Организации матричной формы

Мы можем представить организационную М-форму в виде простой матрицы как холдинговую компанию, которая регулирует распределение капитала по ее филиалам и осуществляет стратегический менеджмент (рис.3.6).

В большинстве компаний при распределении капитала по филиалам используют трансфертные (отпускные) цены, выраженные в виде процентной ставки (от iy до in), а также стараются оценить свои стратегические услуги через централизованные накладные расходы (от Oj до о„).

В основе организации М-формы на уровне организационной единицы лежит система, при которой обладатели определенных профессий (поставщики рабочей силы) включаются в различные функциональные группы и с ними заключаются контракты (на временной основе) для разработки конкретных проектов или продуктов (для потребителей рабочей силы). Хотя эти люди могут обладать высокими профессиональными качествами, по окончании контракта набор рабочей силы для осуществления следующего проекта производится вновь, что снижает общие издержки. Иными словами, здесь присутствует низкая степень специализации трудовых ресурсов. Внутренний рынок действует через потребителей труда организации, "покупающих" ресурсы у функциональных групп по текущим ставкам заработной платы.

На рис. 3.7 показана матрица организации на операционном уровне. По вертикали показаны проекты, продукты или работы, которыми занимается данное предприятие, по горизонтали — различные функциональные группы.

Производитель космических систем организует выполнение своих проектов на матричной основе. Постоянно осуществляется шесть или более крупномасштабных проектов, каждый из которых имеет своего менеджера (руководителя работ или проекта). Он должен координировать работу различных отделов: технического обслуживания, исследований и разработок, отдела кадров, финансового отдела, организации (технологии) производства и т. д. по вопросам ресурсов, необходимых для выполнения данного контракта.

Проблемы предприятия состояли в том, что не было формальных правил взаимодействия между руководителями работ и руководителями функциональных подразделений. Кроме того, бюджетная система возлагала ответственность по ресурсам на функциональных, а не на производственных руководителей. Ощущалась обстановка явного антагонизма между руководителями, что сфокусировалось на директоре по кадрам, которого считали препятствием к найму нового персонала для подразделений предприятия. Компания не использовала никаких механизмов для регулирования операций матрицы, а руководители производственных и функциональных подразделений устраивали свои встречи лишь от случая к случаю. На внутреннем рынке матрица действовала неэффективно, и каждый раз терялось много времени и усилий руководителей для успешного завершения контрактов.

Матрица входов-выходов характерна для любой производственной системы, хотя применение подобных структур менеджмента на практике редко осознается в экономическом смысле как форма внутреннего рынка. Для эффективного распределения ресурсов в матричной организации необходимо выполнение определенных условий. Для свободного распределения персонала необходимо установить равноправные отношения между производственными и функциональными руководителями.

ды, связанные с недостаточной ценностью привлеченного персонала.

Структура предприятия влияет на учет. Исходя из нее, руководители составляют мнение о влиянии на эту структуру потоков ресурсов (и наиболее эффективном распределении этих потоков). Она распределяет ответственность в организации и возможности выбора при краткосрочном управлении ресурсами. Она ограничивает диапазон возможностей, которые может (или хочет) выявить руководство предприятия.

Организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки организационной структуры меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Более того, экономическим требованием для предприятий бизнеса должно стать формирование таких структур, которые наиболее адаптированы к тем типам деловых операций, которые предполагает выполнять данная фирма.

Системы линейного менеджмента без внутренних рынков распределения ресурсов больше подходят для случаев, когда наблюдается высокая специфичность средств (т. е. активы нельзя переключить с одного использования на другое). При низкой специфичности используемых средств больше подходят промежуточные формы, использующие внутренние рыночные механизмы. Бухгалтеру или финансовому специалисту важно изучить структуру предприятия: во-первых, для наиболее эффективного распределения ресурсов и определения их цены внутри предприятия и, во-вторых, для понимания механизмов финансового контроля, действующих на всех уровнях предприятия.

Заключение

В этой главе мы рассмотрели экономические основы организаций как предварительную базу для обсуждения основных теорем стратегического учета. Мы описали фирму как экономическую единицу, которая может существовать только при условии, что она обеспечивает более дешевые решения по заключаемым контрактам, чем это можно сделать с помощью непосредственных рыночных механизмов. Идея того, что фирма конкурирует не только с другими фирмами, но и с другими рыночными методами ведения деловых операций, пронизывает всю книгу. Мы должны помнить, что предприятия всегда могут оказаться в неустойчивом состоянии, из которого можно выйти только за счет более высокой эффективности и более низких затрат.