Расширенная матрица портфеля продуктов

В предыдущем параграфе мы описали модель портфеля с матрицей продуктов два на два. Недостаток этого анализа состоит в том, что в ней (матрице) не учитываются некоторые важные вопросы.

Жизненный щцсл продукта, с которым сталкивается фирма, отличается в обычных условиях от рыночного цикла, и стратегия продукта должна формироваться с точки зрения поиска "точки выхода” фирмы на рынок. Существуют реальные проблемы в определении концепции рынка для продукта и, следовательно, в определении доли рынка. Будучи крайне ограниченной в определении рыночной потребности, фирма может полагать, что ее продукт является единственным в удовлетворении этой потребности, т. е. его доля на рынке составляет 100%.

Подход, который мы будем теперь рассматривать, касается первой проблемы, но оставляет неразрешенной вторую. В большинстве подходов к стратегии продуктов рынок определяется как группа потребностей или задач, которые можно решить с помощью набора продуктов. Определить границы рынка непросто, но здесь могут оказаться полезными следующие "наводящие” вопросы. Можно ли отделить определенную потребность от других потребностей, которые могут иметь потребители? Например, проблема нарушения зрения часто связана с возрастом, который обусловливает целый ряд других проблем, но эту проблему можно отделить от других и разрешить отдельно от них с помощью очков, контактных линз и в некоторых случаях хирургической операции. Является ли потребность таковой, что ощутимое число потенциальных потребителей данного продукта предрасположено к тому, чтобы эта потребность перешла в необходимость (желание) покупки (что в конечном счете управляет решением о покупке)? Например, можно утверждать, что значительная часть взрослого населения ощущает потребность в продолжении образования, хотя лишь небольшая часть считает это необходимостью. Возможно ли удовлетворение данной потребности каким- либо продуктом или комбинацией продуктов?

Определенный выше жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом продукта фирмы, означающим ее выход на рынок продукта, стадию роста продаж на данном рынке, создание стабильной позиции на рынке и, наконец, уход с рынка.

Объединяя жизненный цикл продукта с циклом продукта фирмы, можно образовать расширенную матрицу возможных состояний, показанную на рис. 15.5.

Каждый элемент матрицы представляет возможную позицию фирмы относительно ее продукта на рынке. Последовательность перемещений из одной ячейки матрицы в другую представляет стратегию продукта. Например, продукт EN находится в позиции, когда соответствующая фирма проводит разработку и инновацию продукта, создавая новый рынок. Фирма "Sony" находилась в этой позиции, когда разрабатывала первый переносной плейер Walkman. Это позиция самого высокого риска для продукта компании: новый рынок и новый продукт, как, возможно, и технология его производства. Из шестнадцати возможных позиций четыре образуют так называемую "главную линию” последовательности движения продукта (диагональ EN- GD-CM-WX). Эту последовательность можно описать следующим образом. Фирма расширяет рынок и находится в наилучшей позиции, чтобы стать лидером на рынке в отношении данного продукта. Стадия EN представляет ранний выход на рынок, когда происходит создание продукта и определение нового рынка. Фирма должна быть готова к тому, чтобы доминировать на стадии роста рынка, увеличивая соот

ветствующим образом свои производственные мощности (стадия GD). Если все идет успешно, фирма оказывается в позиции, когда она продолжает доминировать и определять рынок в стадии зрелости продукта (СМ); и, наконец, если фирма правильно интерпретирует тенденции рынка, она должна быть способна выйти из него наиболее эффективным образом. Фирма "Sony" с продуктом Walkman следовала именно этой главной линии. Будучи первым участником рынка, фирма должна быть готова создать фирменный знак товара, идентифицирующий данный товар. Например, такие названия, как "Biro” или "Hoover" вошли в язык как описания продуктов, а не как товарные знаки, что произошло в первом случае и с такими названиями, как Parker, Schaeffer и BIC. Будучи первым участником, фирма может оказаться первой из тех, кто использует новую технологию, которая может быстро устареть.

Нижняя лева;! часть матрицы представляет набор "недо-

У

пустимых" позиций, которые логически невозможны, как, например, рост, стабилизация и уход фирмы с рынка, когда продукт проходит стадию замысла (нового рынка) и нововведений

1 ? ¦ '"

(инновации). Другие из этих недопустимых позиций представляют варианты предыдущих "ошибок", т. е. уход с растущего или зрелого рынка.

Верхняя правая часть матрицы представляет возможные "второстепенные" позиции и стратегии продукта для фирмы, которые определяют другие варианты выхода на рынок, роста, стабилизации и ухода с рынка.

Мы уже рассмотрели вариант выхода на рынок по главной линии. Возможны также три других варианта выхода на рынок с соответствующими возможностями увеличения доли рынка этого продукта, которые показаны на рис. 15.6.

Выход на развивающийся (растущий) рынок представляет собой классический вариант выхода на рынок "вторыми". На этой стадии уже определены природа продукта, его технические возможности и характеристики, хотя фирма, вошедшая

первой (в позиции главной линии), может обладать защитными патентами и авторским правом (copyright). В этом случае создание конкурентного продукта может включать и второго участника рынка, т. е. фирму с новой альтернативной технологией производства и со всеми рисками, присущими этому подходу. У второго участника имеются также возможности существенных улучшений характеристик продукта, что можно использовать для захвата доли рынка у конкурента с "главной линии". Однако на этой стадии вторые участники должны принять агрессивный подход, чтобы получить долю рынка, поскольку рынком уже "завладел" участник "главной линии". Очевидным примером такого рода был ранний рынок видеосредств.

Выход на зрелый рынок является наиболее распространенной ситуацией. Но в этой стадии труднее всего получить долю рынка, поскольку фирмы, осуществившие более ранний выход на рынок, уже укрепили свои позиции на этом рынке и, выражаясь военным языком, овладели высотами. Наиболее благоприятными стратегиями выхода на рынок являются либо ценовое преимущество в результате улучшения технологии, либо значительное повышение качества или производительности, которые явно ощущаются рынко:

Выход на рынок в стадии его упадка представляет собой сложную стратегию 'последней игры" для склонных к "авантюре" фирм, которые видят, что крупные фирмы уходят с рынка и возникают краткосрочные возможности получения прибыли с использованием, Может быть, более мобильных активов.

В каждой из этих позиций фирма пытается выйти на главную линию для быстрого завоевания рынка, причем именно на ранних стадиях жизненного цикла рынка второму участнику легче "зацепиться" за рынок. Однако при большом времени опережения и когда продукты могут быть защищены патентами, стратегии выхода на рынок вторых участников должны быть более предусмотрительными. Разработка компанией "Glaxo" лекарства от язвы "Zantac" и его успешный маркетинг позволили компании захватить значительную и высокоприбыльную долю рынка. И только теперь производители непатентованных лекарств начали выходить с аналогами, хотя им приходиться ждать, пока истечет срок действия патента "Glaxo", прежде чем появится возможность прямого конкурентного выхода на рынок.