Методическое обеспечение организационного развития компаний

Исследователи поведения организации отмечают [Дизель, Раньян, 1993], что руководители имеют в своем распоряжении много средств для осуществления изменений, несмотря на организационные препятствия и суету.

Исходной позицией для создания предложенной выше 4-х этапной технологии служило то, что в условиях нормальной естественной тревоги за будущее организации необходимо проектирование конкурентоспособной деятельности. Причем, как подсказывают российские и зарубежные исследователи [Поляков, 1992; Оучи, 1984], проектирование узким кругом руководителей приводит к неэффективной реализации на уровне тех, кто не участвовал в разработке. Поэтому инновационная программа должна быть концептуально разработана с участием всех управленческих работников, чтобы каждый из них считал себя причастным к ее дальнейшей реализации.

Итак, руководителям некоторых крупных организаций, имеющих разветвленную сеть филиалов, был предложен следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности (рис. 1).

Начальный этап — вступительный.

Цель этапа: прояснение запроса на организационное консультирование.

Задачи: диагностика организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры.

Результат: картина ситуации в компании, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития. 1

этап — для высшего руководства.

Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития компании.

Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, управления, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников; проработка перспективной программы развития; формирование управленческой команды, способной к реализации данной программы.

Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального результата развития; определение проблемного поля компании; формирование навыков совместного решения конкретных проблем; прояснение концепции развития.

этап — для руководителей линейных подразделений ( филиалов).

Цель: проектирование эффективной деятельности и/или методов конкурентоспособного сервиса.

Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы подразделений/филиалов и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы; конкурсный отбор и интеграция проектов.

Результат: создание проектов эффективно работающих подразделений/филиалов; формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников. 3

этап — совместный, для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов).

Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития.

Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе; совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов); разработка системы эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений.

Результаты: осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов); разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами различного управленческого уровня; «синергетический эффект»; упрочение духа корпоративности, рассмотрение отдельных программ развития и принятие комплексной программы. 4

этап — реализация элементов программы развития организации, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений.

Цель этапа: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития.

Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы развития в связи с особенностями компании; разработка процедуры обучения и ее осуществление.

Рис. 1. Схематическое отображение процедуры проведения технологии организационного развития

Результаты: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность компании и гарантирующих ее эффективную работу в будущем; формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры организации.

Итак, программа организационного развития, формирования корпоративного1 сознания и обеспечения конкурентоспособности компании состоит фактически из пяти логических, связанных между собой этапов.

Начальный этап технологии организационного развития Обычно начальным этапом организационного консультирования является диагностический этап. Чаще всего предусматривается три вида диагностической работы: диагностика проблем организации, диагностика межличност ных отношений внутри организационной группы и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются различные группы методов.

Трудности диагностики в организации связаны, во-первых, с подбором адекватной запросу батареи методик, разработкой схем проведения диагностики; во-вторых, с использованием результатов диагностики в консультативной работе; в-третьих, с предъявлением результатов диагностики руководству и самим сотрудникам.

Наш опыт работы показывает, что компании отличаются: спецификой запроса на мероприятия по организационному развитию («серьезность—несерьезность» запроса), наличием или отсутствием акцентов на «организационные» или «человеческие» трудности, степенью сложности решаемых проблем, особенностями ситуации, в которых они находятся, отношением к финансированию мероприятий и т.п.

Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в 3 этапа: на I и II этапах создается ситуация готовности управленческого персонала компании к изменениям, на III этапе апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых «штабных учений» (для всех руководителей). Каждый из этих этапов занимает около 2—3-х дней (20—24 учебных часа) совместной работы в группах плюс 1—2 месяца, чтобы менеджмент мог осознать и попробовать внедрить результаты этапа и подготовиться к следующему. На первых двух этапах обычно участвуют 20—30 человек (в зависимости от численности управленческого персонала и структуры компании), на третьем, совместном этапе в некоторых организациях участвовало до 50— 60 человек. I

этап технологии организационного развития — формирование управленческой команды и разработка концепции развития организации — начинается также со своеобразной диагностики

Это так называемый «входной контроль» или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфике и направленности дела, управления и своего места в организации.

