Организация системы управления персоналом: ОТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ К ПОСТРОЕНИЮ ИНФРАСТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Этап 1. Определение организационной структуры

Структура, представленная в табл. 3.5, описывает шесть факторов, которые можно использовать при создании сильной системы управления персоналом. Лояльность: направление, в котором система развивает лояльность и корпоративность. Компетентность: департамент управления кадрами возглавляется профессионалами, обладающими знаниями, навыками и умением руководить и прогнозировать. Влиятельность: используемая структура акцентирует внимание на поведении и результатах деятельности. Управление: определяет работу по управлению персоналом как эффективную систему отчетности, коммуникаций, принятия решений и политики компании. Производственный процесс/возможности изменений: система изменяется и “обучается”, что позволяет развивать организацию. Руководство: эффективное руководство обеспечивает производительность работы системы менеджмента персонала.

Эти факторы являются основными элементами при построении эффективной системы управления персоналом.

Этап 2. Методика оценки

Диагностика позволяет разработать систему оценки. В этом случае можно составить перечень вопросов, которые позволят проанализировать организационную структуру системы менеджмента. Данные табл. 7.7 показывают, как могут быть использованы эти шесть факторов для диагностики состояния системы менеджмента персонала. Элементы организационной структуры представлены в левом столбце; далее перечислены вопросы, которые возникают при анализе; колонка с баллами представляет собой простую оценочную шкалу (1 — низкий уровень, 10 — высокий).

компаний

Стратегия: необходимо при заданной стратегии и возможностях оценить работу системы управления кадрами, нацеленную на реализацию стратегических планов

Как и при оценке возможностей корпорации, менеджеры могут использовать как формальные, так и неформальные источники получения информации. Неформальные методики могут использоваться при разработке стратегии. Более формальный подход должен быть использован при сборе информации о текущем положении дел: опрос сотрудников отдела кадров, линейных менеджеров, потребителей, исполнителей, акционеров и т.д. Оценка может проводиться как собственными силами компании (менеджеры департамента управления персоналом), так и внешними консультантами.

Этап 3. Руководство изменениями

Усовершенствование системы менеджмента персонала заключается в изменении деятельности в тех направлениях, которые не получили высокой оценки при аудите. Используя инструменты, описанные ниже, менеджеры по персоналу создают модель эффективной системы управления кадрами. При реализации задуманного эта деятельность становится основополагающей в организационной структуре компании.

Лояльность

Лояльность по отношению к системе менеджмента персонала можно определить, отвечая на вопрос: “О каких функциях департамента знают внутренние потребители?” При аудите система должна набрать не меньше 75% по показателям осведомленности и лояльности. Лояльность необходимо просчитывать как у сотрудников корпорации, так и у сотрудников департамента управления кадрами.

По опыту работы со многими компаниями автор утверждает, что существует некая модель определения лояльности. Каждый менеджер по персоналу просит опрашиваемых дать три ответа на вопрос: “Какую информацию о вас должен знать потребитель?” После заполнения бланков подсчитываются относительные показатели и отбираются три варианта, получившие максимальные оценки. Эти показатели делятся на общее число ответов, и, таким образом, определяется лояльность и осведомленность потребителей. Опыт показывает, что даже в сплоченных коллективах, с хорошо известными миссией и видением бизнеса, менеджеры сходятся в своих оценках только на 35-60%. Менеджеры могут быть гениальными профессионалами (активными, агрессивными новаторами, не боящимися рисков и т.д.), но подчиненные и потребители их услуг не осведомлены обо всех этих характеристиках.

Таким образом, часть деятельности системы менеджмента персонала сводится к распространению информации о своей работе. На семинарах, которые проводит автор, менеджерам предлагается посмотреть на свою работу глазами потребителей: “От чего вы в восторге? Какой образ возникает у потребителей? Как можно описать место системы новым сотрудникам? Как руководитель департамента может представить работу по управлению кадрами совету директоров?”. В большинстве случаев менеджеры получают достаточно четкую картину, которую хотят донести до своих потребителей.

