Постановка проблемы

С этим вопросом связаны другие. Как готовить консультантов? Какова ответственность консультанта перед клиентом, обратившимся за помощью? Как должны оплачиваться его услуги?

По нашему мнению, многие из подобного рода вопросов имеют однозначный ответ, в то время как другие — нет. В данной главе будут обсуждаться эти и другие проблемы с целью хотя бы приблизиться к их решению.

Управленческое консультирование

как область профессиональной деятельности

Среди множества формулировок сути консалтинга нам представляется оптимальным определение известных американских консультантов, братьев Гордона и Рональда Липпиттов: «Консультирование — это двухсторонний процесс поиска, предоставления и получения помощи» [Lippitts, 1986]. Это определение содержит образы, которые позволяют понять специфику деятельности консультанта. Прежде всего, подчеркивается, что консультирование — это «дорога с двухсторонним движением», и это предполагает выстраивание особых отношений между консультантом и клиентом. Далее, важным элементом процесса является «поиск помощи», который может быть либо затруднен, либо облегчен в зависимости от того, какую маркетинговую стратегию консультант выбирает. Наконец, «предоставление помощи» также возможно в разных формах; здесь важнейшим оказывается деление на экспертное и процессное консультирование.

И последнее.

История формирования отрасли

Консалтинговые компании возникли в середине XIX в. Так, в 1849 г. Сэ- мьюэль Прайс основал фирму, которая много позднее, после многих слияний превратилась в современную компанию PriceWaterhouseCoopers (1998). (Уильям Купере создал свою компанию лишь немногим позже — в 1854 г.) Деятельность финансовых консультантов претерпела серьезные изменения после принятия в Великобритании корпоративного законодательства (The Companies Act, 1879; the Bankruptcy Act, 1883), что переместило акценты с учета на аудит.

Первые консалтинговые компании специализировались на финансовом консультировании и аудите, и лишь в после Второй мировой войны они начали расширять спектр предоставляемых услуг. Именно так, например, компания McKinsey, основанная в 1926 г., превратилась в ведущего провайдера услуг в области стратегического менеджмента. С возникновением метода организационного развития (конец 1950 — начало 1960-х гг.) консультирование стало проникать в область «мягких» компонентов менеджмента, связанных с корпоративной культурой.

Современное состояние отрасли

Управленческое консультирование — один из наиболее динамично развивающихся отраслевых рынков (рис. 1 и 2). Наблюдавшийся спад роста и даже некоторое его сокращение в 2002 г. должно быть преодолено уже в 2003 г., и опросы показывают, что клиенты, пользовавшиеся или пользующиеся в

60,00

52,50

47,50

42,50

40,00

S 30,00 S

19,00 16,60 13,70 11,00

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

год

Рис.

настоящее время услугами консультантов, собираются увеличить расходы на консалтинг.

Причины роста отрасли многообразны2. Не претендуя на исчерпывающий анализ, перечислим основные. •

С ростом скорости изменения окружающей среды растет потребность в новых идеях. Между тем, ведение текущего бизнеса не дает возможности руководству компаний заниматься их поиском, потому они прибегают к аутсорсингу в виде привлечения консультантов. •

Потребность в узких специалистах (по построению организационных структур, анализу бизнес-процессов, проведению маркетинговых исследований и пр.) подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями (часто на ограниченный срок). •

Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути. •

Необходимость формирования социальных сетей, в которых консультанты могут эффективно играть роль связующих звеньев. & 20,00

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

год

Рис. 3. Годовой рост консалтинговых услуг в Европе •

В России привлечение консультантов объясняется и острой нехваткой профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь в компанию на постоянную работу.

Заметим, что перечисленные выше причины связаны с общим характером развития рынка в последние годы; они являются дополнительными к традиционному перечню причин обращения к консультантам: —

для формирования внешней независимой точки зрения; —

для объективного, беспристрастного анализа; —

чтобы рассмотреть и оценить планируемые действия или подтвердить правильность уже предпринятых действий; —

чтобы «научиться на чужом опыте»; —

когда на короткий период времени или для конкретного проекта требуются дополнительные ресурсы или специалисты; —

когда приходится принимать неприятные решения, чтобы иметь «козла отпущения»; —

чтобы иметь надежного человека, с которым можно было бы делиться секретами; —

для решения задачи, кажущейся неразрешимой, т.е.

1 полугодие 1 полугодие 1 полугодие

2001 года 2002 года 2003 года

Источник: рейтинговое агентство ‘Эксперт РА”

Рис. 4.

—

чтобы показать, что проблемой занимаются; —

помочь подорвать чье-то лидерство.

Из рис. 3 видно, что и в Европе, традиционно отстававшей с точки зрения потребления консультационных услуг от США, наблюдается устойчивый рост спроса на эти услуги, что можно рассматривать как прямое следствие глобализации бизнеса. Еще более интенсивный рост объемов оказываемых услуг в области консалтинга наблюдается в России (рис. 4).

Детальное строение российского рынка консультационных услуг показано на рис. 5. Если проследить динамику сегментирования этого рынка, то можно заметить две важнейшие тенденции: рост доли управленческого консалтинга в рамках проектов, связанных с информационными технологиями, и увеличение спроса на консалтинг, связанный с управлением персоналом, хотя доля последнего в общем объеме рынка пока и невелика.