«Сочинения» касаются определенных тем, например таких, как: предприятие — организация — учреждение — компания — профессионал... акция — акционер — деньги — инфляция — бизнес-план — рентабельность —

ффективность — экономика...

коллектив — компания — управленческая команда... командовать — руководить — управлять...

главная проблема предприятия — главная проблема подразделения — развитие...

Дальнейший разбор этих «сочинений» предполагает определение зоны пересечения позиций тех личностей, которые присутствуют в группе делегированной управленческой команды.

В результате контент-анализа часто выясняется, что сотрудники одной и той же компании имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций.

Приведем некоторые из подобных представлений:

«предприятие — это»: изготовление чего-либо; группа людей с различными способностями; поле деятельности;

«организация — это»: система отношений; функциональная единица, занимающаяся услугами; политизированное поприще; малоэффективная форма взаимодействия чиновников; коллектив людей;

«учреждение — это»: помещение; библиотека; где учат новому; аппарат власти;

«командовать — это»: руководить подчиненными; навязывать свое мнение без обсуждения; отдавать приказания в грубой форме, властвовать; брать ответственность на себя; планировать, намечать;

«руководить — это»: умно командовать; указать мотивацию к выполнению действий; обсудить, решить и спросить; организовывать и направлять людей; быть на виду и впереди; мыслить;

«управлять — это»: действовать; быть в курсе событий и координировать действия; направлять коллектив в нужном направлении; руководить в высших сферах; координировать различные события; стоять во главе производства; правильно делать.

Девиз изменений: Работать на благо людей.

Кроме того, в «сочинениях» члены управленческих групп фиксируют личные представления по поводу своего места в организации или в подразделении. Например, половине группы ясно, как решать проблемы и развиваться коллективу, другой половине — не ясно. Одна половина группы тревожится по поводу своего будущего, другая половина — не особенно.

Это означает, что позиции членов управленческой группы расходятся по основным смыслообразующим профессиональным понятиям и по проблемам дальнейшего развития компании.

Поэтому построение концепции развития организации чаще всего в нашей технологии начиналось с обозначения всех этих «кирпичиков» и формирования основных навыков умения договариваться между собой.

Важнейшими этапами консультативной работы является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа желаемого будущего организации, а также конкретных спо собов его достижения. Это во многом определяет дальнейший ход развития группового процесса, его направленность на продуктивное изменение групповой (корпоративной) культуры в организации.

В этой связи следующим после общегрупповой диагностики предпочтительным элементом технологии организационного развития является отнюдь не разработка «множества проблем» организации, а совместное построение образа желаемого будущего (идеального результата развития).

Конкретизация образа желаемого будущего порождает следующие промежуточные эффекты работы с организацией. 1.

Повышение мотивации сотрудников организации на преодоление наличных затруднений. Тем самым сдвигается фокус внимания с «проблемного множества» в более конструктивную сторону. 2.

Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутрилично- стных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности.

На уровне руководителей, как и на уровне управленческих групп (управлений, отделов), нередко одновременно присутствуют разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, и к сохранению стабильности — с другой.

В нашей консультативной практике мы обнаружили, что полезной для клиентской группы является активная, в режиме очень ограниченного времени, работа по выделению приоритетов во всех направлениях видения перспектив развития компании.

Пример образа желаемого будущего одной из компаний

Описание общих свойств организации 1.

Устойчивость к внешним воздействиям. 2.

Управляемость. 3.

Мобильность. 4.

Инициативность. 5.

Регламентация деятельности. 6.

Ликвидность. 7.

Развитие, целеустремленность, прогрессивность. 8.

Приспосабливаемость.

Описание системы управления 1.

Простота управляемости. 2.

Гибкость. 3.

Оперативность. 4.

Коллегиальность. 5.

Демократичность. 6.

Координированность. 7.

Информационная обеспеченность. 8.

Иерархичность. 9.

Аналитичность. 10.

Стабильность. 11.

Живучесть. 12.

Взаимообогащаемость всех уровней.

Поведение организации 1.

Ориентированное на клиентов, на рынок услуг, на себя. 2.

