Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели управления трудовыми ресурсами в компании Hewlett-Packard
В компании Hewlett-Packard (HP) к вопросам управления трудовыми ресурсами до 1990 года относились традиционно. В этот знаменательный год Пит Питерсон, менеджер по персоналу HP, стал вице-президентом компании по вопросам управления персоналом.
Пит Питерсон сразу провел ряд значительных изменений. Соотношение работников отдела управления кадрами к рядовым сотрудникам изменилось с 1:53 до 1:80. При этом функции менеджеров по персоналу остались прежними. Качество работы отдела управления трудовыми ресурсами удалось сохранить за счет реорганизации его работы, переопределения ролей менеджеров отдела и делегирования части функций менеджеров по персоналу линейным руководителям.В 1990 году Пит Питерсон изменил деятельность своей команды для того, чтобы создать “окружение” компании, в котором она сможет работать более эффективно. Сотрудники отдела управления кадрами с воодушевлением отнеслись к идее бизнес-партнерства и созданию конкурентоспособной организации. Реализация этой цели зависела от выполнения четырех задач.
Во-первых, перед отделом управления кадрами была поставлена задача оценки, облегчения и внедрения инноваций в систему управления. Во-вторых, необходимо было изучить стратегию компании HP и определить, каким образом персонал может ускорить ее реализацию. В-третьих, необходимо было повышать квалификацию персонала HP, индивидуально и целыми группами. И, в-четвертых, необходимо было реорганизовать работу самого отдела управления персоналом.
Менеджеры по персоналу весьма оперативно решили все поставленные задачи. Решения были настолько успешными, что компания Hewlett- Packard получила награду Personnel Journal Optimas for General Excellence. Редакция журнала оценивала систему управления персоналом компании Hewlett-Packard по семи показателям [8].
Конкурентные преимущества. Сотрудники всех филиалов компании Hewlett-Packard тесно связаны со своими региональными руководителями и руководством компании.
Финансовое влияние. Изменив соотношение количества менеджеров по персоналу и рядовых сотрудников, компания Hewlett-Packard ежегодно экономит тридцать пять миллионов долларов.
Глобализация. Система Practices Hotline позволила объединить сотрудников отделов управления персоналом всех филиалов компании Hewlett- Packard.
Инновации. Конференция по технологиям производства, проведенная женщинами — сотрудницами компании, позволила повысить квалификацию женщин — инженеров и научных сотрудников, и создать возможности для их карьерного роста.
Изменения в управлении. В компании Hewlett-Packard провели многочисленные преобразования в системе управления.
Качество жизни. Работать на компанию Hewlett-Packard считается престижным во всем мире, так как общеизвестно лояльное и внимательное отношение к сотрудникам фирмы.
Сервис. Во время преобразований было разработано несколько систем обслуживания персонала, которые постоянно развиваются и совершенствуются.
Трансформация системы управления персоналом позволила сотрудникам отдела менеджмента персонала разработать учебный курс “Персонал как конкурентное преимущество” (Personnel as a Competitive Advantage), в котором основное внимание уделяется необходимости из
менить функции системы управления трудовыми ресурсами. Команда менеджеров по персоналу проводила изменения в соответствие со схемой, показанной на рис. 2.1. Тем не менее опыт компании Hewlett- Packard несколько отличается от предложенной модели. Результаты приведены на рис. 2.2 — цели и распределение ролей и ответственности в системе управления; и на рис. 2.3 — описание деятельности в рамках каждой роли.
Исходной точкой в компании Hewlett-Packard сочли нужды потребителей. Причем в роли потребителя могут выступать целые организации, их работники и/или менеджеры. На рис. 2.2 показаны ответственность и функции менеджеров в новой модели управления. В компании возложили ответственность за стратегический менеджмент персонала (верхняя левая ячейка) на линейных менеджеров; они же должны увеличивать степень участия персонала в деятельности компании и его заинтересованность (нижняя правая ячейка).
