6*1* Этапы периодической оценки персонала

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам, таким, как: определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации (основываясь на бизнес-плане компании) на предстоящий период.

Основные этапы периодической оценки персонала приведены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Этапы периодической оценки персонала

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника (менеджера), подлежащие оценке: индивидуальные количественные цели, определяемые исходя из целей организации, отдела, проекта или команды; подходы к выполнению работы и профессиональные навыки, которые должен продемонстрировать оцениваемый сотрудник (менеджер) для успешного достижения целей организации, отдела, проекта или команды; в отдельных случаях уровень профессиональных знаний в определенных областях, имеющий важное значение в достижении целей организации, отдела, проекта или команды.

На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы деятельности подразделения и система индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя и специалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до персонала компании.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководителя с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в инициировании предложений и обсуждении вариантов. После утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей.

Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-предложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руководителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо составляются на основе сведения воедино двух вариантов предложений — руководителя и подчиненного).

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана и должны отвечать ряду обязательных требований. Цели должны быть конкретными и ориентированными на один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколько результатов, то должно быть определено несколько целей. Цели должны быть измеримыми и представляться в количественном выражении. Одни из них представить в количественном выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в измерении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. Например, управление сотрудниками компании может быть количественно оценено по таким показателям, как количество опозданий, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволившихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных» клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по количеству областей, в которых он усовершенствовал свои знания. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по количеству задержек по представлении ответов на запросы других отделов (или по продолжительности времени таких задержек). Цели должны быть достижимыми, причем это связано не только со способностями и знаниями сотрудника. У сотрудника или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях ограниченного времени. Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, поставленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть связаны с целями организации. Успешное выполнение поставленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее вперед. Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, поставленных по времени (так же, как и для целей компании), долж

ны быть определены точные сроки выполнения. С одной стороны, эти сроки должны быть реалистичны, а с другой — достаточно сжаты для того, чтобы оптимально использовать человеческие ресурсы компании.

В большинстве случаев предусматривается выделение только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в «Списке целей» и обосновываются в «Плане действий» работника. Одновременно в «Плане действий» желательно указать перечень конкретных шагов или мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же в «Плане действий» с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку.

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов

Это может быть представлено в следующей форме.

Должность руководителя / специалиста

Количественные цели:

Снизить /увеличить с              до              за

с              до              за

Качественные цели:

Разработать

Внедрить

Усовершенствовать

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных (или оценок деятельности работника по качествам (факторам)), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижении целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатывают не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формальные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают очень важный аналитический инструментарий в распоряжение как кадровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утверждающих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки (соответственно они составляют два раздела оценочной формы), которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Сложность эта двоякого рода. Во-первых, она состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения структуры компании (как они определяются общим видением компании администрацией и представлением о развитии внешних условий деятельности компании на планируемый период) перевести в категорию индивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений.

Задача не является тривиальной, при этом в реальной жизни оказывается, что на одну и ту же цель одновременно могут «работать» несколько руководителей (это может быть закреплено соответствующими показателями), что какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя, что цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных «наверху», по мнению подчиненных, ответственных за их реализацию, являются труднодостижимыми.

Во-вторых, среди руководителей распространено упрощенное представление о том, что их работа и ее результаты не поддаются никакой формализации и количественным оценкам. Но это не так. Такая процедура требует лишь серьезного подхода и определенных навыков. Конечно, при жестком задании параметров происходит определенное «огрубление» реальности (что-то остается вне поля зрения системы показателей), но полностью размытая ответственность за результаты вряд ли является лучшей альтернативой.

Особое внимание при определении целей должно быть обращено на следующие обстоятельства: Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общеотделенческих и общефирменных целей. Цели должны быть оптимистическими (т. е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение общефирменных целей), но в то же время реально достижимыми.

Цели должны формулироваться таким образом, чтобы их выполнение могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, таких, как «Увеличить объем продаж услуги X на 20% по сравнению с текущим годом» или «Подготовить на мое мерто замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочиЦ требованиям».

