Факторы, влияющие на эффективность консультирования организаций

Вместе с тем было бы неправомерным утверждать, что консультирование управленческих команд невозможно вне разработанной технологии организационного развития. Однако тот факт, что работа, структурированная по нашей технологии, приводит к более продуктивным результатам, позволяет нам выделить несколько факторов, влияющих на эффективность процесса консультирования организаций и оптимизирующих его.

Как уже говорилось, эффективность консультативного процесса зависит от личных и профессиональных качеств консультанта, который обязан владеть широким спектром взаимосвязанных техник, приемов, способов, методов консультирования, социально-психологической работы с группой, диагностическим инструментарием. Консультант должен также иметь личное обаяние и являться носителем определенной системообразующей идеологии, позволяющей ему не просто уметь отвечать на запросы организации, анали зируя и интерпретируя выявляемые причинно-следственные связи в его проблемном поле, а концептуально и комплексно осмысливать проблемы клиентской организации.

Не менее актуальным фактором, определяющим успешность консультирования, являются особенности взаимодействия консультанта и организации, представленной управленческими группами или командой.

Немаловажным фактором, влияющим на эффективность консультирования, является особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования.

Организации, находящиеся перед пропастью неотложных проблем, при высоких оценках, данных работе консультанта, в основном не выходили за рамки запроса на неотложную консультативную помощь. Это становится очевидным без анализа возможных новых трудностей, ожидаемых в перспективе.

Большинство организаций, как ни парадоксально, пользовались услугами консультантов, находясь в относительно благополучном положении, близком к «идеальному состоянию». Это может объясняться тем, что управленческая команда в таких организациях, служащие, руководители, находясь в «идеальном состоянии», испытывают нечто похожее на кризис достижений. Если предел достигнут, цели реализованы, желаемое стало действительностью, то обнаруживается либо проблема постановки новых целей, либо проблема, связанная с неотвратимостью принципиально новых, революционных, а не эволюционных изменений.

Выживающие и начинающие крепнуть компании ощущают потребность в сохранении высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Достичь этих качеств бывает нелегко, прежде всего, в силу сохранения структурных отношений предыдущих этапов жизни: многочисленных дружественных или родственных связей в ядре организации; нескоординированности задач и ответственности между участниками; готовности браться за решение всех задач подряд, характерных для первоначальной эпохи «бури и натиска»; привычной погруженности руководителей в решение повседневных острых бизнес-задач.

«Идеальное состояние» организации как нельзя лучше способствует ее сосредоточенности на решении задач стратегического планирования.

Так, особенности ситуации, в которой находится клиентская организация на момент начала взаимодействия с консультантом, по нашим данным, могут влиять на дальнейшую судьбу всего консультативного процесса.

Субъективное ощущение успешности проведенного консультирования вызывается у клиентской организации, как правило, тем, что в ней были найдены конкретные пути, способы, варианты выхода из актуальных на момент консультирования затруднений.

Чтобы получить возможность более детального анализа каждого случая консультирования, мы, по окончании работы с организациями, просили наших клиентов дать оценку прошедшему процессу в десятибалльной системе, а также написать самоотчеты об итогах процедуры в виде свободных, неструктурированных ответов на вопрос «что, на Ваш взгляд, изменилось в Вашей компании вообще и в Вашей деятельности в частности в результате проведенной работы по организационному развитию?».

Результаты содержательного контент-анализа клиентских самоотчетов всех участников позволили выделить такие параметры, как: 1)

размер самоотчетов; 2)

конкретность суждений, присутствующих в самоотчетах; 3)

перспективность проблем, решение которых найдено клиентом в ходе консультирования; 4)

упоминания об изменениях, возникших в компании, по мнению клиента, из-за проведенной процедуры консультирования; 5)

наличие пожеланий дальше сотрудничать с консультантом, продолжить организационное развитие.

Количественные выражения (показатели) признаков были получены путем подсчета каждого элемента признака, обнаруживаемого в самоотчетах, собранных в конкретной организации. В соответствии с известными процедурами такого подсчета, выполняемого в правилах контент-ана- лиза [Суходольский, 1974], процент самоотчетов клиентов конкретной организации, содержащих элемент исследуемого признака, взятый от общего количества самоотчетов, явился количественным выражением элемента признака.

Главной причиной субъективной оценки клиентом консультативного процесса как «неэффективной» могут быть особенности состояния, в котором находится организация на момент консультирования, низкий профессионализм консультанта, а также несерьезность намерений клиента.

Таким образом, переход на более высокий уровень эффективности консультирования невозможен без решения клиентской организацией неотложных, актуальных для нее проблем. Дальнейшее увеличение уровня эффективности консультирования не состоится без серьезной работы консультанта и клиентской организации, направленной на прогноз развития управленческой ситуации и определение оптимальных путей решения перспективных проблем организации.

В исследованиях Г.

Малоэффективный процесс консультирования, хотя и отвечает запросу клиента, не соответствует динамике развития запроса, т.е. высокие оценки, данные клиентами, связаны преимущественно с решением неотложных проблем организации. По-видимому, консультантам в этом случае удается найти приемлемые для клиентской организации варианты выхода из актуальных затруднений.

Здесь зафиксирована высокая частота упоминаний о необходимости, с точки зрения клиентов, продолжить консультационную работу. Консультантам, как видно, не удалось в диалоге с клиентом переформулировать его запрос, расширить совместный взгляд на трудную ситуацию.

Невысокие непосредственные оценки, данные руководителями организации, по-видимому, могут быть связаны с тем, что клиенты не видят ощутимых изменений, произошедших в компании сразу по окончании работы консультантов. Тем не менее, если спустя некоторое время руководители организаций отзывались позитивно о проведенной процедуре консультирования, можно назвать это консультативными процессами с отсроченным эффектом.

