, то должны проводить подобные встречи регулярно. Поначалу следует устраивать их чаще, чтобы оказывать сотрудникам максимально возможную поддержку. Заметив улучшения, вы можете увеличить перерывы между встречами.

Всегда выполняйте обещания, данные во время таких встреч. Никто не идет ко дну в одиночку - менеджер всегда несет свою долю ответственности. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками - все это результат недоработки обоих: как подчиненного, так и менеджера. Звучит не очень заманчиво, но признать свою долю ответственности все же придется: так вы сможете, по крайней мере, что-то изменить к лучшему, а это гораздо приятнее, чем страдать оттого, что ваша команда демонстрирует посредственные результаты.

Последний звонок

Большинству руководителей хотя бы раз в жизни приходилось расторгать трудовой договор с отстающим работником. Увольнению предшествует неприятный разговор, и, конечно, никому из менеджеров не хочется его проводить: это слишком серьезная, можно сказать судьбоносная беседа, приводящая к многочисленным изменениям в жизни человека. Поэтому неудивительно, что руководители всегда готовы придумать массу оправданий, только бы не проводить этот разговор или хотя бы потянуть время.

Говорить человеку, что он плохой работник, очень трудно и неприятно - даже в тех случаях, когда вы используете вполне четкую и прозрачную систему управления эффективностью и знаете, что ваша оценка не является для сотрудника сюрпризом. Вполне возможно, что волнения из-за предстоящей встречи выбьют вас из колеи: вы лишитесь сна, будете сильно переживать и упорно думать только об одном. Тут уместно вспомнить одну теорию, согласно которой плохую новость должен сообщать тот, кто больше всего ею огорчен. Он, по крайней мере, проявит сочувствие и приложит максимум усилий, чтобы по возможности сгладить негативные последствия.

Как бы это ни было тяжело, вдохновляющие менеджеры всегда собирают волю в кулак и идут на откровенный разговор. Они понимают, что бездействие в данном случае чревато пагубными последствиями для бизнеса: не только в виде плохих трудовых показателей, но в виде негативного влияния на других людей. Вдохновляющие менеджеры знают, что если сотрудник не справляется с работой, то в глубине души он и сам это чувствует, да и окружающие наверняка это замечают, так что когда такому положению вещей будет положен конец, это принесет всем большое облегчение.

Для того чтобы разрешить ситуацию наиболее плодотворно (как для организации, так и для самого сотрудника), желательно придерживаться такой, вполне логичной последовательности шагов: убедитесь в правильности своего решения; уточните юридические формальности; составьте              план; проведите откровенный разговор.

Убедитесь в правильности своего решения

Вы наверняка будете беспокоиться о том, как ваше решение скажется на сотруднике. Но вы должны сделать над собой усилие и не допустить, чтобы эти мысли взяли над вами верх. То есть об этом думать, конечно, тоже необходимо, но это не должно быть вашим ведущим мотивом. Есть несколько более важных соображений. Во-первых, подумайте о бизнесе - что случится, если вы оставите человека на этой должности? Можно ли с уверенностью сказать, что это будет иметь негативные последствия для бизнеса и/или помешает успешному развитию вашей команды? Если ответ положителен, подумайте, нет ли в вашей организации другого места, где данный сотрудник мог бы реализовать свои способности. Если да, то что вы можете сделать, чтобы перевести его туда. Если это не поможет, значит вам придется расторгнуть трудовой договор с отстающим сотрудником. Если же вы этого не сделаете, то усложните жизнь всем, включая и самого виновника. Вы не

можете допустить, чтобы бизнес и все остальные сотрудники подвергались риску из-за одного человека.

Одному подобное решение принять очень трудно, поэтому попросите начальника уделить вам немного времени, чтобы вы могли обсудить с ним, что вы думаете по этому поводу и какая помощь вам понадобится для осуществления всей этой процедуры. Следует также обсудить с боссом оптимальное решение финансовой стороны вопроса. Все это крайне важно, ведь после того как решение будет принято, именно вам (как вдохновляющему менеджеру) нужно будет позаботиться о том, чтобы уволенный сотрудник не утратил чувства собственного достоинства и веры в себя, чтобы он вышел из ваших дверей с высоко поднятой головой.