Список должен включать как количественные

так и качественные (насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количественное выражение.              \ Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также подцели на каждый г,од.              | Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или по ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Пример формулировки целей для руководителей (приведен без указания установленных сроков их достижения).

Директору по персоналу:

Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75 долл., но не в ущерб качеству.

Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в столовой, не снижая его качество.

Директору по перспективным исследованиям:

Завершить разработку продукта ABC и подготовить его к внедрению на рынок.

Главному юрисконсульту:

Дать рекомендацию, как «вписаться» в требования новых антимонопольных законов без снижения объема продаж.

Нанять и обучить юристов, затратив на это не свыше 5 тыс. долл.

Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических органи-

заций.

Директору по отношениям с общественностью:

Провести обследование состояния и потребностей развития системы отношений с общественностью, затратив не свыше 20 тыс. долл.

Секретарю-юрисконсульту:

Проверить правильность регистрации.

Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме 10 тыс. долл.

Система индивидуальных целевых показателей

СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ за период с              по

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежи’г система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система оценки персонала дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной — ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой — перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течение года, то после

пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.              \

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Планирование идет сверху вниз. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных структурных подразделений компании. В случае несоответствия Требованиям более высокого уровня эти планы возвращаются недоработку. Политика компании не требует обязательного совмещения во времени процедур оценки деятельности с процессом планирования.

Документальное оформление осуществляется через разработку «Списка целей должности» и «Плана действий». В качестве целей для индивидуального руководителя отбираются немногие ключевые показатели:

а)              связанные с показателями планирования;

б)              специфические показатели (вне системы банковских планов).

Последние могут отражать долгосрочные цели компании, не нашедшие отражение в жесткой системе «плановых» финансовых показателей (например, завоевание определенных позиций на рынке), и такие, которые редко можно свести напрямую к текущим финансовым результатам, но которые, несмотря на это, имеют приоритетное значение с точки зрения интересов компании (подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели работника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достижения общих целей компании (подразделения), например проведение технического перевооружения, внедрение современной управленческой информационной системы (как условие повышения качества управления), проведение рекламной кампании и др.

Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы (подразделения) до целей отдельных управ

ляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике компании, последний должен предусмотреть процесс «встречного» планирования, т. е. инициативного планирования снизу вверх, а для этого должен заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий и (или) планов развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь.

Стадия планирования реализуется через последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей верхнего уровня управления. В ходе обсуждения между ними должно быть достигнуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относительно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного.

Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо установленных должностными инструкциями, формулируются в начале периода, за который будет проводиться оценка.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить в основном те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, и особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости компании в долгосрочной перспективе.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий: регулярно осуществляемые им функции; целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем^сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэффективных сделок и т.п.), и единицы измерения по каждому из показателей (%, дни, доллары).

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1—3 устанавливаются количественные значения по каждому из них. На четвертом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с возможностями, определяемыми содержанием должностных обязанностей и квалификацией каждого отдельного руководителя. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все «резервы» работника, но исходить из реальных предпосылок (внешних условий, выделенных ресурсов, квалификации работника). «Стандарт» может быть задан одним или несколькими значениями («вилкой»). Например, первое значение «стандарта» исполнения определяет, что именно следует считать «хорошим» исполнением, второе — что «выдающимся».

Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов к выполнению работы достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой-либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон. Во избежание данной проблемы необходимо, чтобы: были заранее определены образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Это можно сделать, например, при использовании метода BARS (метод рейтинговых шкал поведенческих установок);

все оценки основывались на реальных фактах, образцах рабочего поведения, которые были продемонстрированы сотрудником (желательно, чтобы они были зафиксированы менеджером, проводящим оценку). Это можно достичь, например, при использовании метода критических случаев.

План действий

«План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы.