Помимо общего роста отрасли, в ней наблюдаются интенсивные процессы разделения компаний, слияний и поглощений. Отчасти этот процесс Структура рынка консультационных услуг 100 крупнейших консалтнговых групп России в 1 -м полугодии 2003 года (%)

стимулирован введением нового законодательства, согласно которому аудиторские фирмы теперь не имеют права оказывать консультационные услуги. Поэтому, к примеру, соответствующее подразделение компании Ernst & Young превратилось в Cap Gemini Ernst & Young (www.cgey.com), а бизнес управленческого консультирования компании PriceWaterhouseCoopers был приобретен компанией IBM, которая создала подразделение IBM Business Consulting Services (www-8.ibm.com/services/bcs/au/).

Таким образом, налицо быстрый рост рынка консалтинговых услуг и во всем мире, и в нашей стране. Этот вывод заставляет задуматься о двух вещах: подготовке консультантов и обучении потенциальных потребителей этих услуг. Профессиональное сообщество

Можно констатировать, что профессиональное сообщество консультантов по управлению практически сформировалось. Ниже перечислены основные ассоциации и дана их краткая характеристика.

International Council of Management Consulting Institutes (www.icmci.org}. является международной ассоциацией, объединяющей институты, связанные с управленческим консультированием; осуществляет также сертификацию консультантов по программе Certified Management Consultant.

European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO, www.feaco.org) объединяет ассоциации консультантов по экономике и управлению 21 европейской страны по принципу «одна страна — одна ассоциация») представляет более 3 600 консультационных компаний.

Association of Management Consulting Finns (www.amcf.org). Существует с 1929 г., проводит конференции, семинары и другие мероприятия для представителей консультационных фирм всего мира.

Association of Internal Management Consultants, (www.aimc.org) проводит конференции, главная цель которых — установление профессиональных связей. Также осуществляет сертификацию по программе Certified Management Consultant.

Информацию о других профессиональных объединениях по управленческому консультированию можно найти на сайте Information Central for Management Consulting Worldwide (www.mcninet.com/onassociations.litml).

Об активности профессионального сообщества консультантов по управлению свидетельствует производство целого ряда специализированных журналов.

Management Consultant International (ISSN: 0956-3253) •

lournal of Management Development (ISSN: 0262-1711) •

lournal of Organizational Change Management (ISSN: 0953-4814) •

The leadership & Organization Development lournal (ISSN: 0143-7739) •

Consultants News (www.business.com/directorv/management/ manage me ntconsulting) •

Consulting Magazine (www.consultingmag.com) •

Management Consultancy (www.managementconsultancy.co.uk)

Информация относительно методов управленческого консультирования,

тенденций развития области, проводимых профессиональным сообществом мероприятий и т.д. огромна и доступна как в печатной форме, так и через Интернет.

Теоретическая подготовка и практические навыки консультанта

Система подготовки консультантов по менеджменту за рубежом

Крупные консалтинговые компании за рубежом обычно рекрутируют молодых сотрудников из числа лучших выпускников ведущих бизнес-школ, получивших диплом MBA (Master of Business Administration). Вновь принятые на работу сотрудники проходят внутреннее обучение, часть из которого реализуется в форме наставничества3.

Для примера приведем принципы управления персоналом в McKinsey. 1.

Отбор кандидатов, отвечающих основному критерию «жажда нового интеллектуального опыта». 2.

Принцип up or out («вверх или уходи»): жесткие временные границы пребывания на каждой ступени карьерной лестницы. 3.

Прозрачная система требований к сотруднику на каждом этапе карьеры. 4.

Инструментарий, обеспечивающий сотруднику эффективную работу и продвижение вверх: тренинги, обучение, feedback (механизм обратной связи), обязанность партнеров создавать возможности для развития младших по должности, глобальная система знаний (наличие базы данных компании и обязанность сотрудников консультировать друг друга).

Как уже отмечалось, ряд институтов проводит сертификацию консультантов. Обычно для получения сертификата необходимо получить рекомендации у нескольких членов соответствующего института, представить свидетельства своей консультационной практики (необходимо иметь стаж работы не менее 3-х лет, в течение которых общая занятость в консультационных проектах должна быть не менее 1200 часов в год), а также сдать экзамены. Национальная принадлежность кандидата на получение соответствующего сертификата не имеет значения.

Состояние подготовки консультантов по менеджменту в России

В России в настоящее время существует лишь одна программа подготовки консультантов по менеджменту. Это школа консультантов по управлению и организационному развитию Академии народного хозяйства, созданная А.И. При- гожиным. Ею подготовлено значительное число консультантов, которые, как правило, работают либо в качестве индивидуальных консультантов, либо становятся создателями собственных небольших консультационных фирм.

Практика воспитания консультантов в крупных российских компаниях очень напоминает принципы обучения консультантов в западных, хотя в отечественных предпочтение чаще отдается «обучению на опыте».

