Этап 2. Переосмысление значимости управления персоналом

Модель 1. Отказ от централизации/ децентрализации в принятии решений

Организация работы системы управления персоналом (так же, как и других отделов компании) традиционно основывалась на централизации принятия решений. То есть руководство осуществлялось на корпоративном уровне. Рис. 4.1 отображает споры о степени интеграции (централизации) и дифференциации (децентрализации) организационных процессов. В основном специалисты спорят по вопросам разделения власти и авторитетности менеджера по персоналу: Кто может разрабатывать организационную структуру? Кто ее внедряет на предприятии? Кто оценивает качество выполненной работы? Почти всегда эти функции выполняет корпоративное управление.

Из-за некорректности постановки вопрос о централизации/децентрализации управления не найдет правильного решения. Чаще всего проблема централизации принятия решения относится к какой-то одной функции, а не ко внутреннему потребителю услуги. В конечном итоге децентрализация сводится к элементарной передаче полномочий и циничному отношению рядовых исполнителей к системе управления персоналом. Другими словами, дебаты о децентрализации сводятся к авторитарности и властности, а не к предоставлению услуг внутреннему потребителю.

Централизованная деятельность системы управления персоналом (корпоративный подход)

Децентрализованная деятельность системы управления персоналом (исполнительные отделы управления кадрами)

ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

(несколько акцентов)

Рис. 4.1. Сравнение централизации и децентрализации организационных процессов

Менеджерам по персоналу на этапе административного становления необходимо избегать пустой болтовни о централизации/децентрализации власти и стремиться удовлетворять потребности рядовых сотрудников компании.

Модель 2. Определение основных потребительских ценностей

Все дебаты о власти, влиянии и контроле должны сводиться к вопросам создания потребительской ценности. Этот процесс должен начинаться с выявления выгод и потребностей сотрудников компании (группы), а не с анализа ситуации внутри отдельной группы работников. Ценность какого-то действия может быть определена только “получателем” услуги, а не тем, кто ее предоставляет. Когда муж, например, заказывает жене букет в качестве подарка на день рождения, он полагает, что это ценный подарок, так как на услугу доставки цветов потрачено 50 долларов. Она же воспринимает это как отсутствие внимания со стороны мужа (ведь на заказ букета он потратил не больше трех минут). Другими словами, супруги по-разному понимают вопросы ценности. Для того, чтобы преподнести действительно ценный подарок, необходимо подарить что-то важное для получателя, а не дарителя. Если менеджер по персоналу стремится стать административным экспертом, ему необходимо научиться создавать потребительские ценности, рассматривая их под углом

зрения менеджеров и рядовых сотрудников фирмы. Первым делом нужно задаться вопросом: какую ценность фирме приносит моя работа? Отвечая на этот вопрос, можно перейти от “что сделано” к “какая польза от сделанного”.

Если основными критериями работы системы управления персоналом выступают власть и авторитарность, то преобладают два механизма реализации: корпоративный и полевой.

ВЫСОКИЙ              Сервисный

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Рис. 4.2. Механизм повышения эффективности посредством системы управления кадрами

Сервисное обслуживание. Одно из направлений развития системы управления персоналом заключается в сервисном обслуживании внутреннего клиента. Множество фирм применяют практику предоставления услуг своим сотрудникам посторонними агентствами, и основные споры по этому вопросу касаются глубины предоставления этих услуг [7]. Аргументом в защиту предоставления сервисных услуг посторонними агентствами являются скорость и качество решений задач по удовлетворению потребителя. Определяющим при обращении к постороннему консультанту становится такой вопрос: насколько предоставляемые усредненные затраты и качество соответствуют потребностям фирмы? Для некоторых фирм вполне достаточно средних, стандартных решений. В таких фирмах на плечи менеджера по персоналу ложится управление сервисным обслуживанием: заключение контрактов, установление расценок, поиск компромиссов и мониторинг выполнения условий договора.