Перечень мероприятий разрабатывается с указанием даты (месяц и число) завершения обеспечивающих ресурсов (вид, время предоставления в распоряжение управляющего и кто предоставляет). Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, то следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планов. При этом может быть рекомендовано, чтобы руководители поручили составление проектов планов самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение линии компании и систематичецкий контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому «План действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости. В дальнейшем по мере накопления опыта работы в рамках МВО при уверенности в достаточно высоком уровне трудовой морали менеджеров компании следует переходить к основной модели разработки планов.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности: В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?

Как можно измерить результаты работы в сфере моей/бтвет- ственности (критерии)? В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты (стандарты исполнения)? Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов? (В заключение). Насколько хорошо я сработал (оценка)?

После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед

собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы «звучат» так: В чем заключается моя работа? Насколько хорошо я работал? Как измерить результаты? Каким образом мне выполнять работу? Каковы должны быть результаты?

Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы «План действий» (табл. 6.1).

Таблица 6.1

План действий (пример)

Определение ключевых целей и навыков

Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.

Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет: увеличение объема продаж (или по крайней мере обеспечение объема продаж не ниже определенного уровня); эффективное управление сотрудниками отдела продаж; проведение собеседования и отбор новых сотрудников; обучение и развитие профессиональных навыков.

Конкретное значение показателя объема продаж, которое

должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес-плана компании. То же самое касается всех целей, ориентированных на конечный результат, и навыков (образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения определяются непосредственно исходя из конкретной ситуации). В тр же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму Персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять целц по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

Пример таких целей приведен в табл. 6.2.

Промежуточное собеседование и мини-собеседование

Схема процесса периодической оценки персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течение года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течение цикла оценки могут про

водиться одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

Таблица 6.2

Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам

(пример)

Непосредственный начальник сохраняет в своем досье копии результатов собеседований и в течение года обсуждает их с подчиненным в конфиденциальных беседах. В течение всего времени менеджеру рекомендовано вести дневниковые записи (по инструкции) для фиксации наиболее типичных, а также сильных и слабых сторон деятельности работника, конкретных случаев неправильных решений или действий в тех или иных ситуациях. Собеседования должны иметь не дисциплинарный характер, а быть направлены на совместное определение руководителем и подчиненным слабых мест в работе сотрудника и на выработку плана по их устранению и развитию сотрудника.

Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.              /              t

Цикл планирования деятельности подразделений (через задание целевых показателей7 их руководителям) и исполнителей включает определение критериев и целевых показателей, на которые должна быть направлена в первую очередь (и по достижении которых будет прежде всего оцениваться) деятельность работника в планируемый период, а также разработку мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Оценочное собеседование

Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников (собеседования). Одно из них - главное оценочное собеседование (или оценочное собеседование), а другое, менее формальное, — промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

Оценивающим должен быть человек, который может рассматриваться как линейный (непосредственный) руководитель оцениваемого сотрудника (менеджера) компании. Если необходимо, то оценивающий менеджер может консультироваться у других менеджеров и сотрудников компании, которые располагают информацией о работе сотрудника. В определенных случаях для получения информации об оцениваемом сотруднике могут привлекаться клиенты или поставщики компании.

Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут: оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию; зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.

Подготовительная форма для оцениваемого может выглядеть следующим образом.

КОМПАНИЯ X

ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ[11] Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника (менеджера)

Оцениваемый              . Оценивающий

ф. и. о.              ф.              и.              о.

Дата составления

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника (менеджера):              \

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

Подготовительная форма для оценивающего/менеджера может выглядеть следующим образом.              /

компаниях

ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ[12] Подготовительная форма для оценивающего менеджера Оцениваемый              . Оценивающий

ф. и. о.              ф.              и.              о.