Целенаправленное. 3.

Гуманное. 4.

Активно-агрессивное. 5.

Рациональное. 6.

Этичное. 7.

Оправданно-рискованное. 8.

Доброжелательное.

Сектор рынка, на котором должна работать компания 1.

Ориентация на перспективные виды услуг. 2.

Управление средствами клиента. 3.

Обслуживание населения 4.

Универсализация функций филиалов. 5.

Корпоративные клиенты. 6.

Крупные клиенты.

Завершающей частью работы с образом желаемого будущего (видением) организации становится создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых этого идеального результата, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующее направление, по которому движется технология организационного развития, приводит к переструктурированию «проблемного множества», т.е. всего поля проблем и трудностей компании, таким образом, что в проблемном поле остается лишь то, что действительно подвластно деятельностной активности консультируемой организации.

Отказ от первоочередного изучения проблем организации в начале технологии консультирования, сосредоточенность вместо этого на конкретизации, снятии противоречий в образе желаемого будущего не означает, что проблемы клиентов и их организации остаются невостребованными в течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, их проблемы начинают активно прорабатываться с самых первых моментов работы, но не впрямую, а косвенно, как необходимый и неизбежный исходный материал.

Для этого в каждой организации на этапе «проблематизации» от участников консультативного процесса собираются как бы «запросы на консуль тирование». С этой целью участники указывают по 3—5 проблем, с которыми они встречаются в своей компании. Это могут быть факторы, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых компания «теряет деньги», любые проблемы, имеющие разнообразные причины — от макросо- циальных до внутриличностных.

В ходе специально организованной групповой дискуссии, участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицируют собранный массив проблем — на те, что вызваны организационно-управленческими причинами, функциональными и теми, что связаны с «человеческими факторами».

К организационным факторам участники, например, относят такие проблемы, как «неудовлетворительная система стимулирования», «отсутствие оперативности и гибкости в системе управления», «отсутствие самостоятельности», «несогласованность в работе верхнего и среднего звена управления» и др.

К функциональным факторам чаще считали: «неэффективное финансирование», «непоставки оборудования, материалов», «убыточные операции», «конкуренция», «неэффективное использование ресурсов» и т.д.

К человеческим факторам руководители нередко относили «отсутствие команды», «неправильная расстановка кадров», «разобщенность в работе», «потеря интереса сотрудников к результатам своей работы», «отсутствие инициативы» и прочее.

Конечно, с точки зрения консультанта любая классификация своих проблем руководителями выглядит субъективно, уязвимо и неубедительно. Но именно классификация самими участниками и позволяет, в конечном счете, преодолевать собственные трудности: нести за них ответственность предстоит не организационному консультанту, не приглашенному эксперту, а самой организации.

После проведения процедуры «проблематизации» в нескольких организациях нами было замечено, что там, где количество проблемных формулировок, отнесенных клиентскими группами к категории организационных трудностей, функциональных трудностей и к категории «человеческих факторов», было примерно одинаково, консультанты имели возможность прийти вместе со своими клиентами (клиентскими группами) к каким-либо позитивным результатам.

В тех организациях, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа «человеческие факторы», причем в любую сторону, консультационный процесс был неуспешным несколько чаще. Если руководители связывают свои трудности в большей степени с организационными причинами, либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление организации о причинах своих проблем связывается ими с «человеческими», «организационными» и «функциональными» трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса. Это подтверждают и исследования Г.И. Мара- санова [Марасанов, 1995].

Итак, при проведении процедуры проблематизации в организации мы использовали следующие допущения. 1.

Управленческие группы обсуждают только те проблемы, которые они сами выделили, и процедура выявления проблем не оставляет никаких сомнений у участников групповой работы в том, что поле проблем составлено ими самостоятельно, а не навязано организационным консультантом по заказу вышестоящего руководства. 2.

Нет жесткой ориентации на выработку единого решения группы, поскольку такая цель, широко используемая в практике групповой работы, обостряя имеющиеся противоречия между участниками, нередко приводит их к отказу от решения проблем вообще. Процедура проблематизации должна опираться не на задачи взаимного убеждения членов организационной группы в правильности своих позиций, чего они пока еще и не научились делать, а на хорошо структурированный обмен мнениями. 3.