Принципы построения курса «Управленческое консультирование»

и его взаимосвязь с другими дисциплинами специализации

Принципы построения курса <<Управленческое консультирование»

У курса «Управленческое консультирование» могут быть две цели. Первая — формирование у студентов представления о консалтинге как виде дея тельности и об основных приемах консультирования для того, чтобы в будущей практической деятельности они могли грамотно пользоваться услугами консультантов. Вторая цель — введение студентов в мир управленческого консультирования как будущей профессии. На первый взгляд, цели существенно разнятся, однако при ближайшем рассмотрении, если учесть вводный характер курса, они расходятся не слишком сильно.

Действительно, наивно было бы полагать, что, прослушав один курс, студенты, не имеющие серьезного практического опыта, могут сразу же начать работу в качестве консультантов4. Однако осмысление консультационной деятельности с двух позиций (консультанта и клиента) представляется чрезвычайно полезным для достижения обеих сформулированных выше целей. Поэтому в рамках курса студенты выполняют задания, которые требуют принятия на себя роли как заказчика, так и провайдера консультационных услуг.

В любом случае курс должен обеспечить ясное понимание студентами состояния отрасли консалтинга и ее перспектив. Этому и посвящены первые темы.

Важнейшим элементом курса является рассмотрение структуры консультационного проекта. Основная идея этого раздела — сформировать у студентов представление об обязательности этапа диагностики в любом проекте управленческого консультирования. В этом, на наш взгляд, состоит важнейшая особенность управленческого консультирования, его отличие от других видов консалтинга.

При рассмотрении диагностики и организационных интервенций важно показать, что разделение этих видов работы консультанта условно, поскольку диагностику можно рассматривать как вид интервенции. Весьма полезно в этом смысле обсуждение метода обучения действием (action learning).

Особую методическую трудность составляет рассмотрение методов интервенций. Дело в том, что существует множество подходов, как к типологии, так и к структуризации воздействий на организацию. Часто приходится сталкиваться с тем, что отдельные консультанты и даже консультационные фирмы используют весьма ограниченный арсенал методических приемов. На практике такое ограничение может сказаться на эффективности и, как следствие, коммерческом успехе консалтинга. Поэтому при чтении курса такая ограниченность, на наш взгляд, недопустима: студенты должны получить представление о широком спектре методик, чтобы иметь возможность самостоятельно сделать выбор в пользу конкретных подходов в будущем5.

Заключительная часть курса посвящена проблемам организации консультационной деятельности. Здесь важно обсудить принципы построения консалтингового бизнеса, специфику маркетинга консалтинговых услуг и диапазон практических навыков консультанта по управлению.

Особое внимание на протяжении всего курса следует уделять проблеме этики консультирования. Кодексы этики приняты во многих крупных компаниях, ибо в управленческом консультировании они играют фундаментальную роль. Конфиденциальность информации, избежание конфликта интересов, соблюдение интересов клиента — это только часть этических проблем, с которыми сталкиваются консультанты. Известные корпоративные скандалы в определенной степени были связаны именно с нарушением консультантами норм этического поведения.

Следует подчеркнуть, что отдельные темы могут быть вообще исключены или изложены в сокращенном виде, в зависимости от того, какие курсы читаются в рамках конкретного учебного плана и насколько глубоко в них освещаются конкретные вопросы. Например, тема «Корпоративная культура» может рассматриваться в курсе организационного поведения, и тогда при рассмотрении управленческого консультирования можно сосредоточиться лишь на методах ее диагностики и модификации.

Взаимосвязь курса <<Управленческое консультирование» с другими дисциплинами специализации << Управление человеческими ресурсами>

Интегративный характер курса «Управленческое консультирование» очевиден. Консультирование касается всех аспектов жизни организации, и для понимания его сути необходимо знание, как общего, так и стратегического менеджмента, специфики организационного поведения и маркетинга, основательное знакомство с финансовым менеджментом и корпоративным управлением. Таким образом, данный курс, так или иначе, связан практически со всеми дисциплинами, относящимися к подготовке менеджеров.

Этот тезис относится и к дисциплинам специализации по управлению человеческими ресурсами. Важнейшим элементом здесь является курс теории организаций в его расширенном формате, дающий возможность познакомиться с различными подходами к описанию и анализу как организации в целом, так и отдельных аспектов ее функционирования. Выше уже отмечалась опасность методологической «зашоренности» консультанта: изучение спектра направлений теории организаций способствует преодолению этой зашоренности.

Не менее важным является и блок социологических дисциплин специализации. Вряд ли стоит подробно останавливаться на том, что значительная часть диагностических инструментов консультанта по управлению имеет социологическое «происхождение». Важно, чтобы консультант владел системным социологическим мышлением, умел выделять в жизни организации явления, обусловленные спецификой социума, и отделять их от явлений психологического плана.

На практике часто приходится сталкиваться с тем, что профессиональное «происхождение» консультанта сильно сказывается на его методических предпочтениях. Социолог стремится во всем увидеть социальную подоплеку, психолог, соответственно, — интерпретировать происходящее в терминах своей науки. Очевидно, что такие перекосы наносят ущерб как клиентным организациям, так и самим консультантам. Консультант в области управления должен обладать многомерным видением ситуации, которое можно назвать «мультиконтекстуальным», поскольку оно позволяет свободно переходить из одного контекста в другой. Формирование этого важнейшего навыка обеспечивается балансом социологического и психологического образования.

