Шесть предпосылок бюджетирования

> *

*1

Как мы указали в начале этой главы, существуют шесть основных причин, по которым фирмы составляют бюджеты.

Планирование

На каждом из уровней внутри фирмы руководители сталкиваются с необходимостью планирования ресурсов, находящихся под их контролем.

,              , _ 1 планирование долгосрочных совокупных денежных ресур-

л

сов фирмы; планирование размещения физических ресурсов в соответствии с новыми рыночными возможностями; планирование повышения благосостояния различных групп, имеющих интересы внутри фирмы.

Конечно, руководители верхнего уровня также будут стараться, насколько это возможно, максимизировать свои интересы. В гл. 1 мы предположили, что все эти различные цели можно свести к простому принципу, что руководители, а в особенности руководители верхнего уровня, действуют таким* образом, чтобы получить максимальную долю результатов принятия решений.

Плановая деятельность на более низких уровнях руководства определяется степенью свободы действий определенных руководителей по типам решений, которые они могут принимать. Однако успешное составление бюджета в значительной мере зависит от степени вмешательства руководителей всех уровней в процесс планирования. Желательной характеристикой бюджетной системы является высокая степень согласованности, охватывающая все уровни фирмы. Если в процессе планирования будут задействованы не все уровни управления, то те, кто не участвовал в процессе подготовки, будут рассматривать формальные бюджеты просто как распоряжения высшего руководства. В долгосрочной перспективе "спущенные сверху" бюджеты менее эффективны, чем бюджеты, составленные в результате обсуждения и согласования. Полная схема бюджетного процесса показана на рис.

1 I** ,lt;+•*•

Прогнозирование

¦

Плановые аспекты процесса бюджетирования связаны с распространением контроля руководителей на максимально возможное количество переменных параметров процесса принятия решений. Однако целый ряд параметров оказывается вне контроля руководства на момент составления бюджета. Мы укажем две возможные причины. Переменные параметры могут оказаться "экзогенными"', т. е. определяться конкретной группой или организацией, находящейся вне контроля данной фирмы. Например, к таким параметрам можно отнести: государственную политику определения процентной ставки, будущий спрос на данный продукт компании (хотя этот параметр можно ограниченно контролировать путем маркетинговой деятельности фирмы), уровень инфляцт, требования повышения заработной платы в масштабах страны, которые влияют на рабочую силу компании, влияние новой технологии и т.д.

Предполагается, что соответствующие переменные не вырастут в обозримый период времени (например, конечный уровень продаж нового продукта на ранних стадиях роста рынка).

В первом случае руководство при составлении бюджетов должно составить свой прогноз или опереться на чужие прогнозы. Например, министерство финансов дает периодические прогнозы инфляции и процентных ставок, которые включаются в процесс составления национальною бюджета. Аналогичным образом многие крупные фирмы, действующие как биржевые маклеры, также подготавливают и публикуют прогнозы макроэкономических параметров, которые могут оказаться полезными для конкретной фирмы. Для составления прогнозов на очень длительные сроки руководство может обратиться к методам технологического прогнозирования, которые могут дать только порядок величины отмеченных выше переменных параметров второго типа.

Если руководство имеет определенный контроль над рассматриваемыми переменными, то процесс прогнозирования сливается с процессом планирования.

Организационный контроль

Бюджеты фирм — очень важный инструмент управленческого контроля. После согласования и начала реализации планов возникает необходимость в сравнении их с фактическими результатами. Отличия (или отклонения) между фактическими

I

и бюджетными показателями позволяют руководителям: выявить области, где производительность оказалась выше или ниже ожидаемой, и принять решение (ссли это нужно) о подходящем корректирующем действии; поощрять тех, кто показал более высокие результаты, чем ожидалось, и принимать меры к тем, кто не смог достичь ожидаемого уровня. принимать решения о необходимых модификациях в будущих планах и целях в соответствии с текущими фактическими результатами.

Важным методом краткосрочного контроля является так называемый метод "руководства путем исключения". Он преду

сматривает выявление отличий между фактическими и бюджетными показателями (анализ отклонений), и там, где эти отличия выходят за установленную границу, руководство пытается

с

выявить причины и предпринять корректирующие действия! Решающими факторами любой системы контроля являются скорость и надежность сбора и оценки фактических результатов, а также применения корректирующих действий. Мы рассмотрим более общие проблемы контроля в гл. 27.

Мотивация

I

Идея контроля производительности с помощью поощрительной системы фирмы тесно связана с пониманием того, как финансовые и нефинансовые средства могут влиять на мотивацию персонала. Естественно, что одним из наиболее важных источников получения дохода от бюджетной процедуры является ее использование для связи производительности с мотивацией. Был выдвинут целый ряд теорий по поводу того, что заставляет людей выполнять работу по определенному стандарту.