Достичь успеха способен каждый, нужно только найти подходящую сферу приложения усилий, - так что неспособность справиться с той или иной работой еще не означает, что человек ни на что не годен. Это очень важный момент; увы, многие люди попросту этого не понимают или даже высмеивают как попытку любыми способами оправдать провинившегося. Оставляя человека на работе, которая ему не подходит, вы тем самым вовсе не оказываете ему услугу, а совсем наоборот. Если вы действительно хотите сделать ему добро, помогите ему продвинуться дальше - к чему-то, что будет доставлять ему удовольствие и в чем он сможет добиться настоящего успеха.

Не забывайте о контексте

Ничто не сможет избавить вас от переживаний по поводу того трудного шага, который вам предстоит. Это всегда тяжело и болезненно. Но вас может немного утешить мысль, что, если вы будете довольствоваться «середнячками», никому от этого хорошо не будет. Помню, однажды я консультировала менеджера, который ужасно переживал и прямо-таки смертельно измучился, прежде чем решился, наконец, уволить сотрудника. Вся эта история настолько подорвала его нервы и опустошила эмоционально, что ему понадобилась целая вечность, чтобы более или менее прийти в себя. Однако полгода спустя, когда эти двое случайно встретились в каком-то баре, бывший подчиненный поблагодарил своего начальника. Поблагодарил, потому что понимал, что иначе ему пришлось бы по-прежнему заниматься ненавистной работой, и хотя он пока еще не нашел нового места, теперь он чувствовал, что все начинает налаживаться.

Вспомните время, когда у вас что-то не получалось и вы плохо справлялись со своими обязанностями. Полагаю, удовольствия от работы вы не получали никакого и чувствовали себя, наверное, ужасно. Во всяком случае лично я чувствовала себя именно так, когда занималась работой, к которой у меня не лежала душа и вообще не было предрасположенности. Я была в отчаянии. Но как только я перешла на должность, которая мне нравилась и соответствовала моим способностям, дела тут же пошли на лад, и я стала совершенно другим человеком. Так всегда бывает с теми, кто находится не на своем месте. Если мы не находим применения своему таланту, то неизбежно подавляем свою индивидуальность, и долгосрочный эффект от этого может быть самым негативным.

Вдохновляющие менеджеры поступают грамотно: они принимают решения с расчетом на долгосрочную перспективу. Краткосрочные меры всегда приносят больше вреда, чем пользы. Если вы оставите человека мучиться на неподходящей должности, это будет плохо и для него, и для всех, кто с ним работает: коллегам придется делать работу за него, и они, конечно, будут копить на него обиду. Так что это ваша обязанность как менеджера - найти верный способ разрешить ситуацию и сделать это как можно скорее, потому что любое ваше решение отражается на всех: на команде, на бизнесе и конкретном человеке. Это целый комплекс, и невозможно рассматривать отдельные элементы системы в отрыве от остальных.

Уточните юридические формальности

Возможно, вы уже обсудили проблему со службой персонала. Если нет, свяжитесь с ними как можно скорее и покажите специалистам документы, в которых отражен весь ход событий вплоть до сегодняшнего дня. Сотрудники службы персонала помогут вам провести необходимые юридические процедуры и принять меры в соответствии с установленными правилами. Это имеет решающее значение: несоблюдение установленных процедур чревато длительными судебными процессами.