Психологические курсы специализации по управлению человеческими ресурсами используются в курсе управленческого консультирования по нескольким направлениям. Неотъемлемой частью методического арсенала консультанта является, прежде всего, техника психодиагностики. Она используется и при организационной диагностике, и при индивидуальной работе с руководителями в рамках такого популярного и бурно развивающегося в наши дни направления консультирования, как executive coaching!’. Эта же техника способствует эффективному выстраиванию консультант-клиентских отношений, безчего, как уже отмечалось выше, практически любой консультационный проект обречен на провал.

Консультанту по управлению абсолютно необходимо понимание системы работы с персоналом в организации: без него невозможно ни провести диагностику, ни грамотно разработать систему интервенций. Ряд приемов, относящихся к управлению персоналом, консультант должен уметь использовать самостоятельно. Примером такого рода является разработка вопросника в рамках метода «всесторонней обратной связи» (360°-feedback), обработка полученных результатов, а также оказание помощи лицу, проходившему оценку.

Помимо этого, консультант должен рефлексировать ограничения различных методов и порождаемые ими трудности. Так, использование на протяжении почти 20 лет метода оценки результативности деятельности (performance appraisal) и связанных с ним систем оплаты труда в наши дни подвергается суровой переоценке, поскольку оно порождает ряд негативных явлений, таких как попытки «управления впечатлением руководителей, ощущение несправедливости оценки, демотивацию»6. Другим примером такого рода может быть так называемый «мозговой штурм» (brainstorming), долгое время считавшийся почти универсальным методом генерации идей в малых группах; исследования последних десятилетий (см., в частности, [DiehlandStroebe, 1987], [Weisberg, 1992]) показали фундаментальную ограниченность и этого метода.

Последнее позволяет сформулировать важное требование к характеру изложения материала в курсах специализации по управлению человеческими ресурсами. Рассматриваемые в них методы должны представляться всесторонне, т.е. с указанием, как их возможностей, так и ограничений и даже потенциальных проблем, которые могут возникнуть вследствие их применения. Можно указать пример текста, в котором материал излагается в таком стиле — это учебник Ф.Лютенса «Организационное поведение» [Лютенс, 1999]. В нем автор представляет концепции организационного поведения во всей их полноте, указывая, в частности, в какой степени они подтверждены практикой и исследованиями, а в какой остаются под вопросом.

Развитие карьеры консультанта

В консультирование люди приходят по-разному. На Западе, как уже говорилось, значительная часть сотрудников консалтинговых компаний приходят в них после окончания престижных бизнес-школ. Другие становятся консультантами после приобретения серьезного опыта практического ведения бизнеса7. Третьи переходят в консалтинг из смежных областей (из практической психологии, социологии и пр.). В России эти варианты развития карьеры также реализуются.

С нашей точки зрения, выпускник университета, специализировавшийся в области управления человеческими ресурсами, может сразу после получения диплома прийти в большую консультационную компанию в качестве ассистента или младшего консультанта. Совокупность знаний, полученных как в общей части программы, так и по специализации, должна позволить ему справиться с соответствующими профессиональными обязанностями.

Однако длительная работа в крупной консалтинговой компании (если это, конечно, не McKinsey) иногда может негативно сказаться на профессиональном росте молодого консультанта, если постепенно он будет превращаться в узкого специалиста, практикующего строго ограниченный набор методик. Поэтому через некоторое время для приобретшего некоторый опыт консультанта полезен переход в небольшую консультационную компанию, где ему, так или иначе, придется расширять диапазон своих навыков.

Высшим достижением при таком развитии карьеры может стать формирование практики индивидуального консультанта. Позиция индивидуаль- ного консультанта имеет неоспоримые преимущества (возможность самостоятельно планировать свою деятельность, уменьшение накладных расходов, право выбора проектов и т.д.), однако она таит определенные опасности. Так, повышаются риски, связанные с поиском новых проектов, действуют ограничения на масштабы проектов, возникает необходимость самофинансирования повышения квалификации и пр. Поэтому индивидуальные консультанты, как за рубежом, так и в России, часто совмещают консультационную деятельность с преподаванием. Во многих западных бизнес-школах это даже приветствуется.

Так, например, в известной швейцарской школе IMD (Лозанна) преподаватели имеют право около 50 рабочих дней в году вести консультационные проекты, за счет чего формируется до 40% их годового дохода. Представляется, что в России этот вариант работы консультантов задействован еще не в полной мере.

Основная проблема здесь видится в том, что в начале карьеры человек, выбирающий профессию преподавателя и начинающий консультировать под руководством более опытных коллег, не может обеспечить себе доход, сравнимый с получаемым выпускниками университета, приходящими на позиции менеджеров в компании. Спустя несколько лет работы эти доходы могут сравняться, а затем доход преподавателя-консультанта может и превзойти доход менеджера, однако вопрос состоит в том, как пережить период овладения профессией и формирования репутации, тем более что он, как правило, приходится на период формирования семьи.