Компетентность

Исследования показали, что компетентность менеджеров по персоналу должна распространяться на такие четыре категории: знание производства, предоставление внутренних услуг, управление преобразованиями, личные

качества [8J. После того, как определены необходимый уровень компетентности и разница между желаемым и действительным положением дел, компания может выбрать один из трех методов повышения компетентности: купить, создать, одолжить у конкурентов.

Покупка означает наем высококвалифицированного персонала. Некоторые компании прибегают к таким мерам достаточно часто. Вице- президент по управлению персоналом компании AlliedSignal Corporation уволил практически половину персонала, наняв высококвалифицированных и инициативных менеджеров. Покупка может осуществляться и не такими радикальными методами. Методика, предложенная Уорреном Вильхельмом, предлагает нанимать новых менеджеров только на ключевые позиции, что позволит изменить направление деятельности системы управления кадрами. Когда Тони Руччи стал исполнительным директором по управлению персоналом компании Sears, он нанял только несколько новых топ-менеджеров, которые внесли новую струю в деятельность корпорации.

Повышение компетентности означает повышение уровня квалификации собственных сотрудников за счет тренингов, обучения и других программ. Развитие способностей и навыков может происходить за счет проведения семинаров, изменения задач, продвижения по карьерной лестнице и т.д. Большинство компаний инвестируют средства в повышение квалификации собственных сотрудников системы управления кадрами.

Заимствование предполагает создание альянса между системой менеджмента персонала компании и консультантами извне. Типичным видом таких взаимоотношений является заключение договора между консалтинговой компанией и фирмой, согласно которому консультанты предоставляют определенные услуги департаменту управления кадрами. Такое партнерство быстро и существенно увеличивает компетентность менеджмента.

Влиятельность

Влиятельность заключается в системе стандартов и оценок работы менеджеров по персоналу. В данном случае внимание акцентируется на том, насколько влиятельны и эффективны элементы системы менеджмента персонала в работе организации в целом.

Зачастую система управления и оценки деятельности не работает. Менеджмент персонала предполагает некую оценку деятельности, но кадровики забывают об аудите собственной работы. Успешная работа зависит от наличия стратегии, предполагающей такие шаги.

Установить стандарты работы. Нормы могут быть поведенческими (что должны делать менеджеры по персоналу) или результирующими (чего должны добиться менеджеры по персоналу). Стандарты должны быть понятны, контролируемы, значительны и т.п. Установить систему вознаграждений за соответствие стандартам компании. Премии мотивируют менеджеров по персоналу точно так же, как и других сотрудников фирмы. Усилия кадровиков должны оплачиваться. Вознаграждения в виде вечеринок, предоставления определенных возможностей и т.п. должны использоваться в том же объеме, что и денежные премии. Сохранять статистическую информацию о результатах работы отдела. Насколько менеджеры по персоналу соответствуют стандартам фирмы очень просто проконтролировать. Самый простой и эффективный способ наблюдения — самоконтроль со стороны менеджеров. Эти методы помогают менеджерам ставить реальные задачи.

Эффективность работы менеджмента персонала зависит от степени влияния управленцев на сотрудников и производственные процессы. Определив наиболее влиятельных менеджеров по персоналу, можно описать их стандарты работы и поставить аналогичные задачи перед всеми сотрудниками департамента.

Управление

Управление пересекается с организационной структурой компании (см. главу 4) и с предоставлением внутренних услуг системой менеджмента. Важнейшей и зачастую единственной составляющей инфраструктуры является коммуникация. Менеджеры по персоналу могут эффективно работать, но в компании никто об этом не узнает. Коммуникации в деятельности системы управления кадрами не означают распространение информации о направлениях, целях и методах деятельности. Скорее, информация должна относиться к нововведениям, улучшениям и преобразованиям, которые происходят благодаря работе менеджеров по персоналу. В контексте этой главы управление подразумевает, что руководители отдела распространяют информацию о том, как с помощью управления персоналом достигнуты цели фирмы, повышена производительность и т.п.

Кроме того, управление означает четкие и понятные административные методы работы. В департаменте должна быть четко разработана модель управления персоналом. Обязательные пункты политики управления кадрами (отсутствие дискриминации по различным признакам, забота о детях сотрудников, наказание за прогулы, увольнения и т.п.) должны быть

преобразованы в понятные неформальные мероприятия, связанные с поведением по отношению к сотрудникам фирмы, получением преимуществ и воспитанием гибкости у персонала.