Руководители как участники групповой работы получают возможность увидеть легко понимаемые отражения их проблем с новой точки зрения, что позволяет им активизировать поиск нетривиальных решений.

Следующим программным направлением развития консультативного процесса, если следовать заданной технологии проведения, стала конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов «проблемного множества», от которых зависит деятельность самой организации.

Для этого группе руководителей предлагается выделить из общего проблемного поля «проблемы-источники»!! «проблемныетупики» [Деркач, Марасанов, 1996].

Проблемы-источники — это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существование и образование других проблемных узлов. Проблемные тупики — это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки) (см., например, рис. 2).

Группа неожиданно для себя обнаруживает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с «проблемами-тупиками» (например, «клиентский зал» на рис. 2), вместо того, чтобы заниматься «проблемами- источниками» (проблемы «управления и управляемости» на рис. 2).

Абсолютными проблемными тупиками являются узлы проблем, в которые лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них при этом не является исходящей. Такие проблемные тупики есть псевдопроблемы, поскольку, с точки зрения самих участников консультативного процесса, эти узлы проблем ни на что не влияют.

Рис. 2. Проблемное поле одной из организаций

Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство организации от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в специально организованной групповой дискуссии [Марасанов, 1993] выяснить причины их появления.

Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становит- ся ранжирование проблемных узлов по их «весу». Наиболее «тяжелыми» проблемными узлами будут те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто «проблемы-источники» и самые «тяжелые» узлы проблем не совпадают. Выявление такого несовпадения также помогает руководству понять, где находится реальная причина их затруднений. Данная процедура в такой модификации становится действительно оптимальной для управленцев, служащих, поскольку позволяет решить консультативную задачу предъявления результатов диагностики и анализа деятельности организации. Выводы, к которым приходит руководитель и управленческая команда, — это не выводы организационного консультанта. Они принадлежат представителям клиентской организации.

Заключительным моментом I этапа работы с «верхним» управленческим персоналом организации является создание предварительной программы концепции развития.

Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулируются в виде конкретных задач, решение которых приведет к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляют собой готовый план-проект работы всей организации или ее подразделений (отделов).

Каждой «проектной группе» предлагается теоретическая «опора» — классическая схема проектирования: проблемы — цели — задачи — методы — эффект [Поляков, 1992; Тушкин, 1994].

Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов. Например, в одной из организаций было заявлено в качестве целей «опережающее развитие», а в качестве задачи — увеличение скорости движения к получению максимальной прибыли. Но при более подробном рассмотрении с учетом мнений всех участников группы, озабоченных необходимостью развития организации, был принят другой, больше отвечающий принципам конкурентоспособного маркетинга лозунг «захват и удержание душ клиентов». В результате управленческой группе легко удалось обозначить все ступени Концепции перспективного развития организации.

Итак, управленческая группа (руководящее ядро) организации создает проект концепции развития, и в процессе интенсивной коллегиальной работы в значительной степени продвигается процесс формирования «управленческой команды». Вместе с тем некоторые сотрудники, считающие, что, согласно должности, они автоматически входят в управленческую команду, в процессе работы могут увидеть свое «выпадение» из нее.

Во время I этапа работы участники отвечают для себя не только на теоретические, но и на практические вопросы: что такое настоящая управленческая команда, каковы перспективы развития организации? как находить пути к взаимопониманию? что надо делать, чтобы решить поставленные задачи? и другие. Для освоения принципов групповой работы и командообразования членам управленческой группы даются различные профессионально-управлен- ческие задания. Одним из них, например, является задание договориться о степени приоритетности услуг, выгодности продуктов, товаров.

Многие отмечали, что после процедуры I этапа технологии, они стали считать себя частью команды или хотя бы полезными команде. В итоговых протоколах участники группы на вопрос: «Что я получил в результате совместной работы», написали, например, следующее: —

заряд энергии и желание работать, —

интеллектуальную нагрузку, —

коллективное знание, —

новые перспективы и т.д.