Тем не менее, последний путь развития карьеры консультанта представляется нам весьма эффективным, поскольку, как видно из рис.6, формы деятельности преподавателя и консультанта близки и сочетание двух видов деятельности может способствовать повышению качества работы каждого из них8.

Заключение

Управленческий консалтинг — быстро развивающаяся область профессиональной деятельности. Между тем, система подготовки консультантов в этой области, как в России, так и за рубежом еще далека от своего окончательного формирования. Это создает проблему, которую можно обозначить как проблему профессионализма консультанта.

В описанном выше варианте учебного курса представлены основные идеи, касающиеся теоретической подготовки консультантов и, отчасти, соответствующие практические навыки. Однако в реальности лишь незначительная часть консультантов владеет необходимой совокупностью теоретических знаний, поскольку большинство из них осваивает профессию, про-

4 Чтение лекций

?

Презентация результатов проектов ?

Фасилитаторство

4 Разработка заданий ?

Обработка данных опрсов

4 Проведение экаменов

Рис. 6. Сравнение видов деятельности преподавателя и консультанта

ходя «обучение на опыте». Здесь так и хочется сказать о разделении понятий «практическая деятельность» и «профессиональная деятельность». Несмотря на введение, рядом ассоциаций определенных формальных требований к квалификации консультанта, эти требования еще не стали нормой, и поэтому говорить об окончательной сформированности данной области профессиональной деятельности еще рано.

Всякий ли человек, освоивший необходимый объем теоретических знаний, может стать консультантом? На наш взгляд, ответ на этот вопрос должен быть отрицательным. Для построения успешной консультационной практики человек, помимо знаний, должен обладать повышенной устойчивостью к стрессам и готовностью постоянно находиться «в проблемном поле», поскольку консультантов редко приглашают тогда, когда организация не испытывает трудностей. Исключительно важными являются и коммуникативные навыки консультанта.

В последнее время отмечается еще одна тенденция, которую во многом можно рассматривать как потенциальную трудность для сообщества консультантов. Речь идет о так называемой «каннибализации» инструментов консультирования. Под этим термином понимается оформление какого-либо метода консультирования в виде компьютерной программы, применение которой не требует серьезного участия профессионального консультанта9.

Это ставит перед профессиональными консультантами новые задачи. В частности, требуется повышение качества консультационных услуг, чтобы преимущества приглашения консультантов просматривалось более отчетливо в сравнении с использованием готовых программных средств. Кроме того, во избежание вырождения консалтинга как профессии необходима постоянная генерация новых методик, опережающая процесс «каннибализации».

Все это означает, что управленческое консультирование представляет собой живую, развивающуюся сферу профессиональной деятельности, которая может и должна играть важную роль в подготовке специалистов по человеческим ресурсам.

ЛИТЕРАТУРА 1.

Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. (Модульная программа для менеджеров. Модуль 12). М., 1999. 2.

Альтшулер И. Практика бизнеса. Записки консультанта. М., 2003. 3.

Белановский С.А. Глубокое интервью. М., 2001. 4.

Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993. 5.

Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. СПб., 2003. 6.

Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? М., 2003. 7.

Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998. 8.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. М., 2001. 9.

Джентл Р. Как сделать карьеру в консалтинге. СПб., 2003. 10.

Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М., 1996. 11.

Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. М., 2003. 12.

Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятия: подходы, методы, средства. М., 1997. 13.

Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. СПб., 2000. 14.

Котелкин А.И., Мусин М.М. Матрицы влияния. Теория и практика экономического управления. М., 2003. 15.

Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. М., 2000.

сайты таких компаний, как The Balance Scorecard Institute — www.balancedscorecard.org. Balanced Scorecard Collaborative — www.bscol.com. Microsoft Business Solutions — www.microsoft.com/BusinessSolution/Axapta/ Demos/axaptabalancescoredemo.mspx). Страница, посвященная методу Balanced Scorecard, открыта на сайте российской консультационной компании BKG (www.balancedscorecard.ru'). См. также обзор соответствующего программного обеспечения, выполненный исследователями Крэнфилдской школы менеджмента (Великобритания) на сайте www.som.cranfield.ac.uk/som/cbp/bscorecard.html. 16.

Кроль Л. , Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М., 2002. 17.

Кросман Ф. Как заработать на консалтинге: секреты преуспевающего консультанта. СПб., 2000. 18.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. 19.

Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М., 2003. 20.

Машем К. Управленческий консалтинг. М., 1999. 21.

Мэй Р. Искусство психологического консультирования. М., 1994. 22.

Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб., 2003. 23.

Посадский А.П. Основы консалтинга. М., 1999. 24.

Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. Пособие для менеджеров и предпринимателей. М., 1995. 25.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003. 26.

Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. Учебнопрактическое пособие. М., 2001. 27.

Руководство по консультированию промышленных предприятий в странах Восточной Европы. М., 1999. 28.

Сенге П. Пятая дисциплина. М., 2000. 29.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб., 2001. 30.

Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 31.

Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: взгляд клинициста. М., 1997. 32.

Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М., 2002. 33.

Управленческое консультирование. 2-е изд./Подред. М. Кубра. М., 1992. 34.

Уткин Э.А. Консалтинг. М., 1998. 35.