Вдохновляющие менеджеры в таких ситуациях стремятся, прежде всего, к тому, чтобы:

0 новость об увольнении не вызвала у подчиненного шок. Вдохновляющий менеджер никогда не начнет процесс наложения дисциплинарного взыскания, не выполнив заранее все необходимые подготовительные процедуры: прежде всего, он постарается ясно объяснить подчиненному, в чем суть проблемы, даст ему шанс исправиться и, если проблема по-прежнему остается, будет регулярно напоминать сотруднику, что качество его работы продолжает вызывать у него беспокойство;

0 с полной ответственностью отнестись к этой трудной задаче. Вдохновляющий менеджер никогда не станет бездействовать в расчете на то, что служба персонала или кто-то другой решат вопрос за него. Он понимает, что это его, и ничья другая, задача, ведь речь идет об их взаимоотношениях с подчиненным, а потому хочет сделать для своего сотрудника все, что в его силах, как бы это ни было тяжело.

Составьте план

Даже если человек оказался неподходящим для данной должности, вдохновляющий менеджер сделает все, чтобы он ушел из компании, сохранив чувство собственного достоинства и высокую самооценку (насколько это возможно в сложившихся обстоятельствах). Чтобы этого добиться, необходимо:

0 поставить себя на место сотрудника и подумать, при каких условиях он сможет воспринять неприятную новость наименее болезненно;

0 проанализировать, насколько было бы полезно для сотрудника, если бы он мог поговорить с кем-то еще - с «третьим» независимым лицом - и открыто поделиться с ним своими чувствами;

0 дать человеку возможность при желании покинуть здание незамеченным;

0 решить, как именно преподнести новость остальным членам команды и когда лучше всего это сделать;

0 задуматься о своих потребностях: что потребуется лично вам, когда вся эта история закончится, - наверное, немного поддержки не помешает!

Проведите откровенный разговор

Хелена Мур из компании Bromford Housing Group всегда заботится о том, чтобы увольняемый сотрудник мог уйти из компании, максимально сохранив достоинство. Она рекомендует придерживаться следующего подхода.

0 Скажите человеку правду. Выложите все начистоту, а затем дайте ему время прийти в себя и вникнуть в то, что было сказано.

0 Обсудите обстоятельства дела как можно более четко, ясно и прямо. Крайне важно, чтобы человек хорошо понимал, что происходит и в чем причина. Уделите разъяснению этого момента как можно больше времени.

0 Предложите сотруднику помощь. Возможно, вы, его начальник, - не самая подходящая кандидатура на эту роль, а потому, если у вас есть такая возможность, пригласите консультанта или посоветуйте человеку воспользоваться действующей в вашей компании Программой помощи сотрудн и кам[151.

0 Организуйте для сотрудника профессиональную консультацию по вопросам занятости или поищите альтернативные варианты работы вместе с ним (если у него есть такое желание). Это поможет человеку понять свои сильные стороны: тогда он сможет искать новую работу с расчетом на то, чтобы найти применение этим достоинствам и максимально раскрыть свой потенциал.

0 Предоставьте подчиненному возможность выбора: спросите, как именно он предпочитает уйти. Кто- то выразит желание попрощаться с коллективом: так легче с психологической точки зрения - поставить точку и двигаться дальше. Другие предпочитают уходить тихо, не прощаясь, потому как испытывают неловкость перед коллегами или чувствуют подавленность, стыд или смущение из-за того, что произошло.

0 Самой важной частью этого разговора является обсуждение сильных сторон человека и возможных будущих сфер его деятельности. Это не только поможет ему с оптимизмом смотреть в будущее, но и четко даст ему понять, что сам по себе он не неудачник, а просто не подходит для данной должности. То, что менеджер это признает и готов потратить время на обсуждение карьерных перспектив сотрудника, вселяет в человека уверенность в своих силах и может стать хорошим подспорьем в процессе «выздоровления».

Если вы проведете разговор в таком позитивном ключе, делая упор на дальнейшем профессиональном развитии сотрудника, это, конечно, не избавит вас от мучений по поводу того, что вы «испортили ему жизнь», но, по крайней мере, даст почувствовать, что вы сделали все, что было возможно в данной ситуации.

Выводы

0 Говорить горькую правду трудно и неприятно, но не говорить - тоже не выход. С точки зрения бизнеса, равно так и с точки зрения команды и конкретных сотрудников, первый вариант однозначно лучше.