Преобразованиями компании должны заниматься как линейные менеджеры, так и менеджеры по персоналу (правая верхняя ячейка). А вот реорганизация инфраструктуры стала полноценной задачей отдела управления персоналом (левая нижняя ячейка). На рис. 2.2 также указаны задачи и необходимые профессиональные качества менеджеров. Другими словами, на рис. 2.2 представлено видение руководством компании Hewlett-Packard системы управления персоналом, которая ориентирована на нужды потребителя, определяет ответственных и необходимые менеджерам по персоналу навыки для реализации стратегии фирмы. Далее для каждой роли определены ежедневные функции (рис. 2.3).Распределение ролей (рис. 2.2) и описание функций (рис. 2.3) позволяют менеджерам по персоналу компании Hewlett-Packard четко ориентироваться в ситуации и находить возможности повышения прибыльности бизнеса. Занимаясь всеми четырьмя элементами управления персоналом, отдел кадров привлек всех сотрудников к деятельности компании вообще, а не только к созданию стратегий. Кроме того, такая структура позволила привлечь линейных менеджеров к созданию благоприятных условий работы сотрудникам.
Таким образом, описанная концепция деятельности системы менеджмента персонала в компании Hewlett-Packard задала для менеджеров исходные данные, обязанности и ответственность. В итоге в компании Hewlett-Packard была полностью пересмотрена роль системы управления персоналом в целом и отдельных менеджеров отдела кадров в частности.
Источник. Hewlett-Packard. Публикуется с разрешения.
Рис. 2.2. Пример распределения ролей в менеджменте персонала в компании Hewlett-Rickard
| ресурсов Кадровик принимает активное участие в реализации стратегии предприятия Разработка стратегии управления персоналом в соответствии с бизнес- целями Участие в разработке целей организации, миссии, бизнес-планировании •Член совета управляющих, принимающих решения относительно деятельности предприятия •Участие в специализированных комиссиях (например, по стандартам ISO 9000) Разработка программ по управлению персоналом, оценка компетентности персонала, планирование деятельности, развитие, переподготовка персонала •Поощрение системного мышления/ориентации на качество | Управление преобразованиями компании Кадровики сотрудничают с линейными менеджерами, инициируя изменения компании •Помощь в преобразовании компании •Консультирование по улучшению организационной эффективности компании (оценка/диагностика компании, сокращение, планирование деятельности, определение стоимости компании, помощь в реализации) •Организационная структура •Редизайн систем/процессов •Реструктуризация/реинжиниринг •Анализ компетенции компании •Создание постоянных команд и системы менеджмента |
|
| |
| Оказание услуг Система управления персоналом предлагает больше услуг, более высокое качество и общедоступность, обеспечивая снижение затрат и повышение удовлетворенности потребителей Пересмотр системы заработной платы Мониторинг спроса Интервью с соискателями •Система вознаграждений Аттестация/продвижение Поддержка базы данных и обработка транзакций Презентация новых программ Сбор и анализ данных Организация семинаров и тренингов Анализ системы логистики компании | Обязательства перед работниками компании Система управления кадрами продвигает, оценивает и развивает качество управления и корпоративной работы •Лидерство системы управления кадрами •Пропаганда Стиля HP •Помощь в исследовании персонала •Помощь в создании корпоративной культуры •Продвижение идеи баланса между работой и личной жизнью •Обучение менеджеров •Общение с персоналом •Изучение проблем “открытых дверей" •Анализ производительности • Корректировка деятельности между сотрудниками и менеджерами |
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ДОЛГОСРОЧНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РАЗВИТИЕ
ПЕРСОНАЛ/
СОТРУДНИКИ
ОПЕРАТИВНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Источник.
Hewlett-Packard. Публикуется с разрешения.Рис. 2.3. Пример должностных обязанностей менеджера по персоналу в компании Hewlett-Packard
Еще по теме Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели управления трудовыми ресурсами в компании Hewlett-Packard:
- Процесс непрерывного улучшения
- Информационное обеспечение системы управления персоналом
- Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели управления трудовыми ресурсами в компании Hewlett-Packard
- Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели управления трудовыми ресурсами в компании Clorox
- Перевоплощение в стратегического партнера компании
- Ситуация для анализа: создание и распространение дополнительных услуг в компании Amoco
- Примечания