Три закона финансового менеджмента по Райану
В бизнесе очень трудно открыть законы. Те, что были найдены по опыту многих лет, такие как законы убывающей доходности и спроса, неизбежно следуют из способа определения экономических условий.
Это не эмпирические законы в том смысле, что они не являются непосредственным результатом исследования. Эти три финансовых закона о предприятии похожи в том, что точным образом следуют из логики работы самого предприятия. Однако логика этих законов лежит в основе функционирования любого предприятия и тем самым является•gt;
ядром этой книги.
Первый закон гласит, что предприятие не выживает, если оно не может вырабатывать достаточное количество дополнительной наличности[I] в результате своих операций для финан
сирования затрат на поддержание функционирования. Второй закон снимает оттенок "таинственности" с бухгалтерского учета и непосредственно формулирует, что означают затраты или доходы для предприятия.
Три закона финансового менеджмента
по Райану
Закон 1. Критический финансовый фактор успеха
Предприятие не выживает, если, используя свой базовый потенциал (core possibility) и действуя наиболее эффективным способому оно не может вырабатывать прибыль, достаточную для покрытия затрат на поддержание этого потенциала.
Закон 2. Закон финансовых событий
Затраты и доходы возникают только в те моменты, когда потоки наличности пересекают границы организационной структуры предприятия.
Закон 3. Закон финансовой динамики
Краткосрочные изменения в ликвидности предприятия положительным образом связаны с изменениями в продажах, приносящих доход, при нейтральных или положительных условиях (сроках) торговли. Краткосрочные изменения в ликвидности предприятия отрицательным образом связаны с изменениями в продажах, приносящих доход, при отрицательных условиях (сроках) торговли.
Определяющим событием, которое приносит убыток или доход, является момент, когда наличность попадает под контроль или выходит из-под контроля организации, т.
е. ее поток переходит границу организации, поступая в распоряжение данного предприятия или уходя из него. И, наконец, третий закон является главным управляющим фактором, определяющим способность предприятия реагировать “финансовым” образом на изменение условий его торговой деятельности. Например, предприятие не обязательно улучшит свое краткосрочное финансовое положение в результате увеличения объема продаж (суммы реализации), даже если эти продажи считаются "прибыльными". Все зависит от скорости получения предприятием наличности от своих заказчиков по сравнению со скоростью оплаты собственных поставщиков предприятия.
За много лет преподавания и практической деятельности в области финансового менеджмента я убедился в том, что понимание этих трех законов является определяющим для любого предприятия и что их следствия оказывают глубокое влияние на высшее руководство. В этой книге дается определение "стратегического учета”, который связан со следствиями этих трех законов в менеджменте. По моему мнению, общепринятые различия между "финансовым" и "управленческим" учетом становятся менее существенными в бизнесе. Профессионализация учета за последние пятьдесят лет породила расслоение и определенную степень специализации, что намного усложнило задачи финансового менеджмента организаций. В этой книге я отказываюсь от любой мистики, связанной с финансами, и показываю, каким оСразом можно создать единую общую картину финансового менеджмента фирм.
За последние двадцать лет академической наукой разработаны разнообразные теории по эффективному менеджменту деловых фирм. Кроме того, зЁападная обрабатывающая промышленность подверглась ударам сразу с двух сторон: экономическому спаду и влиянию комплексной и временами "изнурительной" конкуренции со странами тихоокеанского региона. Эта конкуренция привела к смещению сил, определяющих развитие сфер производства и услуг (а в какой-то мере стала результатом этого), от технологических факторов к факторам покупательского спроса.
Во всех отраслях — от автомобилей до телефонов и от кораблестроения до финансовых услуг — покупатели стали осознавать, что это они определяют "повестку дня", а вовсе не технологи и производители[II].В этой обстановке потерпели крах многие теории и казавшиеся незыблемыми положения, касающиеся ведения бизнеса на Западе. От менеджеров предприятий, которые часто находятся в условиях "сильного давления", требуют стратегий, позволяющих планировать будущие возможности, а также поиска путей более эффективного производства продукции, соответствующего стандартам времени и качества, которые определяются покупателями. Эта книга является результатом активных дискуссий с моими реальными заказчиками — практикующими менеджерами. Они считали, что эта книга должна: помочь им в понимании основных финансовых вопросов, с которыми, по всей вероятности, придется столкнуться их предприятиям;
должна быть понятна и применима в контексте их собственного предприятия; должна содержать хорошие и современные практические примеры; сфокусировать внимание на использовании возможностей предприятия с точки зрения их оценки и последствий принятых решений.