0 Проблемы всегда проще решать на фоне хороших взаимоотношений. Если вы регулярно встречаетесь с подчиненными для обсуждения их текущей работы, тогда «сюрпризов» не будет, и вы сможете вместе найти выход из сложившейся ситуации.

0 Если у сотрудника что-то не получается, необходимо как можно скорее обсудить это с ним. Для этого следует:

-хорошо подготовиться - никогда не начинайте обсуждение «с ходу»; выделить время для всестороннего обсуждения вопроса;

-обсудить план последующих действий, а после встречи в письменном виде отослать сотруднику краткое изложение достигнутых договоренностей; согласовать серию дальнейших контрольных встреч для оценки промежуточных результатов.

0 Очень трудно сказать человеку, что ему придется уйти из компании, но если вы будете тянуть с этим разговором, всем от этого будет только хуже.

0 Попросите помощи у сотрудников службы персонала, чтобы быть уверенным, что должным образом соблюдаете все требования, связанные с процедурой наложения дисциплинарных взысканий. Однако не рассчитывайте, что кадровики решат вопрос за вас: только вы, и никто другой, должны взять на

себя ответственность за это дело.

0 При принятии решения об увольнении думайте в первую очередь об интересах бизнеса, а приняв решение, постарайтесь найти наиболее приемлемый способ сообщить эту новость самому сотруднику.

План действий

На сегодня

0 Проанализируйте показатели работы членов своей команды. Все ли справляются с работой достаточно хорошо?

0 Если нет, тогда честно признайтесь себе, какие шаги вам следовало предпринять, хотя вы их и избегали. Составьте перечень необходимых действий. Расставьте приоритеты и определите, что из вашего списка необходимо сделать в первую очередь.

0 Решите, с чего начать.

На следующую неделю

0 Договоритесь с отстающим сотрудником о встрече и как следует подготовьтесь к предстоящему разговору.

0 Если вы считаете, что тот или иной сотрудник должен быть отстранен от работы, запишите свои доводы в пользу этого решения. Учитывайте при этом, насколько упорно вы старались помочь ему улучшить свои показатели и достичь успеха и насколько ясно доносили до него свою обеспокоенность.

0 Поговорите со своим непосредственным начальником и согласуйте с ним свое решение.

На следующий месяц

0 Обратитесь к специалистам службы персонала и обсудите с ними юридические формальности процесса.

0 Найдите в своей организации вдохновляющего менеджера, у которого хорошо получается проводить с сотрудниками такие «трудные разговоры», и попросите его провести с вами сеанс тренинга.

0 Проведите с отстающим сотрудником первую встречу по проблеме его низкой «успеваемости» и договоритесь с ним о дальнейших контрольных встречах. Выделите соответствующее время в своем деловом дневнике.

0 Обсудите со специалистами службы персонала вопрос о выходном пособии для человека, которого вы вынуждены уволить. Постарайтесь сделать все возможное, чтобы решить этот вопрос в пользу сотрудника. Выясните, есть ли возможность организовать для вашего подчиненного серию бесед с профессиональным консультантом по вопросам занятости и профориентации, и узнайте, какую помощь он может получить у вас в компании в рамках Программы помощи сотрудникам.

0 Выберите подходящее время для решающего разговора. Может быть, стоит назначить встречу на пятницу, если вы думаете, что сотруднику понадобится время, чтобы обдумать все наедине. Если же вы считаете, что ему захочется еще что-то с вами обсудить в ближайшее время, встречу можно назначить на любой другой будний день.

0 Проведите встречу, уделив сотруднику столько времени, сколько потребуется. Предоставьте ему всю необходимую информацию об условиях расторжения контракта и возможностях получения дополнительной профессиональной помощи, а затем дайте возможность все обдумать.

0 Будьте открыты для общения, если сотрудник вдруг захочет с вами поговорить.

0 Наконец, сами обратитесь к кому-нибудь за поддержкой - вам тоже пришлось несладко!