Усовершенствование управления может быть связано с реструктуризацией производственных процессов, предоставлением информации персоналу и простым изложением основных пунктов политики управления персоналом.

Производственный процесс

Менеджмент персонала может рассматриваться как ряд производственных процессов, направленных на достижение корпоративных целей другими функциональными отделами компании (см. главу 4). Очень часто департамент управления кадрами годами не меняет свои методики и процессы, выступая в роли хранителя традиций корпорации.

Для того, чтобы изменить скорость, стремительность и ответственность, менеджеры по персоналу не должны бояться рисковать, внедрять новые программы, выдвигать новые идеи и подходы и реализовывать их. Используя простую методику аудита, менеджеры могут оценить свою работу. Вопрос 1. Какими темпами развивается отрасль, в которой работает компания?

В основном, используя простую десятибалльную шкалу, можно сказать, что темпы развития отрасли достаточно высоки. Часть менеджеров по персоналу с удивлением узнают, что потребители, технологии, законодательство, процессы глобализации и т.д. стремительно изменяются. Вопрос 2. Какими темпами изменяется бизнес-стратегия компании?

Опять же, по десятибалльной шкале темпы достаточно высоки. Компании изменяют стратегии приблизительно с той же скоростью, что и внешняя окружающая среда. Вопрос 3. Какими темпами изменяется практика работы системы менеджмента персонала компании?

Ответ на этот вопрос чаще всего характеризуется низкими показателями. Деятельность менеджмента персонала существенно отстает от темпов развития окружающей среды и компании. В то время как внешняя среда и фирма стремительны, менеджмент персонала — задумчив и нетороплив.

Усовершенствование производственных процессов предполагает готовность к риску и понимание процессов, необходимых для быстрой трансформации системы.

Руководство

Создать эффективную систему руководства — непростая задача. Некоторые корпорации месяцами ищут подходящие кандидатуры на место руководителя департамента управления кадрами. Это происходит не из-за отсутствия на рынке труда кандидатур, а из-за сложности выбора наиболее совершенного для данной вакансии сотрудника. Заработная плата руководителя департамента управления кадрами может превышать фонд месячной заработной платы всех сотрудников департамента [10]. Эти руководители подотчетны только генеральному директору или совету директоров компании; они ответственны за изменение корпоративной культуры и организационной структуры. Кроме того, это очень интересная работа. И, тем не менее, компании остаются без руководителей, так как на рынке мало настоящих профессионалов и гениев в этой области.

Руководитель департамента менеджмента персонала должен уметь делать семь дел одновременно. Как член совета директоров, топ-менеджер по персоналу должен понимать бизнес-цели и участвовать в принятии решений относительно будущего корпорации; в роли руководителя департамента — необходимо оставаться реалистом и практиком.

Этап 4. Устанавливать приоритеты

Четвертый шаг организационной диагностики предполагает установление приоритетов работы компании, акцентируя внимание на нескольких функциях менеджмента персонала. Используя критерии, описанные в главе 3, руководители могут установить приоритеты в деятельности системы менеджмента. Это облегчает построение инфраструктуры департамента и повышает эффективность его работы.

Ситуация для анализа: стратегическое управление, стратегия менеджмента персонала и организация менеджмента персонала в компании Атосо

Корпорация Атосо — крупное предприятие, работающее на нефтяном рынке в трех направлениях: основное производство — исследование месторождений и добыча нефти и газа; вторичное производство — очистка,

дистрибьюция и продажа; а также разработка химикатов — разработка и продажа товаров, полученных из нефти и газа. Корпорация является одним из лидеров отрасли на мировом рынке.

Деятельность корпоративной системы управления персоналом традиционно делилась на три части: корпоративное управление персоналом, оперативное управление персоналом каждой компании и департамент управления персоналом. На корпоративное управление было возложено определение политики компании в области менеджмента персонала, разработка корпоративной стратегии менеджмента, консультирование дочерних фирм и предоставление общекорпоративных внутренних услуг. Оперативный менеджмент персонала был занят вопросами методики управления персоналом в отдельных фирмах и реализацией задач, поставленных корпоративной системой. Департамент управления персоналом вел рутинную работу и занимался управлением кадрами в отдельных компаниях.