Мы обратили внимание на рост неудовлетворенности состоянием финансовых функций менеджмента в бизнесе — отчасти, как мы предполагаем, из-за возросшего профессионализма других ветвей менеджмента и отчасти из-за слишком медленного осознания того, что бухгалтеры и другие финансо- н V,
вые специалисты до сих пор использует старые теории менеджмента, лежащие в основе их профессий. Многие бухгалтеры в понимании менеджмента находятся на уровне девятнадцатого века, а вовсе не ,конца двадцатого, и в большинстве учебников этот вопрос излагается в "философских традициях" Кафки, а не Декарта.
Уж слишком часто достаточно мощные предприятия попадают в тупиковую ситуацию из-за того, что не смогли выявить динамические проблемы в управлении потоками наличности. Во многих случаях они в значительной степени пользовались консультациями бухгалтеров, а ведь когда дела идут плохо, больше всех бывают удивлены именно бухгалтеры.
Проблема состоит в том, что большинство бухгалтеров и финансовых специалистов не имеет ни опыта, ни подготовки в области менеджмента. При всем желании им не хватает кругозора и, конечно, ответственности, чтобы стать менеджером. В частности, менеджер знает, что он должен в первую очередь уделять внимание доходу наличности, потоку (движению) наличности и контролю за наличностью. Показатели прибыли слишком субъективны и неточны, за исключением общих показателей производительности предприятий.В этой книге я подчеркнул важность знания механики движения наличности. Этот подход базируется на последних достижениях в области финансового и экономического моделирования, планирования и методологии ^производства (включая общее управление качеством) и позволяет создавать простую и логичную основу для разработки финансовых информационных систем внутри всех ориентированных на производство организаций.
Бухгалтерский учет является лишь одной из частей руководящей структуры любой организации, и он должен быть орга
низован таким образом, чтобы соответствовать потребностям эффективного принятия решений на уровне руководства. Прежний подход с упором на стандартизованные процедуры уступил место более гибким системам учета, которые ориентированы на анализ возможностей предприятия. Кроме того, задачи учета и отчетности по "прибылям” и "доходам", не теряя своей важности, теперь считаются подчиненными, относящимися к "презентационным" вопросам, а менеджмент и оптимизация наличности рассматриваются как ключевые средства для долгосрочной успешной деятельности предприятия.
Эта книга обладает некоторыми особенностями, предназначенными для лучшего ее восприятия: Главы содержат около 4000 слов. Такой объем информации близок к пределу, при котором добросовестный и вдумчивый читатель может воспринимать материал. В этой книге также принят более сбалансированный подход в использовании графики, числовых примеров и словесных описаний, чем это принято в работах по бухгалтерскому учету.
По моему опыту, обучающиеся менеджеры пугаются большого количества вычислений в подобных книгах, поскольку явно отдают предпочтение ситуационному и аргументированному изложению. Я постарался учесть это общее предпочтение в данной книге. Каждая глава является "модульной" в том смысле, что даже при наличии ссылок на другие главы каждая глава в значительной степени является самостоятельной. Тем самым каждую главу можно изучать независимо от других и более 80% материала усваивается без обращения к другим главам. Но оказалось, что для достижения удовлетворительного уровня независимости между главами необходимо поддерживать определенный уровень повторяемости материала. Поэтому я прошу прощения у последовательного читателя, хотя и надеюсь, что вариации в представлении повторяющегося материала несколько снизят нагрузку. Каждой главе присвоен свой уровень сложности;Е (Easy reading) — простой материал — базируется на фундаментальных концепциях учета и финансов и их влиянии на бизнес. 'gt;'¦gt;
М (Moderate difficulty) — умеренная трудность материала — в некоторой степени абстрактный материал, который включает понятия из других областей, в известной степени выходящих за рамки обычных представлений.
G (Graded chapter) — глава с постепенным усложнением материала — первые разделы излагаются на уровне Е, но последующие быстро приближаются к уровню D.
D (Difficult material) — усложненный материал — используются более развитые концептуальные и технические идеи. В конце книги предлагается ряд вопросов и ситуаций, которые окажутся полезными для менеджера в применении
: методов этой книги. Руководство для семинаров, содержащее большое количество технических деталей, — в виде пояснительного текста. В конце книги приведен список литературы с указанием связи соответствующей книги с представленным материалом. Тем самым были сведены к минимуму ссылки из основного текста книги.