Дата составления

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника (менеджера):

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

Комментарии о работе сотрудника (в первую очередь о выполнении целей и задач):

Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач (в первую очередь о том, что могло бы быть сделано для их устранения и что оцениваемый сотрудник и его непосредственный руководитель намерены делать в будущем для устранения этих препятствий):

Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев (если согласовано с оцениваемым, то заполняется сразу, если не согласовано, то в начале нового цикла оценки):              / /

              7

Цели развития оцениваемого сотрудника (менеджера) (определяются на следующие 12—18 месяцев; могут включать внутрифирменное обучение, обучение с отрывом от работы и др.):

•              I

Другие комментарии:

Оцениваемый              . Оценивающий                            .

(подпись)              (подпись)

Дата

Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки

*

Дата первого мини-собеседования нового цикла оценки

Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов оцениваемый и оценивающий должны ими обменяться и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен на оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и будет являться отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким, а не жестким. Гибкое оценочное собеседование предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

Оценочное собеседование должно быть использовано для: отражения индивидуальной работы за прошедший период (как правило, за 12 месяцев); определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности планирования способов их преодоления для успешной работы в будущем. Такие препятствия могут быть различны. Например, неэффективная командная работа, проблемы в индивидуальном подходе сотрудника к выполнению работы, неадекватная информация, нечеткое понимание оцениваемым сотрудником стандартов работы, проблемы в отношениях с другими отделами;

согласования индивидуальных целей по обучению и развитию; обсуждения сотрудником плана карьеры; установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными. Копии записей о результатах оценочного собеседования должны быть как у оцениваемого сотрудника, так и у линейного руководителя и использоваться в качестве рабочих документов для наблюдения за прогрессом оцениваемого сотрудника.

Определение оценки

При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов труда, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом, нормативом).

После такого сопоставления руководителю несложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель/критерий несколько отличается по важности (это обстоятельство можно отразить при задании целей, перечисляя их также в порядке убывания важности). Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника/ В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев (однако такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние условия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки).

В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из фиксированных оценочных ка-

тегорий, а именно таких, как: «результаты неприемлемы», «превышены ожидания», «достигнуты ожидания (удовлетворяют требованиям)», «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требованиям)».

Оценочные категории, кроме первой, целесообразно «раз^ бить» дополнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяются три промежуточных уровня, то в компании применяется всего десять градаций оценок деятельности работников от 0 до 9 баллов, как на схеме «Оценочная шкала». Однако первоначально, на первом этапе внедрения системы оценок, можно предложить более простую схему с выделением двух промежуточных уровней по каждой категории — всего 7 градаций. Вряд ли целесообразно применять самую простую — из 4 градаций из опасения, что наибольшая часть работников получит одинаковые оценки, соответствующие категории «достигнуты ожидания». Необходимо, чтобы со временем руководители овладели практикой дифференциации сотрудников при оценке их деятельности и в индивидуальной работе с каждым из своих подчиненных.

Руководитель, заполняя оценочные формы, должен обозначить (отметить галочкой или обвести кружком) клетку, наилучшим образом подводящую итог результатов труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены производственные задания; усилия работника по достижении этих целей и степень их напряженности, а также другие результаты труда помимо запланированных целей и поручений.

Руководитель с большим опытом работы может сопоставить оцениваемые результаты и усилия с достигнутыми результатами других сотрудников на тех же должностях при сходных условиях. Рейтинговая шкала в случае выбора максимально дифференцированного варианта оценочной формы включает три градации каждого из трех приемлемых уровней деятельности (НО, ДО, ПО)1 и одну градацию «неприемлемого» уровня деятельности.

Примеры оценочной формы и оценочной шкалы приведены в табл. 6.3 и 6.4. НО — ниже ожиданий; ДО — достигнуты ожидания; ПО — превышены ожидания.

(пример)

Таблица 6.4

Оценочная шкала

(пример)

Ниже ожиданий (требований)

Достигнуты

ожидания

(требования)

Превышены

ожидания

(требования)

ПРИМЕЧАНИЕ.

Превышены ожидания. Результаты систематически превышают нормативы (цели), установленные для данной должности.