Филонович С.Р. Процессное консультирование // Служба персонала. 1996. № 8. С. 5-8. 36.

Филонович С.Р. Преподавание менеджмента и управленческое консультирование //Бизнес-образование. 1998. № 1 (4). С. 85—92. 37.

Ядов В.А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. М., 1999. 38.

Ялом И. Теория и практика групповой психотерапии. 5-е международное издание. СПб., 2000. 39.

Adiz,es I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus, 1999. 40.

Adiz.es I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, N.J., 1988. 41.

Argiris C. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not. Oxford, etc., 2000. 42.

Argyris С. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View. Reading, MA, 1970. 43.

Backhard R., Harris R. T. Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading, MA, 1987. 44.

Barger N.J., Kirby L.K. The Challenge of Change in Organizations: Helping Employees Thrive in the New Frontier. Palo Alto, 1995. 45.

Barcus S.W. Ill, Wilkinson J.W. (eds.) Handbook of Management Consulting Services. N.Y., etc., 1995. 46.

Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston, 2001. 47.

Bee F., Bee R. Training Needs Analysis and Evaluation. L., 1999. 48.

Bell C.R., Nadler L. Clients and Consultants. Houston, 1985. 49.

Bellman G.M. The Consultant’s Calling. San Francisco, 1990. 50.

Biech E. The Business of Consulting: The Basics and Beyond. San Francisco, 1999. 51.

Biswas S., Twitchell D. Management Consulting: A Complete Guide to the Industry. N.Y., etc., 1999. 52.

Blake R.R., Mouton J.S. Consultation: A Handbook for Individual and Organization Development. Reading, MA, 1983. 53.

Blake R.R., Mouton J.S. Solving Costly Organizational Conflicts. San Francisco, 1984. 54.

Block P. Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used. San Francisco, 2000. 55.

Block P. and 30 Flawless Consultants. The Flawless Consulting: Fieldbook & Companion — A Guide to Understanding Your Expertise. San Francisco, 2001. 56.

Brightman H.J. Problem Solving: A Logical and Creative Approach. Atlanta, 1980. 57.

Bunker B.B., Alban B.T. Large Group Intervention. San Francisco, 1997. 58.

Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. Reading, MA, 1994. 59.

Callahan J.C. (Ed.) Ethical Issues in Professional Life. N.Y., 1988. 60.

Carucci R.A., Tetenbaum T.J. The Value-Creating Consultant: How to Build and Sustain Lasting Client Relationships. N.Y., etc., 2000. 61.

Chang R.Y., Young P. Measuring Organizational Improvement Impact. Irvine, 1995. 62.

Church A.H., Waclawski J. Designing and Using Organizational Surveys: A Seven Steps Process. San Francisco, 1998. 63.

Clark T. Managing Consultants: Consultancy as the Management of Impressions. Buckingham—Philadelphia, 1995. 64.

Cockman P., Evans B., Reynolds P. Consulting for Real People: A Client- Centred Approach for Change Agents and Leaders. L., 1999. 65.

Cockman P., Evans B., Reynolds P. Client-Centered Consulting: Getting Your Expertise Used When You’re Not in Charge. N.Y., 1992. 66.

Coens Т., Jenkins М. Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead. San Francisco, 2000. 67.

Connor D., Davidson J. Marketing Your Consulting and Professional Services. N.Y., etc., 1997. 68.

Consulting into the Future: The Key Skills. / KLee (ed.). L., 2002. 69.

Cope M. The Seven Cs of Consulting: Your Complete Blueprint for Any Consultancy Assignment. L., etc., 2000. 70.

Cummings T.G., Huse E. Organization Development and Change. St. Paul, MN, 1989. 71.

Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change. Minneapolis/St. Paul, 1993. 72.

Czemiawska F. Management Consultancy in the 21st Century. L., 1999. 73.

Czemiawska F. (a) Value-Based Consulting. NY, 2002. 74.

Czemiawska F. (b) Management Consultancy. N.Y., 2002. 75.

Czemiawska F. The Intelligent Client: Managing Your Management Consultant . L., 2002. 76.

Deal T.E., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures: Realizing the Workplace After Downsizing, Mergers, and Reengineering. Boulder, 1999. 77.

Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA, 1982. 78.

Dembitz A., Essinger J. Breakthrough Consulting: So You Want to be a Consultant? Turn Your Expertise into a Successful Consulting Business. L., etc., 2000. 79.

Denison D.R., Mishra A.K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness // Organization Science. 1995. Vol. 6. Pp. 204—23. 80.

Deshpande R., WebsterF.E. (Jr.) Organizational culture and marketing: Defining the research agenda // Journal of Marketing. January 1989. Vol. 53. Pp. 3—15. 81.

DeWine S. The Consultant’s Craft: Improving Organizational Communication. N.Y., 1994. 82.

Diehl М., Stroebe, W. Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle // Journal of Personality and Social Psychology. 1987. Vol. 53 (3). Pp. 497-509. 83.

Dougherty A.M. Consultation: Practice and Perspectives. Pacific Grove, CA,

1990. 84.

Dyer W.G. Team Building: Issues and Alternatives. Reading, MA, 1987. 85.

