Модели жизненного цикла организации

Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х гг. и акцент, сделанный на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются: •

возраст организации; •

размер организации; •

этапы эволюции; •

этапы революции; •

темпы роста отрасли.

Рис. 4. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 4).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий43.

Стадия 1. Креативность •

Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. •

Коммуникации между работниками частые и неформальные. •

Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности. •

Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2.

Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. •

Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. •

Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. •

Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование •

Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. •

Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. •

Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. •

Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. •

Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация •

Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы. •

Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. •

Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. •

Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. •

Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. •

Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. •

Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5.

Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. •

Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. •

Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. •

В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа. •

Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. •

Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. •

В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. •

Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. •

Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. •

Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на таблице 1.

Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам.

Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера.

Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления.

В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя каче-

Таблица 1. Практики менеджмента на различных стадиях жизненного цикла организации по Грейнеру Тип

практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет

менеджмента Производить и продавать Эффективность

операций Расширение рынка Консолидация

организации Решение проблем и инновации Организационная

структура Неформальная Централизованная и

функциональная Децентрализованная и построенная по географическому признаку Линейноштабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалист ический и предпринимате льский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный Система

контроля Рыночные

результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент в

вознаграждении

менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные

бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы

ственные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Пик исследований, связанных с жизненным циклом организации, пришелся на 1980-е гг.; этому существенно способствовала публикация книги [Kimberly et al., 1980]. В результате возникла необходимость определенной систематизации накопленного теоретического багажа. В работах [Smith, Mitchell and Summer, 1985; Hanks et al., 1994] были даны сравнительные характеристики основных моделей, разработанных ко времени их публикации, а в работе И.

На наш взгляд, весьма серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Начатые еще в конце 1970-х гг. (см. [Adizes, 1979]), его исследования были обобщены в первой книге [Adizes, 1988], а затем развиты во второй [Adizes, 1999].

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем. •

Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 6). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть для организации необязательна (пунктир фазы старения).

Рис. 5. Модель жизненного цикла организации по II. Адизесу

•

На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Ниже приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги [Adizes, 1988]ь. Представим в виде таблицы первые три стадии жизненного цикла.

Характеристики организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»): •

Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами •

Ориентация на увеличение продаж •

Исключительно быстрый рост •

Недостаток последовательности и концентрации усилий •

Компания концентрируется вокруг людей •

Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации •

Децентрализация путем делегирования •

Контроль основателя становится опосредованным

Характеристики организации на стадии расцвета: •

Наличие функциональных систем и организационной структуры. •

Институализированные перспективы и творческий подход к делу. •

Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов. •

Организация разрабатывает планы и следует им. •

Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности. 6

Подробное описание этих этапов дано в статье [Филонович и Кушелевич, 1996].

Таблица 2. Выхаживание Норма Отклонение ? Возбуждение, проверенное реальностью ?

Преданный идее и реалистически настроенный основатель ?

Ориентация на продукт, вера в его ценность ?

Готовность к разумному риску ?

Основатель сохраняет за собой контроль Ф Отсутствие проверки преданности идее реальностью Ф Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности •Ф Ориентация исключительно на возврат на инвестиции и прибыль <3> Готовность рисковать без оглядки ? Контроль основателя ограничен Младенчество Норма Отклонение ? Риск не истощает преданности делу ?

Отрицательный баланс прибылей и убытков ?

Интенсивная работа поддерживает преданность делу ?

Неразвитость системы менеджмента ?

Нет системы ?

Отсутствие делегирования ?

“Театр одного актера”, однако желающего слушать ?

Совершение ошибок ?

Семейная жизнь, поддерживающая работу ?

Интервенции извне, способствующие делу ? Риск истощает преданность делу ?

Хронически негативный баланс прибылей и убытков ?

Низкая преданность делу ?

Преждевременное делегирование ?

Преждевременные правила, системы и процедуры ?

Основатель теряет контроль ?

Нежелание слушать - заносчивость ?

Недопустимость ошибок ?

Семейная жизнь, мешающая работе ?

Основатель отрицает пользу внешних интервенций Юность Норма Отклонение ? Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада ?

Временная потеря перспективы ?

Основатель принимает организационный суверенитет ?

Система вознаграждений поощряет неправильное поведение ?

Делегирование полномочий по принципу “справишься!" ?

Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда ?

Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом Ф Возврат к стадии “Давай-давай” и к “ловушке основателя"

Ф Предприниматели уходят, администраторы берут верх

Ф Основателя вытесняют из организации Ф Быстрое падение взаимного доверия и уважения <2> Совет директоров изгоняет людей предпринимательского склада •

Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности. •

Организация порождает новые компании.

Характеристики организации на стадии аристократизма: •

Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство. •

Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем. •

Формализуются традиции, форма общения и одежда. •

Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «не гони волну!» Бизнес ведется как обычно. •

Внутренняя мотивация низка.

Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации: •

Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать). ?

Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба. •

Паранойя парализует организацию; низок моральный дух. •

Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.

Характеристики организации на стадии бюрократизации: •

В организации множество систем, однако, они функционально не ориентированы. •

Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой. •

Теряется чувство контроля. •

Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Как видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла, Адизес описывает более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация

и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы — к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к ка- кому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

В статье [Филонович и Кушелевич, 1996] была высказана гипотеза, что модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям и было высказано сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда — в ряде консультационных проектов, проведенных для «зрелых» организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.

Рис. 6. «Реинкарнация>> организации на основе новой бизнес-идеи