ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Мы рассматриваем технологию организационного развития как комплекс мер повышения эффективности деятельности сотрудников компании

Современный мировой опыт бизнес-консультирования [Рюттин- гер, 1992; Управленческое, 1992] свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим консультантам с заказами не только на тренинги навыков руководства или «натаскивания» по технике продаж, но и на организационное развитие, построение управленческих команд.

До недавнего времени специалистами, работающими в службах управления персоналом, в рамках внутрикорпоративных учебных программ решались три группы задач. 1.

Передавались теоретические и практические знания по различным аспектам делового общения, основам управления, этике поведения. 2.

Осуществлялось саморазвитие работников и решение их профессиональных проблем в рамках специализированных программ. 3.

Нарабатывались навыки работы с клиентами в процессе тренингов (например, по технике поведения при продаже товаров или услуг).

Наш опыт работы в различных организациях [Собчик, Лобанова, 1989; Лобанова, Кокурина, 1992] и многочисленные запросы руководителей, связанные с трудностями внедрения нововведений в последнее время, показывают необходимость введения новых типов инновационных программ по организационному развитию.

С учетом названной необходимости нами была проделана работа по созданию такой программы организационного консультирования организаций, которую мы назвали технологией организационного развития. (В разработке технологии также принимал участие вице-президент Ассоциации прикладной эргономики Е.Р Тушкин).

Организационное развитие — достаточно устоявшийся термин в зарубежной литературе.

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений выступает чаще всего топ-менеджмент компаний, поскольку управление процессом изменений входит в функции руководства [Синк, 1989].

С помощью деятельности по развитию стремятся перевести состояние организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина, развитие означает осуществ ление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат компанию в наличном состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений —

закрепление — предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем [Алексеев, Пигалов, 1993].

Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям. Только после этого можно приступать и к изменению существующего состояния компании в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие (сотрудники) группы — коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений во всей организации. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на компанию в целом [Дизель, Раньян, 1993].

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях, можно более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).

Но изменения не являются самоцелью. Предприятие и его работники выдержат лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике, поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Предлагаемая нами в качестве инструмента технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода [Донован, 1975] и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, «стратегических» направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из ряда этапов. Подобная алгоритмизация ни в коей мере не противостоит пространству спонтанных импровизаций организационного консультанта. Можно сказать, что алгоритмизация процесса организационного консультирования в логике программно-целевого подхода в некотором смысле даже расширяет поле продуктивных непредсказуемостей во взаимном общении консультанта и клиентской организации.

Основными элементами данной технологии организационного развития являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, взаимный обмен информации между подразделениями фирмы, использование «коллективной памяти», обращение к отдельным специалистам, внешних и внутренних консультантов, повышение уровня командности за счет использования коммуникативных процедур, создание атмосферы деловой корпоративности.

Рассмотрим эти элементы. Прежде чем начать технологию организационного развития, необходима адекватная подготовка к этому. Это означает: •

определение необходимости в проведении данной технологии; •

диагностику организации; •

определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты; •

хорошо разработанный план проведения; •

подготовку информации для проведения технологии в предварительной форме (цели и программа, определение временных границ, списка участников, материалов для размножения и т.д.) •

установление таких дат встреч, чтобы все члены управленческой команды могли присутствовать; •

объявление о проводимых этапах по подходящим и надежным каналам, чтобы обеспечить высокий управленческий интерес, поддержку и появление всех членов команды; •

определение и понимание ответственности топ-менеджмента и управленческого консультанта.

Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить участников.

При ответе на эти вопросы в нашей программе применялось несколько основных правил. 1.

При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития организации. 2.

Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей. 3.

Очевидно, что управляющий (руководитель) Компании (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания. 4.

Если в Компании нет специалистов, способных на роль «внутреннего» ведущего процедуры, или они не могут создать или смоделировать усло вия готовности к переменам в силу своей лояльности, то должен быть приглашен внешний ведущий, который может это сделать. 5.

В процедурах технологии могут также участвовать (но не доминировать) руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня (акционеры, владельцы). 6.

Если количество основных членов команды больше 25, требуются особые усилия для того, чтобы обеспечить подходящее продуктивное взаимодействие (например, разделение команды на меньшие группы, привлечение дополнительных управленческих консультантов и т.п.).