Четвертая группа организаций, выделенная при корреляционном анализе самоотчетов клиентов, отражает эффективный консультативный процесс. Удовлетворенность клиентской организации, как показывают оценки, вызывается, во-первых, продуктивностью консультирования по неотложным проблемам ее деятельности с одновременной проработкой перспективы. Во- вторых, в самоотчетах этой группы присутствует наибольшее, по сравнению с другими группами, количество указаний на позитивные изменения в специальных знаниях, умениях, навыках управленческой, служебной деятельности, а также в эмоционально-мотивационной сфере.

Кроме того, в оценках данной группы значительно меньше, чем в других группах организаций, содержится пожеланий продолжить работу, не прекращать консультативный процесс. Мы склонны расценивать эти данные как отражение завершенности консультативного процесса.

Еще одним фактором оптимизации организационного консультирования, выявленным нами, является полное использование алгоритма технологии организационного развития, обеспечивающего системность взаимосвязей между отдельными элементами работы всей организации в целом.

Действительно, если сопоставить данные о содержании и эффектах консультирования по каждой из четырех групп организаций, где проводилась технология организационного развития, можно обнаружить, что в группе компаний, где был получен наибольший консультативный эффект, алгоритм технологии организационного развития был реализован полностью (все пять этапов, включая предварительный). В группе организаций, где процесс консультирования был неэффективным, удалось реализовать лишь отдельные этапы базового алгоритма технологии организационного развития.

Работа организационного консультанта в рамках нашей технологии сопровождается меньшими затратами на преодоление психологических сопротивлений и защитных позиций клиентов там, где представления управленческого персонала о причинах имеющихся у них затруднений распределены между «человеческими», «функциональными», и «организационными» факторами, а не связаны только с одним из них.

Таким образом, еще одним фактором, оптимизирующим процесс организационного консультирования, является условие многофакторности причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемые клиентами на момент начала работы организационного консультанта.

Из всех выделенных в контент-анализе признаков, по которым группировались самоотчеты участников технологии организационного развития, в большей степени, чем другие признаки, отражает организационную культуру упоминание об изменениях, возникших после процедуры.

Поэтому одним из важных показателей эффективности консультативного процесса может являться формирование организационной культуры компании, более высокая осознанность и сформированность ее по сравнению с состоянием, предшествующим процессу консультирования.

Организационная культура управленческой команды отражается в индивидуальной культуре служащих, ответственных специалистов, менеджеров, руководителей. Воздействие консультативного процесса на организацию —

это воздействие, прежде всего на управленческую группу, которая в процессе организационного развития становится командой. Таким образом, можно предположить, что продуктивность процесса организационного консультирования зависит от того, как изменилась индивидуальная культура группы руководителей организации. А это изменение уже будет предпосылкой к изменению общей организационной культуры компании. Поэтому в качестве одного из показателей эффективности процесса консультирования мы выделяем изменение индивидуальной культуры сотрудников.

Оценка эффективности проведенной консультативной работы, конечно, может быть выработана на основе анализа экономических показателей (прибыль, рентабельность, доходность и т.п.). Но эффективность консуль тирования чаще всего конкретизируется через показатели и оценки, данные, прежде всего самими участниками — высшими менеджерами организации.

ЛИТЕРАТУРА 1.

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. М., 1993. 2.

Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1980. 3.

Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М., 1996. 4.

Дизель П.М. , Раньян М.К. Поведение человека в организации. М., 1993. 5.

Донован М. Системное программирование. М., 1975. 6.

Жиллис Р. Стратегии успешного выполнения проекта // Мир управления проектами под. М., 1993. С. 174—183. 7.

Лобанова Т.Н., Кокурина И.Г. Использование психодиагностической информации в коррекции мотивационной структуры руководителя // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 1992. №1. С. 41—50. 8.

Марасанов Т.И. Тренинг общения. Групповая дискуссия. М., 1993. 9.

Марасанов Т.И. Психолого-акмеологическое консультирование как средство повышения психологической культуры кадров управления. Автореф. дисс. канд. психол. наук. Росс. акад. Госслужбы при Президенте РФ. М., 1995. 10.

Марасанов Т.И. Акмеологическое консультирование в развивающихся организциях//Основы общей и прикладной акмеологии. М., 1995. С. 342—358. 11.

Поляков В.Г. Человеке мире управления. Новосибирск, 1992. 12.

Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. THEORY-Z. М., 1984. 13.

Поляков В.Г. Человеке мире управления. Новосибирск, 1992. 14.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 15.

Управленческое консультирование. В 2-х т. М., 1992. 16.

Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М., 1989. 17.

Собчик Л.Н., Лобанова Т.Н. Психодиагностические критерии кадрового отбора руководителей // Психологический журнал. 1989. №1. С.42—48. 18.

Суходольский Т.В. Основы математической статистики для психологов. Л., 1974. 19.

Тушкин Е.Р. Социальная технология организационного развития. Рукопись. 1994. 20.

Fangel М. (ed) INTERNET Handbook of Project Start-Up, INTERNET Committee on Project Start-Up, Saettedammen4, DK-3400, Hilleroed, Denmark, 1989. 21.

Ono D., Archibald R. Project Start-Up Workshops: Gateway to Project Success // In: Proceedings of the 1988 Project management Institute Seminar/ Symposium. Sept. 17—21. 1988. Pp. 50—54. 22.

Pels F. Gestalt Therapy Verbatim. Lafauette, Cal., 1969. 23.

Polster E., Polster M. Gestalt Therapy Integrated. Brunner /Mazel, 1973. 5.6.