В конце 1980-х годов исполнительные директора компании Лари Фуллер и Вейн Андерсен инициировали преобразования компании для создания дополнительных конкурентных преимуществ корпорации. Они организовали всех сотрудников системы управления персоналом и возглавили преобразования. Началом процесса можно считать конференцию 1988 года, на которой в течение четырех дней обсуждались направления изменений системы менеджмента персонала корпорации. Участники конференции пришли к выводу, что повышение производительности является основной задачей стратегического планирования. Итогом работы конференции стала декларация об изменениях системы управления персоналом, включающая такие изменения: Преобразование существующей системы в Атосо Performance Management (АРМ) — системы, которая займется установлением стандартов, разработкой производственных процессов и системы вознаграждений в соответствии со стандартами корпорации. Разработка системы определения и вознаграждений отдельных исполнителей и производственных групп, которые проявляют инициативы и изменяют деятельность компании. Реинжиниринг системы подбора персонала. Разработка системы мониторинга работы персонала.

Еще раз повторимся, что целью изменения системы менеджмента было создание конкурентоспособной структуры, быстро приспосабливающейся к условиям внешней среды.

К 1990 году были изменены миссия, видение, стратегии и цели корпорации. Миссия и видение формулировались как одно целое; содержание касалось не только производства, но и организации управления компанией и персоналом. Цели компании акцентировали внимание на расширении возможностей корпоративного менеджмента персонала.

Параллельно с формулированием миссии и видения, руководство инвестировало средства в развитие, обучение, расширение возможностей карьерного роста и т.п. Руководство внесло разнообразные изменения в работу всех уровней управления. Для того, чтобы не отставать от темпов изменения и развития компании, менеджерам была предоставлена возможность посещать постоянно действующий обучающий центр. Кроме того, каждый сотрудник корпорации получил возможности карьерного роста и повышения квалификации. И, наконец, была разработана и введена корпоративная практика вознаграждений и предоставления различных льгот сотрудникам, проявляющим рвение в работе. Новая концепция оплаты труда позволила существенно увеличить заработную плату сотрудников корпорации по сравнению с ближайшими конкурентами.

В 1993 году на всемирной конференции Worldwide Senior Management Meeting основное внимание сконцентрировалось на деятельности корпорации Атосо. Выступления касались стремлений руководства фирмы найти пути эффективного оперативного менеджмента персонала. В 1994 году работа корпоративных обучающих центров привела к тому, что в компании начались серьезные преобразования. Три рабочие группы были преобразованы в компанию, состоящую из семнадцати отделов. Внутренние услуги теперь предоставлялись тремя рабочими группами и четырнадцатью отделами (см. главу 4). Отделы корпоративного управления персоналом пережили сокращение штата и на них были возложены задачи только стратегического характера. Три небольшие рабочие группы организационного управления были посредниками между корпоративным управлением и исполнительными отделами управления персоналом.

Эти структурные изменения сопровождались преобразованиями в культуре и стиле ведения бизнеса. От централизованной и жестко контролируемой системы руководство переходило к децентрализации управления, передавая полномочия рабочим группам и обеспечивая поддержку со стороны сервисных центров.

В поддержку преобразований разрабатывалась новая философия, проповедовавшая постоянное внедрение новшеств, постоянное обучение персонала и постоянное распространение информации в корпорации. Руководители проповедовали спокойный, гибкий, четкий, доверитель

ный стиль работы. В таких условиях каждый рядовой сотрудник становился менеджером и ответственным лицом.

Во время работы обучающих центров управляющие персоналом совместно с линейными менеджерами занимались разработкой стратегий развития персонала. В конце 1993 года Комитет стратегического планирования совместно с Советом директоров записали такие направления развития персонала корпорации. Преобразовать процесс аудита организационной деятельности в стратегическое планирование развития персонала. Разработать целевые программы развития организации, включающие повышение квалификации персонала. Внедрить в практику работы корпорации новые стратегии. Провести аудит политики компании с целью повышения гибкости работы и улучшения соотношения “цена-качество” товара. Разработать идею нового видения бизнеса, оценить необходимые ресурсы компании и довести существующие возможности и ресурсы до необходимого уровня. Разработать и внедрить философию управления персоналом корпорации.