Egan G. Change Agent Skills A: Assessing and Designing Excellence. San Diego, CA, 1988. 86.

Egan G. Change Agent Skills B: Managing Innovation and Change. San Diego, CA, 1988. 87.

Elliot Т., Herbert D. Joined-Up Systems: Building the Integrated Business. L„ 2002. 88.

Fordyce J.K, Weil R. Managing WITH People: A Manager’s Handbook of Organization Development Methods. Reading, MA, 1971. 89.

Frankenhuis J.P. How to get a Good Consultant // Harvard Business Review, November-December 1977. P. 133. 90.

French W.L., Pell C.H., Jr. Organization Development. Englewood Cliffs, 111.

, 1995. 91.

Frost P. J. etal. (eds). Organizational culture. Beverly Hills, CA, 1995. 92.

Fuchs J.H. Making the Most of Management Consulting Services. N.Y.,

1975. 93.

Fuller G.W. Getting Most Out of Your Consultant: A Guide to Selection Through Implementation. Boca Raton, FL, 1999. 94.

Galbraith J.R. Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process. San Francisco, 1995. 95.

Gellermann W., Frankel М. , Ladenson R. Values and Ethics in Organization and Human Systems Development: Responding to Dilemmas in Professional Life. San Francisco, CA, 1990. 96.

Glassman A., Cummings T. (Eds.) Cases in Organization Development. Homewood, IL, 1991. 97.

Gray D. Start and Run Profitable Consulting Business. USA—Canada, 1996. 98.

Gregory K.L. Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations // Administrative Science Quarterly. 1983. Vol. 28. Pp. 359-376. 99.

GreinerL.E., Metzger R. O. Consulting to Management. Englewood Cliffs, 1982. 100.

Greiner L.E., Schein V.E. Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. Reading, MA, 1988. 101.

Hammer М., ChampyJ. Reengineering the Corporation. N.Y., 1993. (Есть русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. СПб.,

1998.) 102.

Hargrove R. Masterful Coaching. San Francisco, 1995. 103.

Harrison R. Choosing the Depth of Organizational Intervention// Journal of Applied Behavioural Science. 1970. Vol. 6. №.2. Pp. 181—202. 104.

Harrison R. Consultant’s Journey: A Professional and Personal Odyssey. L„ 1995. 105.

Harrison M.I. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes. 2nd edition. Thousand Oaks, CA, 1994. 106.

Hausser D., Pecorella P., Wissler A. Survey-Guided Development II: A Manual for Consultants. San Diego, CA, 1977. 107.

HeurL.B., Penrod S. Procedural preference as a function of conflict intensity // Journal of Personality and Social Psychology. 1986. Vol. 51. Pp. 700—710. 108.

Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading, MA, 1991. 109.

Hofstede G., Bond М. H., Luk C. -L. Individual perceptions of organizational cultures: A methodological treatise on levels of analysis // Organization Studie. 1993. Vol. 14. Pp. 483-503. 110.

Holtz Н. The Consultant’s Guide to Proposal Writing. N.Y., 1998. 111.

Isenberg D.J. How Senior Managers Think // Harvard Business Review. 1984. Vol. 62. №. 6. Pp. 81-90. 112.

Jackson C. (Ed.) Entry: Beginning of the OD Consultation Process. Alexandria, VA, 1987. 113.

Kelley RE. Consulting: The Complete Guide to a Profitable Career. N.Y., 1981. 114.

Kemper R., Bradley M. Value-based management consulting in a Third World country located within the United States // International Journal of Values- Based Management. 1989. Vol. 1. Pp. 39—47. 115.

Kimberly J.R., Miles R.H. & Associates. The organizational life cycle: Issues in the creation, transformation and decline of organizations. San Francisco, 1980. 116.

Kultgen J. Ethics and Professionalism. Philadelphia, PA, 1988. 117.

LaGrossa V, Saxe S. The Consultative Approach: Partnering for Results! San Francisco, 1998. 118.

Lambert T. High Value Consulting: Managing and Maximising External and Internal Consultants for Massive Added Value. L., 1998. 119.

Lawler E.E. III. Pay and Organization Development. Reading, MA, 1981. 120.

Lipnack J., Stamps J. The TeamNet Factor. Essex Junction, Vt., 1993. 121.

Lippitt G., Lippitt R. The Consulting Process in Action. San Diego, 1986. 122.

Lord D.A., Kennedy J.H. An Analysis of Management Consulting in North America. Fitzwilliam, N.H., 1992. 123.

Lynton R., Pareek U. Training for Development. West Hartford, CT, 1990. 124.

Manzini A. Organizational Diagnosis: A Practical Approach to Company Problem Solving and Growth. N.Y., 1988. 125.

Martin J. Culture in organization: Three perspectives. N.Y., 1992. 126.

McGonagle J.J., Vella C.M. How to Use a Consultant in Your Company: Manager’s and Executive’ Guide. N.Y., 2001. 127.

McMurry, R.N. Conflicts in human values // Harvard Business Review. 1963. Vol. 41. Pp. 130-145. 128.

Metzger R.O. Profitable Consulting: Guiding America’s Managers into the Next Century. —Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989. 129.