Главной целью этапа проектирования концепции развития организации было на самом деле не получение законченной концепции за столь короткое время (в течение 3—5 дней), а внедрение процедуры коллегиальной профессиональной мыследеятельности как процесса активного и систематически повторяющегося. Так формировался навык совместного решения конкретных проблем организации, который в итоге способствовал образованию корпоративного сознания.

Один управляющий, приглашавший нас для формирования управленческой команды, на вопрос, а не может ли команда эволюционно сложиться в трудностях, будет ли она работать без этой технологии, ответил однозначно: «То, что мы получили из рук специалистов, само сложиться не могло». Теперь все члены команды «плавают в поле корпоративного сознания» и важнейшие вектора их мотивационной структуры теперь либо будут созвучны с интересами организации, либо эти люди уйдут «из этого поля», то есть из компании. II

этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений

На данном этапе процедуры технологии организационного развития работы ведутся с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.

На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура «разгипнотизации» — шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д. вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции — все это, в конечном счете, работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности.

Тем самым активизируется анализ «конкурентов» данной организации. Здесь, на фоне возрастания тревожности, зачастую проявляется «иждивенческая» тенденция подразделений (филиалов) — «Это все из-за них!» в адрес высшего руководства. Практика проведения технологий организационного развития показывает, что недовольство «бюрократическими верхами» нередко сменяется «тихим ужасом», когда подразделениям предлагается самостоятельность в зарабатывании собственных средств. Быстро выявляется, что состояние профессионального сознания у руководителей подразделений — «не хозяин, а служащий».

Анализ основных экономических и профессиональных представлений руководителей подразделений показывает, что у них «много врагов». К таким чаще всего были отнесены: громоздкость, инертность системы управления (приводились примеры отсутствия прав в решении мелких вопросов на местах). Важнейшим врагом называлась самоудовлетворен-ность и нетревож- ность. На третьем месте «враги» внешние — конкурирующие компании с активной рекламой, агрессивным маркетингом и гибкостью. Руководители подразделений не до конца понимали, откуда берется их зарплата и почему она такая. Вместе с тем они предлагали лозунг: «Мы не низовая структура, нами надо не руководить, а нас надо обеспечивать».

Анализ трудовой деятельности низовых руководителей и непосредственных исполнителей выявил ряд существенных факторов утомления и неудовлетворенности трудом. Это, в основном, психофизиологические аспекты организации труда и эргономическое несоответствие рабочих мест. Данный запрос реализовывался на IV этапе излагаемой технологии организационного развития.

Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений.

Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы, созданные участниками, докладываются группе. После этого происходит анонимное групповое оценивание каждой из программ. Творческая атмосфера процедуры проектирования деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов, а также применение методологии коллективной рефлексивной мыследеятельности, позволяют участникам создать индивидуальные проекты, включив в них некоторые принципиально новые элементы, повышающие качество обслуживания клиентов. Например, к таким были отнесены: создание в подразделениях коллективов единомышленников, отмену официального перерыва на обед, введение должности консультанта и др.

То, на какую степень подробности в подготовке своих программ выходят их авторы, и является своеобразным показателем результативности тех нологии организационного развития. Если в программах участников содержатся недвусмысленные ответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дня не будет больше выполняться из того, что выполнялось раньше; что будет выполняться такого, чего раньше не делалось; что будет делаться иначе в общей системе работы, то эффект от деятельности группы и консультанта, преобразующе влияющий на корпоративную культуру организации, бывает, как правило, максимальным.

Отзывы участников групп руководителей подразделений о работе на II этапе технологии организационного развития можно кратко свести к следующим.

«Данная технология — необходимое действие над нашим мозговым центром. Главное то, что мы начали думать, появилась уверенность в себе, мотив к росту, к борьбе».

«Конечно, мысли о том, что надо что-то менять, посещали меня и раньше, но такой активности, такого желания изменить не было».

Итогом II этапа технологии организационного развития можно также считать то, что статистический показатель практической применимости и полезности данного обучения, по мнению руководителей подразделений, составил около 87%, а их удовлетворенность от занятий — 91%.