Далее были четко разработаны программы деятельности и необходимые финансовые стратегии. Традиционно корпоративная политика относительно персонала базировалась на стандартном, унифицированном управлении людьми, рассмотрении персонала как затратной статьи, предположении, что жизнь людей проходит только на работе и т.д. Компания занимала серединное положение в отрасли по показателям оплаты труда, вознаграждений и т.п. Новая корпоративная философия была гибче, ориентирована на людей и требовала от системы управления персоналом более агрессивного подхода к работе. Одним из важнейших результатов этих усилий было определение необходимых ресурсов и возможностей каждого подразделения корпорации. В табл. 7.8 приведена пошаговая методика работы руководства корпорации по разработке новой стратегии. Группа менеджеров по персоналу, занимавшаяся оценкой и поиском новых возможностей, должна была помочь каждому подразделению провести анализ своих возможностей и определить необходимые шаги по направлению реализации поставленных задач. Среднее звено управления разработало модель, в которой определялись критические точки успешной деятельности корпорации (табл. 7.9).

Таблица 7.8. Процесс стратегического планирования в корпорации Атосо

Желаемый результат

Ситуационный анализ Разработка стратегии

Определение необходимых возможностей

Анализ несоответствий Реализация планов

Определять темпы развития

Оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы со стороны внешней среды

Определить направление для каждого подразделения (стратегический альянс/участие в общей стратегии, ответственность, ориентация на потребителя, глобализация)

Определить организационные возможности (структура, производственный процесс, квалификация персонала и т.п.)

Оценить текущее положение с желаемым

Определить шаги внедрения стратегии и поиска необходимых возможностей Распределить ответственность Разработать систему оценки

По достигнутым результатам оценить прогресс в реализации поставленных целей Скорректировать деятельность

Источник. Печатается с разрешения Вейна Андерсена, исполнительного директора по управлению кадрами корпорации Атосо.

Таблица 7.9. Скорректированная стратегия корпорации Атосо и необходимые возможности для организации эффективной работы

Внутренняя и внешняя среда Новые конкуренты (иностранные нефтяные компании)

Снижение спроса Уменьшение контроля на рынке Уменьшение "положительных возможностей"

Решения необходимо принимать быстрее Небольшие возможности по привлечению финансов Ограниченные размеры инвестиционных фондов Снижение производительности Деятельность сфокусирована на местном рынке Централизованная система принятия решений Жесткие технические требования

Оперативная стратегия Построить более тесную систему

взаимоотношений с потребителем

Увеличить ответственность системы менеджмента

Увеличить инвестирование за пределами Северной Америки

Использовать акционерные общества для

увеличения инвестиционных возможностей

Разработать систему оценки для увеличения

эффективности компании

Возможности организации Быстрое реагирование на изменения

Эффективное сотрудничество

Определение возможностей инвестирования проекта

Быстрое перераспределение ресурсов

Быстрая разработка и производство необходимых товаров

Постоянный расчет затрат

Понимание зависимости "цена-качество'’

Разработка системы взаимоотношений с потребителем Управление культурой ведения бизнеса Понимание потребностей клиента

Стратегия 1: быстро преобразовывать возможности компании в практическую деятельность Стратегия 2: разработать четкие требования к квалификации персонала Стратегия 3: увеличить отдачу инвестиций, вложенных в развитие персонала

Источник. Печатается с разрешения Вейна Андерсена, исполнительного директора по управлению кадрами корпорации Атосо.

Оценка возможностей организации определяет методологию установления приоритетов для системы менеджмента персонала. Кроме того, исполнительный директор Лари Фуллер обозначил четыре основные элемента успешной работы системы менеджмента персонала. Знание особенностей бизнеса корпорации. Знание системы и принципов управления персоналом. Способность возглавить, в случае необходимости, процесс преобразований. Необходимость эффективного управления самой системой менеджмента персонала, которое сможет повлиять на работу всей корпорации.