Достигнуты ожидания. Результаты систематически достигают большинства нормативов (целей), установленных для данной должности. В одних случаях результаты превышают требования, в других — находятся ниже этих требований; общий уровень достаточен для достижения требований (целей), установленных для должности.

Ниже ожиданий. Результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для должности. При условии выполнения соответствующих требований «Плана ^развития» результаты труда работника должны стать более успешными, ^ иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая.

Неприемлемы. Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным для должности. Если деятельность работника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предложено увольнение или проведена переаттестация на должность более низкого уровня.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей (т. е. важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессиональных характеристик самого работника) с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

От специалистов кадровой службы совместно с руководителями компании при запуске системы МВО требуется первоначально тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) и в последующем по мере необходимости проводить ревизию и корректировки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной фуппе должностей.

Критерии разрабатываются применительно к каждой из нескольких десятков категорий персонала компании, проходящих ежегодную оценку. При этом, например, система критериев для руководителей низового звена (непосредственных распорядителей работ, начальников отделов в отделениях и т. д.) будет отличаться от критериев, по которым оценивается деятельность руководителей среднего звена (руководителей отделов в центральном офисе, других руководителей), а эта система, в свою очередь, — от системы факторов, предложенной для высших руководителей.

Система факторов состоит из трех основных групп: технические знания и навыки; навыки решения проблем; управленческие навыки (или навыки межличностного общения, если должность не предполагает управленческой ответственности).

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выво

дам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привязаны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики форм должны приложить усилия к тому, чтобы характер информации, требуемой оценочной формой, имел в максимальной степени объективный характер и аналитическую ценность.

В оценочной форме против каждого фактора имеется графа «Комментарий», в которой заполняющий форму руководитель должен указать на конкретные примеры действий подчиненного в той или иной ситуации, на личные наблюдения профессионального поведения оцениваемого сотрудника, на полученные им результаты, подкрепляющие его оценку. Эта графа используется как элемент объективизации оценки.

Навыки решения проблем могут быть охарактеризованы через фактор «Склонность к инновации», который раскрывается как принятие новаторского подхода к проблемам. Например, фактор «Управление в кризисных ситуациях» также характеризует навыки решения проблем (помимо характеристики «чисто» управленческих навыков).

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эффективное, точное и всестороннее общение), «координация усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руководителями и специалистами в интересах оптимального использования организационных ресурсов), «представительство» (представительство организации перед клиентами и общественностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в трудовом коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

Следует обратить внимание на то, каким образом задаются критерии и показатели оценки. Каждый фактор должен быть определен подробно, с тем чтобы свести к минимуму неправильное толкование.

Путем четкого описания элементарных навыков или указания на элементы профессионального знания, необходимых для исполнения должности и составляющих суть квалификации работника, задаются все критерии оценки.

Предусмотрено, что для каждой группы должностей формулируется, как правило, общая система критериев («факторов»). Однако в силу многообразия конкретного набора должностных обязанностей, специфики подразделений и других обстоятельств соотношение реальных умений, навыков и иных характеристик, важных для исполнения той или инйй должности, проходящей под общей «шапкой», различно. Поэтому формы оценки предусматривают: а) возможность введения руководителем, проводящим оценку (на свое усмотрение), еще одного дополнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и важного для должности; б) возможность отразить относительную важность рассматриваемых факторов. Это можно сделать непосредственно в таблице «Оценка значений результативности по факторам» (табл. 6.5), в этом случае таблица принимает такую форму: «Таблица оценки значений важности факторов и резуль-

Таблица 6.5

Оценка значений результативности по факторам (сопоставление уровня компетенции с требованиями к должности)

тативности работника по этим факторам»). Возможен вариант отмены особой важности какого-либо фактора в комментариях.

Оценка по факторам осуществляется соответственно тем же выделенным рейтингам. Проводящий оценку руководитель составляет достаточно подробный комментарий по каждому фактору: он должен привести примеры, подтверждающие выстав ленную оценку, дать описание действия работника в конкретных ситуациях, свидетельствующих об определенном уровне владения навыками. Только после такого анализа руководитель заполняет таблицу «Оценка значений результативности по факторам».