III этап технологии: оптимизация организационно-управленческой структуры и принятие комплексной программы развития организации III

этап технологии по формированию корпоративного сознания организации предполагает совместную работу «управленческой команды», созданной на I этапе, с руководителями подразделений.

Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию организации. Многочисленные исследования управленческих консультантов в ведущих фирмах показывают, что к таким факторам относятся [Оучи, 1984] следующие. 1.

Отсутствие открытых коммуникаций, общение «за масками», с позиций ролевого стереотипа. 2.

«Спрятанность» конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. «Взрыв» агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации. 3.

Принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями. 4.

Отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого. 5.

При совершении явных ошибок или просчетов — поиск виноватых вместо исправления положения дел. 6.

После окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий — отсутствие времени для оценки сделанного. Неумение учиться на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации.

Рассмотрение данных факторов неизбежно приводит управленческий состав организации к проблеме налаживания взаимодействия и эффективных коммуникаций друг с другом. Особенно остро эта проблема проявляется при анализе взаимодействия начальников отделов (управлений) с руководителями подразделений (филиалов). Привыкшие смотреть «сверху вниз» начальники отделов, да и некоторые «боссы» верхнего звена управления, в специально организованных проективных ситуациях и символических взаимодействиях вдруг понимают, что только из-за их общения с позиций ролевого стереотипа люди делают серьезные ошибки в работе. Руководители подразделений также обучаются давать нормальную обратную связь, а не говорить «будет сделано», за глаза обсуждая глупость «начальников».

В процессе работы управленческий состав организации практически усваивает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый «синергетический эффект», когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки.

Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии. Ведь речь идет не о содержании вопросов развития организации, а о процессе решения проблем. Как известно, иногда руководитель, ставящий на повестку дня обсуждение положения дел в отделе, может на самом деле выяснять при всех свои отношения с начальником этого отдела. Процесс отображает не только осознанные, но и не осознанные работниками или членами группы предложения, нормы, чувства. Поэтому, чтобы побудить личность или группу к развитию процесса, необходимо сделать объектом рассмотрения и анализа что- то неосознанное, подспудное. С этой целью в нашей технологии применяются методы интегрированной гештальт-терапии [Peris, 1969; Polster, Polster, 1973].

Каждая управленческая группа (начальников отделов и руководителей подразделений) рисует на большом листе бумаги свое представление о положении дел в организации. Слаженность работы проверяется еще и тем, что данное задание выполняется без слов и без предварительной договоренности. Затем рисунки анализируются и интерпретируются каждой группой на предмет «что здесь хотели изобразить и что можно увидеть?».

В результате такого проективного рассмотрения начальники отделов в одной организации с удивлением заметили, например, что руководители подразделений изобразили свои филиалы как бы «за решетками». Это дало повод для серьезного и открытого разговора об имеющихся противоречиях в позициях разных должностных уровней. Так прояснилось, что: •

нет связи между верхним и нижним уровнем управления, •

нет взаимосвязи между подразделениями, •

нет полного взаимопонимания, что «верхние» и «нижние» руководители делают одно дело, •

вместо помощи подразделениям со стороны отделов имеют место сплошные проверки, контроль и разборки, •

реакция со стороны отдельных начальников часто не по-деловому эмоциональна, •

информация подразделениям дается неполной и некачественной, •

нужна система решения ежедневных проблем.

Таким образом, организации, с которыми велась работа по данной технологии, независимо друг от друга выходили на создание некоей неформальной структуры, которую называли либо Клубом, либо Группой ситуационного анализа, либо Кружком внедрения инноваций, либо Стратегическим комитетом и т.п.

Рассмотрев имеющиеся у каждого руководителя проблемные ситуации в специально заданном структурном поле, представители подразделений ответили на вопросы, как бы им хотелось работать вместе и что мешает этому.

Они выработали правила и нормативы совместной деятельности, а также приоритетные сектора работы данной неформальной структуры.

Примером согласованных правил делового взаимодействия между подразделениями одной из компаний (верхним и нижним уровнем управления) служит следующий документ, созданный в процессе проведения технологии организационного развития.