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.

Существует несколько важных факторов в достижении взаимного обмена информацией, необходимого для эффективной коллегиальной работы управленческой команды.

немедленное отражение сказанного в группе в виде конспектных плакатов; •

показ «групповой памяти» посредством рисунков, схем и записей; •

исследование того, что означает та или иная позиция, точка зрения путем взаимных дискуссий; •

заполнение проектных плакатов в виде стандартной информационной структуры; •

моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих в организации; •

участие в коммуникативных социометрических процедурах; •

продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные результаты.

В литературе (Р. Жиллис, Д. Арчибальд и др.) используется термин «театр проектирования» для обозначения комнаты, в которой проводится сессия коллективного проектирования. Это важный фактор в достижении желаемого взаимодействия при проведении различных обучающих и практических этапов технологии организационного развития. Он может не разрабатываться очень тщательно, как, например, при проведении организационно-деятельностных игр, но в нашем случае «театр проектирования» обеспечивает: •

достаточное пространство стен, хорошо освещенных для показа командной памяти и результатов проектирования; •

открытый доступ членов команды к стенам, ограничение столов и других препятствий индивидуальному движению, чтобы заполнить конспект - ные плакаты и поместить их на стены; •

достаточное пространство, чтобы обеспечить комфорт, обзор других стен и свободную связь.

Использование коллективной памяти в технологии организационного развития основывается: •

на использовании памятных заметок в виде конспективных плакатов для возврата к особенным идеям; •

на создании визуальных записей на стенах комнаты, где проводится социальная технология; •

на качественных информационных структурах в виде моделей, рисунков, символов, схем и т.д.

Коллективная память — это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.

Достаточно ясно, что управляющий (руководитель) организации или подразделения является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития.

По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых «стыковочных» событиях технологии (например, на взаимодействии между различными подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также играть и другую важную роль в процессе проведения технологии — роль диспетчера.

Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень велика.

Ведущие — это внешний и внутренний управленческие консультанты. Поскольку внешний управленческий консультант не достаточно информирован о положении дел в организации и фактически необходим лишь для процедуры «размораживания», то на роль ведущего более всего подходит внутренний, но независимый (в смысле подчиненности руководителю подразделения, в котором проводится технология) управленческий консультант.

Этот человек: •

обеспечивает процесс взаимного общения; •

организует добывание информации, структуризацию и анализ; •

ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии; •

во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию; •

поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы; •

создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.

Социально-психологические проблемы служащих, управленцев, как

правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Трудности, стоящие перед организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена, как правило, противоречиво. Поэтому важным моментом (этапом) в технологии организационного развития является процесс конкретизации, ранжирования, прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе компании членами управленческой команды. Деятельность участников при этом нередко организуется по методу мозговой атаки (А. Осборн), методу модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность групповой деятельности возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника решения которых отрабатывается помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим эффектом продуктивно проведенной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятием «групповая корпоративная культура», или «корпоративное сознание».

Технология организационного развития проводились в 30 различных компаниях и банках в 1993—2003 гг. Она включала разработку или уточнение концепций развития, прояснение основных проблем функционирования внутри- организационных структур, проектирование эффективной деятельности, разработку системы эффективных коммуникаций и принятия решений, формирование управленческой команды, способной к реализации программы развития.

Компании, участвующие в технологии, имели разные причины, побудившие их к началу данной процедуры организационного развития. Но поч- ти все они имели сильную внутреннюю мотивацию высшего управленческого персонала к изменениям и улучшению определенных аспектов своей деятельности. Чаще всего они нуждались в ускорении процесса внедрения рыночных механизмов, в конкретизации путей реализации поставленных перед ними стратегических целей, в сохранении и расширении сферы влияния на финансовом рынке, в совершенствовании управления, формировании эффективного кадрового потенциала и т.п.

Программа проведения технологии организационного развития разрабатывалась для каждой компании или ее подразделения с учетом характерных признаков и задач, стоящих перед данной структурой. Учитывался также опыт реального коллективного планирования в индустрии телекоммуникаций [Fangel, 1989] и опыт немецких организационных консультантов в таких гигантах как «Mersedes-Benz» [Schlei, 1994].