Mintzberg H. Power In and Around Organizations. Englewood Cliff, NJ,

1983. 130.

Mooney P. The Effective Consultant: How to Develop the High Performance Organization. Dublin, 1999. 131.

NadlerD.A. Feedback and Organization Development: Using Data-Based Methods. Reading, MA, 1977. 132.

Neilsen E. Becoming an OD Practitioner. Englewood Cliffs, NJ, 1984. 133.

NTL Manager’s Handbook. Arlington, VA,1983. 134.

О Reilly C., Chatman J., Caldwell D. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit // Academy of Management Journal. 1991. Vol. 34. Pp. 487—516. 135.

Organization Development Classics: The Practice and Theory of Change —

The Best of OD Practitioners. / D.F. van Eynde, J.C.Hoy, D.C. van Eynde (eds.). San Francisco, 1997. 136.

Organization Development Practitioner: Self Development Guide. Alexandria, VA, 1983. 137.

О ’Shea J., Madigan C. Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin. N.Y., 1997. 138.

Parikh J. Managing Your Self. Cambridge, Mass., 1991. 139.

Parsons R.D., Meyers J. Developing Consultation Skills. San Francisco, CA, 1984. 140.

Pasmore W.A. Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective. N.Y., 1988. 141.

Peters T. Liberation Management. N.Y., 1992. 142.

Pettigrew A.M. On studying organizational cultures // Administrative Science Quarterly. 1979. Vol. 24. Pp. 570—581. 143.

Phillips J. The Consultant’s Scorecard. N.Y., 2000. 144.

Pinault L. Consulting Demons: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting. N.Y., 2000. 145.

Porras J.I. Stream Analysis: A Powerful Way to Diagnose and Manage Organizational Change. Reading, MA, 1987. 146.

Posner B. Z., Randolph W., Schmidt W. Managerial values in personnel, marketing, manufacturing, and finance: Similarities and differences // International Journal ofValues-Based Management. 1993. Vol. 6. Pp. 19—30. 147.

Posner, B.Z., Schmidt W. Values congruence and differences between the interplay of personal and organizational value systems // Journal of Business Ethics. 1993. Vol. 12. Pp. 341-347. 148.

Reid M.A., Barrington H. Training Interventions: Promoting Learning Opportunities. L., 1999. 149.

Robinson D.G., Robinson J.C. Performance Consulting: Moving Beyond Training. San Francisco, 1995. 150.

Rothwell W.J., Sullivan R., McLean G.N. (Eds.) Practicing Organization Development: A Guide for Consultants. San Diego, etc., 1995. 151.

Quinn R. E., McGrath M.R. The transformation of organizational culture: A competing values perspective //P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg (eds.) Organizational culture. Beverly Hills, CA, 1985. Pp. 315—334. 152.

Saffold G. Culture traits, strength, and organizational performance: Moving beyond «strong» culture //Academy of Management Review. 1988. Vol. 13. Pp. 546—558. 153.

Schein E.H. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading, Mass., 1999. 154.

Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, 1992. 155.

Schein E.H. Process Consultation. Vol. I—II. Reading, MA., 1987—1988. 156.

Shafritz J.M., OttJ.S. Classics of Organization Theory. Chicago, 1987. 157.

Shay P. W. Professional Responsibilities of Management Consultants: Ethics and Professional Conduct. N.Y., 1973. 158.

Silberman M. (ed.) The Consultant’s Tool Kit. N.Y., 2001. 159.

Smircich L. Studying Organizations as Cultures. In G. Morgan (ed.) Beyond Method: Social Research Strategies. Beverly Hills, CA, 1983. 160.

Steel F. Consulting for Organizational Change. Amherst, 1975. 161.

Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. N.Y., 1993. 162.

Titles S. Understanding the Consultant’s Role // Harvard Business Review, November-December 1961. Pp. 87. 163.

U.S. General Accounting Office. Government Consultants. Washington, D.C., 1988. GAO/G6D-88-99FS. 164.

Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J., 1988. 165.

Walton R.E. Interpersonal Peacemaking: Confrontation and Third-Party Consultation. Reading, MA, 1969. 166.

Walton R.E. Managing Conflict. Reading, MA, 1987. 167.

Webb S.G. Marketing and Strategic Planning for Professional Service Firms. N.Y., 1982. 168.

Weisberg R.W. Creativity Beyond the Myth of Genius. N.Y., 1992. 169.

Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, MA., 1978. 170.

Weisbord M.R. Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning, and Community. San Francisco, 1987. 171.

Weiss A. The Ultimate Consultant: Powerful Techniques for the Successful Practitioner. San Francisco, 2001. 172.

West L., Milan M. The Reflecting Glass: Professional Coaching for Leadership Development. N.Y., 2001. 173.

White L.P., Wooten К. C. Professional Ethics and Practices in Organization Development: A Systematic Analysis of Issues, Alternatives, and Approaches. N.Y., 1986. 174.

Wilkins A., Ouchi W. Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance // Administrative Science Quarterly. 1983. Vol. 28. Pp. 468-481. 175.

Wilson A. The Marketing of Professional Services. N.Y., 1972. 1.3.