Теоремы о потенциале

или вероятную способность выполнить целенаправленную работу.

Потенциал организации — это прямая аналогия понятия энергии в физике, и эту аналогию мы будем часто использовать.

Потенциал организации может создаваться ее участниками, согласованно вкладывающими свои индивидуальные усилия, или за счет вклада внешних участников.

Потенциал организации создается на основе принятых обязательств, а также путем объединения различных ресурсов, находящихся в ее распоряжении. Например, производственное предприятие объединяет воедино технический опыт, капитальное оборудование, сырье и финансовые ресурсы. Компания, ориентированная на услуги, обычно не берет крупных обязательств по капитальному оборудованию, но вкладывает больше средств в технический опыт, который пытается продавать. Иногда потенциал создается через внешние организации, например, правительственные, которые обладают правами предоставлять некоторые возможности определенным группам. Например, проведение аудита разрешается только квалифицированным профессионалам и другим уполномоченным лицам. "Ресурс" — средство хранения потенциала организации, которое может быть в дальнейшем использовано.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей. Например, запас готовых изделий является потенциалом для удовлетворения поступающих заказов, капитальное оборудование — для изготовления продукции и т. д. Возможности использования ресурса определяют срок службы этого ресурса. Потенциал организации можно разделить на четыре категории: базовый, скрытый, убыточный и "пересекающийся".

Определенную составляющую потенциала организации можно отнести к базовому (ключевому) с точки зрения его задач, часть к скрытому и еще часть — к убыточному (приносящему ущерб). Существует и четвертый вид потенциала, который пересекается со всеми остальными видами потенциала организации (рис. 4.4).

Базовый представляет центральный потенциал с точки зрения основного назначения организации, которое позволяет предприятию использовать возможности получения прибыли или определенных экономических ценностей. Базовый потенциал предприятия связан с таким понятием, как "конкурентное преимущество (превосходство)", т. е. способностью в условиях конкуренции брать на себя приносящие прибыль обязательства.

Как только организация начинает поддерживать базовый потенциал в устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает "устойчивое конкурентное" преимущество.

Кроме базового потенциала, организация может иметь другие виды потенциальных средств, которые являются "скрытыми" относительно базовых. Эти средства не представляют конкретного преимущества для организации на данный момент, хотя и могут трансформироваться в базовые средства. Однако организация должна будет выделить существенную часть ресурсов (которые неизбежно будут изъяты в виде краткосрочных ресурсов из базового потенциала), чтобы добиться этой трансформации. Например, фирма графического дизайна обладает значительным опытом в разработке и оформлении канцелярских товаров.

В любой организации существует потенциал, использование которого приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для организации. Этот потенциал мы называем нега

тивным (приносящим ущерб). Например, крупная компьютерная фирма разработала сетевую систему с открытым доступом к компьютерным записным книжкам всех ее сотрудников и предоставила каждому из них возможность назначать время для встреч с коллегами. Приглашенный мог отказаться от встречи, хотя для этого требовалось передать по электронной почте сообщение, предусматривающее в большинстве случаев определенные извинения. В результате ни один из сотрудников не мог распоряжаться своим временем, уделяя постоянное внимание записной книжке и следя за тем, чтобы отказываться от назначенных встреч со всеми необходимыми извинениями. Значительные усилия организации тратились на (а) ненужные встречи и (б) отказы от них.

И, наконец, некоторые потенциальные средства являются пересекающимися в том смысле, что сами по себе они не дают конкурентных преимуществ, однако поддерживают более эффективное использование других потенциалов. Например, компания обладает существенным потенциалом в финансовом руководстве, которое поставляет своевременную и нужную информацию для различных пользователей внутри организации. Суть пересекающихся потенциалов состоит в том, что, усиливая базовый потенциал, они одновременно пересекают другие возможности, использование которых приносит ущерб организации. Потенциал можно различать по объему и направлениям, хотя

здесь существует определенный ''энергетический барьер".

Потенциал организации позволяет реализовать некоторые "инерционные" свойства организаций. Подобно иным системам маловероятно, чтобы организация могла перейти с одного потенциального уровня на другой без применения некоторой "энергии перехода" (рис.4.5).

Величина энергии, необходимой для успешного перехода, зависит от природы источника энергии и эффективности его применения для этого перехода; она ограничена в определенных пределах такими параметрами организации, как ее структура или культура, которые могут "рассеивать" поступающую энергию; "высотой барьера" между потенциалами, который нужно преодолеть.

Рис. 4.5. Барьер между потенциалами

Потенциал организации снижается "скачком".

Снижение потенциала происходит скачкообразно и определяется возможностями структуры, поддерживающей этот потенциал. Это предположение кажется необычным на первый взгляд, поскольку, казалось бы, потенциал организации должен падать постепенно, а не мгновенно. Однако в истинно конкурентной среде эта проблема становится понятной. Предположим, что в среде с большим числом покупателей и продавцов падает эффективность одной из фирм и ее затраты становятся выше средних затрат данного рынка. В этой ситуации, если фирма увеличивает цену соответствующего продукта, она теряет рынок сразу, а не постепенно. В любой динамической системе, потенциал которой находится под воздействием целого ряда различных факторов, переходы между допустимыми состояниями системы происходят скачкообразно.

77. Потенциал предприятия можно улучшить в результате совершенствования организационной структуры, и соответственно

он может быть потерян за счет неприемлемой структуры.

Организационная структура формируется системой формальных и неформальных взаимосвязей между отдельными людьми, группами или подразделениями организации. Там, где эти структуры жестко ограничены только определенными типами обязательств или реализацией только определенных возможностей, адаптация структуры к изменениям производственных целей предприятия ограничена.

3 Сдратсгнческнй учет для руководителя

Заключение

В этой главе мы изучали теоремы стратегического учета, связанные с первыми двумя компонентами так называемого С- цикла — обязательствами (на которых базируются деловые операции) и потенциалами. Два других компонента данной модели стратегического учета — наличность и контроль — будут обсуждаться в последующих главах. Терминология этой главы будет постоянно использоваться при рассмотрении вопросов финансов и учета на протяжении всей книги, что поможет связать эти вопросы со стратегическими проблемами фирмы. В следующей главе мы перейдем к изучению вопросов движения наличности и влияния альтернативных возможностей на ресурсы наличности организации.