Правила делового взаимодействия: 1.

Проявлять взаимоуважение и взаимопонимание. 2.

Внимательно выслушивать и стараться помочь (не «отфутболивать»), 3.

Принимать согласованные решения (учитывая мнение смежных отделов). 4.

Профессионально подходить к возникающим проблемам. 5.

Проявлять самостоятельность (в пределах инструкций) и инициативность. 6.

Проявлять исполнительность. 7.

Прежде чем ставить задачу, обеспечить всем необходимым для ее выполнения. 8.

Доверять решениям коллег. 9.

Оперативно осуществлять обратную связь по сигналам из подразделений. 10.

Проводить ротацию посещаемости руководителями подразделений Совета компании. 11.

Более активно работать в Комитетах компании.

Не допускать: 1.

Осознания своей исключительности. 2.

«Халатности». 3.

Не выполнения своих обязанностей. 4.

«Иждивенчества». 5.

Безразличия. 6.

Ответов на вопрос вопросом. 7.

«Сырой» информации в подразделения. 8.

Ориентации только на наказание.

Возможные санкции за нарушение Правил: 1.

Прохождение психологического тренинга. 2.

Выход с претензиями на Совет. 3.

Служебные записки на имя управляющего. 4.

Материальное наказание. 5.

Организационные выводы.

К приоритетным направлениям работы создавамых неформальных структур были, например, отнесены: —

определение оптимальных способов решения возникающих проблем, —

обсуждение перспективных задач, —

решение социальных проблем организации, —

выявление активных лидеров, —

обсуждение и изменение морально-устаревших инструкций, —

вопросы внедрения нового и т.п.

Завершающей процедурой III этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры. В зависимости от процесса формирования управленческой команды организации, количество таких предложений-проектов может быть различным. Например, в одной организации было представлено на обсуждение 5 групповых проектов и 2 индивидуальных. После защиты этих проектов и ответов на все вопросы каждый участник данной процедуры выразил в баллах свою степень принятия изложенных программ развития. В итоге: 1-е предложение-проект группы руководителей подразделений получило 74% поддержки, 2-е (начальников отделов) — 50%, 3-є (руководители подразделений) — 50%, 4-е (начальников отделов) — 40%, 5-е (индивидуальное, от начальника отдела) — 20%, 6- е (индивидуальное, от внешнего эксперта по оргуправленческим структурам) —

40%, 7-е (от руководства и руководителей подразделений) — 95%.

Таким образом, «победило» предложение, сделанное смешанной группой из представителей высшего и среднего менеджмента. По-видимому, смешанный состав мог повлиять на общее решение, поскольку он отражал одновременно интересы и позиции всех уровней управленческой структуры.

Обсуждая ресурсные возможности реализации концепции развития, участники позволяют высказаться каждому, готов ли он «поступиться» своими интересами, вплоть до отказа от части премиальных денег в счет развития организации. В итоге 50% членов группы в одной из компаний пошли бы на уменьшение размеров премий, если бы до них нормально донесли информацию о затратах на развитие, 35% посчитали, что необходимо провести экономические расчеты по каждому пункту концепции развития и разработать отдельные целевые программы поступления денег, 15% группы не смогли ответить.

Для реализации созданной концепции каждая организация выбирает свой путь. Показатель мотивационной настройки на конечный результат при реализации концепции развития внутри «управленческих команд» различных организаций, по нашим данным, колебался от 12% у самых неуверенных в успехе до 73% у наиболее убежденных в достижении результата и составил в среднем 35%. Это, в конечном счете, позволяет говорить о формировании в процессе технологии организационного развития достаточной мотивационной готовности для начала процесса изменений, но такой показатель пока не обещает желательной стабильности.

Вместе с тем можно сказать, что после проведения 3-го этапа оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в организации: •

личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов на будущее, использование знаний и способностей, хорошая информированность, повышение личного престижа в организации и т.д.); •

отношения с другими работниками (улучшение отношений с руководством, с подчиненными, с сотрудниками); •

характер и содержание труда (более интересная работа в результате изменений, менее напряженная и нервозная работа, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития); •

процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы); •

отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).