Для того чтобы соответствовать выдвинутым требованиям, были пересмотрены миссия и видение работы менеджмента персонала. Новая миссия предлагала разрабатывать стратегии управления и предлагать

программы, методики и оперативные мероприятия, позволяющие реализовывать эти стратегии. Проще говоря, если предложенное решение не соответствует корпоративному видению, то такой вариант решения будет отвергнут. Роль менеджмента заключается в разработке, проведении, определении временных затрат на реализацию программ, отвечающих корпоративным требованиям. Благодаря такой деятельности, управление персоналом становится элементом повышения производительности и эффективности компании.

Для менеджеров по персоналу корпорации были определены четыре роли: стратегическое планирование системы менеджмента персонала, повышение квалификации и развитие персонала, разработка организационной структуры, административное управление компанией. Кроме того, были разработаны три стратегии, которые позволили перейти от администрирования к консультированию со стороны системы менеджмента персонала (рис. 7.1).

Концептуальный подход к управлению персоналом

Чтобы реализовать все намеченные программы, система менеджмента корпорации Атосо “сделала ставку на себя”. Изменилась структура департамента. Часть задач была переложена на плечи сервисных центров.

Стандарты работы были пересмотрены и определены более четко и агрессивно — соответствие новым стандартам легче оценивать. Был изменен сам процесс предоставления внутренних услуг. От некоторых привычных операций отказались (терапевтическое управление, управление экономией ресурсов, компенсации, долгосрочная неплатежеспособность, переезды сотрудников, расчет выходных пособий и пенсий и т.п.). Это позволило сэкономить 11 млн. долл. Кроме того, благодаря сотрудничеству с некоторыми компаниями в отрасли охраны здоровья и управлению затратами, расходы на различные программы здравоохранения сократились на 36 млн. долл. по сравнению со средним уровнем аналогичных затрат в отрасли.

Помимо этого, менеджеры по персоналу изменили ряд принципов работы системы. Помнить, что только одна “жесткая” программа ни к чему не приводит. Акцентировать внимание на соотношении “затраты-эффективность”. Расширять возможности корпорации. Акцентировать внимание на построении многофункциональных взаимоотношений с персоналом. Гарантировать соответствие программ управления персоналом бизнес-стратегиям.

Рутинная ежедневная работа менеджеров по персоналу должна быть направлена на: определение соответствия работы конкретного департамента целям корпорации; постановку целей отделов, реализация которых вела бы к реализации корпоративных целей; привязку всех программ, операций и т.д. к бизнес-стратегии; оценку деятельности системы менеджмента персонала; решение текущих проблем, а не на контроль выполнения задач; обеспечение потребителей большим объемом услуг, чем они “просят”; быстрое решение проблем — незачем заставлять потребителя ждать; обеспечение обратной связи с потребителем.

Кроме того, для усовершенствования системы менеджмента персонала и повышения квалификации сотрудников были открыты две программы.

Программа Human Resources Development Workshop I акцентировала внимание на разъяснении концепции бизнеса и организационных возможностей. В период с 1990 по 1993 год было проведено одиннадцать сессий, в которых, в общей сложности, приняли участие 330 человек. На этих сессиях рассматривалась роль системы управления кадрами в повышении конкурентоспособности организации. В число основных тем входили: лояльность; управление изменениями; командная работа; обслуживание внутреннего потребителя; расширение возможностей; практика работы системы управления кадрами; руководство.

Программа Human Resources Development Workshop II разъясняла стратегию развития системы менеджмента персонала. В этой программе приняли участие более 300 человек в период с 1993 по 1995 год. Разработчики программы предполагали, что основными темами для обсуждения станут: вопросы соответствия менеджмента персонала бизнес-стратегиям; вопросы понимания стратегий работы системы менеджмента персонала; вопросы оценки работы организационной структуры; вопросы понимания финансовой стороны работы системы менеджмента персонала; вопросы ознакомления с современными методиками работы; разработка личного плана работы каждого участника программы.

Таким образом система управления кадрами корпорации стала партнером в реализации бизнес-стратегии фирмы. Каждая бизнес-стратегия сегодня не обходится без оценки организационной структуры и поиска возможностей компании; для каждого направления деятельности устанавливаются свои приоритеты; а работа, организация и квалификация сотрудников системы управления кадрами соответствует стратегиям развития бизнеса в целом. То есть благодаря системе управления персоналом существенно повышается производительность сотрудников корпорации.