Большинство этих теорий исходит из идеи, что человек действует так, чтобы выполнять свои "мотивационные потребности". Одним из первых теоретиков в области мотивации как удовлетворения личной потребности был А. Маслоу (А.Н. Maslow). Потребности являются побудительной основой действий человека. Потребности человека можно распределить по степени предпочтительности (рис. 25.3). Внизу этой структуры находятся самые важные потребности в тепле, пище, защищенности. На более высоких уровнях мы ощущаем потребность бьпъ любимыми (это относится и к бухгалтерам) и постепенно оказываемся на верхнем уровне, где ощущается потребность в "самовыражении" (потребность в наиболее полной реализации своего потенциала). Потребности на более низком уровне должны удовлетворяться в первую очередь, и если что-то мешает удовлетворению одной из потребностей нижних уровней, человек переключает внимание на удовлетворение этой потребности за счет потребностей, которые находятся выше.

Если какая-либо потребность удовлетворена, человек переключает внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня иерархии. Легче всего переносят лишение какой-либо потребности люди, потребности которых всегда были удовлетворены.

.

Модель Маслоу подвергалась критике с момента ее появления в 1943 г. Однако с точки зрения бюджета наиболее интересным в этой модели является то, что финансовое вознаграждение выше определенной точки уже перестает быть успешным "мотиватором". Деньги наиболее эффективны в удовлетворении потребностей нижних уровней. Наиболее эффективным для потребностей наиболее высоких уровней, связанных с чувством собственного достоинства и самовыражением, часто является вознаграждение, повышающее чувство удовлетворенности своей работой.

ределенно сказать, что бюджетная система не может действовать изолированно от ее человеческого контекста. И скорее поведенческие, а не технические аспекты бюджета способствуют его успеху как интеграционный механизм внутри фирмы.

Полномочия высшего руководства

Как доминирующая группа, обладающая властью внутри организации, руководство верхнего звена рассматривает бюджетный

процесс как единый механизм установления и поддержания своих полномочий во всей фирме. Поскольку высшее руководство обладает наибольшей свободой в распределении прибыли, оно образует доминирующую группу в любом процессе обсуждений (переговоров). В организациях с высокой степенью бюрократического управления с формальными "линейными” системами менеджмента бюджетная система отражает иерархию руководителей внутри фирмы. Ответственность любых уровней бюджетирования можно легко связать с различными уровнями руководящей ответственности в соответствии с диаграммой, показанной на рис, 25.4. На каждой стадии движения вверх различные бюджеты, отражающие операционные и тактические плановые решения внутри фирмы (продажи, покупки, производство, наличность, рабочая сила, маркетинг и т.д.), объединяются в общую финансовую смету. Общая финансовая смета ("главный бюджет") обычно составляется в виде финансовых отчетов компании: бюджетного счета прибылей и убытков, балансового отчета и отчета об источниках и использовании фондов (финансирования). Эти бюджетные отчеты имеют такой же вид, как соответствующие финансовые отчеты на конец отчетного периода, которые публикуются и являются основной отчетностью высшего руководства перед акционерами фирмы и другими внешними пользователей. В системе, показанной на рис. 25.4, процедура составления бюджета должна отражать намерения высшего руководства, а также его производительность.

В менее формальных организациях бюджетная система должна поддерживать неформальные связи внутри фирмы и разделяемую природу полномочий, характерную для таких организаций.

Разрешение конфликтов

В первой части этой книги мы представили фирму как объединение различных групп с различными интересами и намерениями. Бюджетная система может обеспечить важные средства

для разрешения возникающих конфликтов интересов и создания консенсуса, необходимого для непрерывной работы фирмы. Ниже представлен ряд методов, позволяющих разрешать конфликты с использованием бюджетной системы. За счет создания механизма открытых и скрытых (косвенных) переговоров между различными группами в фирме: открытые переговоры обычно проводятся в формальных комитетах и на совещаниях по созданию бюджета на будущий период. С другой стороны, скрытые переговоры могут происходить различным путем. Если определенная группа внутри фирмы (например, отдел исследований и разработок) обнаружила, что, видимо, не успевает использовать до конца года выделенные средства, то следует ожидать крупных "подгоняющих" затрат перед закрытием этого финансового года. Часто эти средства расходуются не потому, что данная группа нуждается в приобретении оборудования именно в это время, а просто чтобы информировать руководство о том, что бюджет отдела нельзя сокращать в последующие периоды[XXXVIII]. Путем запланированного создания "люфта" внутри системы, чтобы достичь несовместимых друг с другом целей без деструктивной внутренней конкуренции между различными заинтересованными группами: естественно, что в любой момент времени значительная доля запланированного избытка прибыли будет выделяться для "параллельного" существования несовместимых друг с другом целей. Путем обращения внимания организации в различные периоды времени на различные цели: например, бюджет производственной группы на какой-то месяц, может ставить целью повышение качества производимых материалов. Бюджет, составленный на другой месяц, может бьггь направлен на снижение затрат. Тем самым бюджетная система может последовательно обращать внимание на два конфликтных (противоречащих друг другу) аспекта производительности.