Поскольку оценки деятельности работников по качествам (факторам результативности), влияющим на достижение целей, при недостаточно профессиональной разработке показателей и процедур подвержены субъективизму, следует проявлять особую тщательность при их разработке.

Пример набора факторов влияния (критериев оценки) для руководителей среднего звена.

Группа навыков организации работы и администрирования: Планирование деятельности и распределение ресурсов, которые можно свести к постановке целей, планированию и распределению ресурсов для их достижения. Управление в кризисных ситуациях (раскрытие и удачные действия в кризисных ситуациях). Администрирование (точное ведение деловых бумаг и документальное оформление действий). Кураторство (развитие подчиненных через «обратную связь» об их деятельности и через наставничество в выполнении работы). Делегирование (мониторинг работы подчиненных). Мотивация (мотивация подчиненных силой примера и вызова). Обучение (подбор и обучение работников и обеспечение их информацией).

Группа личностных характеристик: Настойчивость и последовательность (специальные усилия по достижению целей, преодоление препятствий на пути их реализации). Преданность организации (принятие и конструктивная критика целей организации и ее политики).

Пример детализации фактора «эффективная коммуникация» для руководителей среднего звена.

Фактор может быть представлен в виде совокупности следующих качеств, умений и навыков:

способность ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения; регулярное профессиональное обшение с другими работниками компании, облегчающее решение профессиональных задач, для достижения обших целей фирмы; снабжение руководителей полной, надежной и своевременной информацией, необходимой для принятия решений.

Смыслом введения системы оценки персонала и назначения оценок является не выявление сотрудников с низкой эффективностью, а создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности «человеческих ресурсов» компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Результаты оценки по факторам дают основу для анализа причин плохой работы (так же, как и возможности ее улучшения и достижения оцениваемым работником лучших результатов). Еще важнее то, что полученные сведения могут быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации: как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения или санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. В ходе обсуждения «Плана развития» должны быть спланированы мероприятия по преодолению выявившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, мешающих достижению более высоких результатов. При этом одной из главных предпосылок успеха является осознание самим работником своих недостатков и возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки. Отбирается небольшое число навыков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оцениваемого работника и постоянного тренинга (пополнения.) Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие в равной мере всех управленческих навыков, профессиональных и личностных качеств — дело нереальное. Сосредоточиться можно только на исправлений одного или небольшого числа недостатков). При отборе навыков (умений, знаний) подчиненного, которые должны войти в «План развития», руководителю следует обратить внимание подчиненного и свое~вНимание на тренинг тех слаборазвитых у работника навыков (или пополнение недостающих знаний), которые представляют, с точки зре

ния опыта руководителя, наибольшее значение для успешного исполнения должности.

Сотрудник компании должен быть ознакомлен с оценками за несколько дней до проведения собеседования.

Выбор оценочной категории представляет лишь частный и формальный этап оценки работника. Выставлением балльных оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотрудников и одновременно решается вопрос об изменении уровня оплаты или о премировании работника (повышении по службе), а также специальное обсуждение-собеседование между руководителем и подчиненным.

Основной смысл оценок по факторам состоит в том, чтобы отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более высокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала работника, помочь сотрудникам компании развить свой профессиональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позволяют повысить уровень руководства работником в системе управления, поставить под контроль непосредственного руководителя и фирмы в целом не только результативность каждого работника, но и тщательно контролировать и управлять процессом развития его способности к труду, добиваться повышения отдачи «человеческих ресурсов».

На этом этапе оценивающий менеджер должен составить аттестационный лист, в котором будут зафиксированы все оценки менеджера и определена итоговая оценка деятельности оцениваемого сотрудника. Ниже приведены система документов по аттестации и форма аттестационного листа с описанием входящих в него разделов.