Консультационный центр отдела управления персоналом компании IBM, открытый в 1991 году, является ярким примером предоставления услуг по вопросам управления персоналом. В ходе реорганизации компании IBM практически все менеджеры по персоналу были объединены для работы в сервисных центрах, названных Workforce Solution. По данным Джорджа Кравица, главного менеджера Workforce Solution, обшие затраты корпорации снизились более чем на 40%: с 2200 в 1991 году до 1200 в 1993 году. Кроме того, затраты отдела кадров также снизились на 30%. Понятие сервисного обслуживания в Workforce Solution включает в себя такие элементы: исследования системы управления кадрами и консалтинг развитие лидерства административные вопросы поощрений и прибылей наличие врачебного кабинета разнообразные программы развития персонала разработка нескольких вариантов удовлетворения потребностей система найма и увольнения планы использования трудовых ресурсов информационные технологии текущие программы развития системы управления персоналом

О внедрении этих элементов было объявлено не только внутри корпорации IBM, но и за ее пределами, во внешней среде.

руководство IBM. Компания обнаружила, что часть предоставляемых услуг вполне может проводиться силами IBM, а часть можно представить как основные конкурентные преимущества товара.

Сервисный центр. Вторая возможность улучшить работу системы управления персоналом — это создание сервисных центров. В этих центрах стандартизируются рутинные функции управления персоналом, упрощается решение проблем и повышается эффективность работы всей системы. Так, например, методика поощрения одинакова для всех производственных отделов компании; с помощью стандартов, разработанных в сервисном центре, во-первых, повысится эффективность работы фирмы и, во-вторых, любой служащий сможет узнать ее нюансы, позвонив в сервисный центр.

Трансакционная деятельность сервисного центра связана со стандартизацией рутинных административных процессов, вопросов и мероприятий, направленных на удовлетворение нужд сотрудников компании. Трансакции могут состоять из таких блоков. Система поощрения: изменения льготной системы, ее гибкость, медицинское страхование, вопросы сотрудников о политике поощрений и компенсаций. Компенсационная деятельность: информация об акциях компании, вопросы, связанные с налогообложением, пенсионным накоплением, системой предоставления отпусков, данные о внешней среде и статистика компании. Повышение профессионализма и обучение персонала: стажирование молодых специалистов, проведение тренингов и т.д. Корпоративная деятельность: участие в различных благотворительных кампаниях. Информационная служба: справочные данные, адресная информация, информация о возмещении затрат в командировках и т.п. Подбор персонала: информация о вакансиях, о компании, система найма сотрудников, проведение собеседований и т.п.

Открытый в компании National Semiconductor сервисный центр работал по таким направлениям, как корректировка условий получения пенсий, справочное отделение (данные об изменениях адресов, форм анкет и заявлений и т.п.), оплата персонала (в т.ч.

Деятельность сервисного центра компании Northern Telecom в основном касается пропаганды преимуществ компании и справочно-информационной службы. Силами тридцати консультантов по вопросам работы с потребителями и восьми специалистов обслуживается около 20000 сотрудников компании в США. Оценки работы системы управления персоналом показали, что наличие семидесяти сотрудников отдела кадров, работающих во всех филиалах, менее эффективно по сравнению с сорока, работающими в одном центре. Руководство компании Northern Telecom оценило экономию затрат в миллион долларов в год при инвестициях в создание центра в семьсот пятьдесят тысяч долларов. Кроме того, оказалось, что около 50% запросов не требует личного контакта сторон. Многоканальные телефонные линии (800-) отлично справляются с вопросами о проверке сотрудников, возможности получения кредита у фирмы и др. обычными стандартными вопросами сотрудников. Улучшив технологию управления персоналом (компенсации, тренинги, подбор персонала и т.д.), руководству компании удалось повысить качество работы фирмы, в частности, техническую сторону предоставления услуг. Вместо распределения техники по нескольким отделам компании появилась возможность сосредоточить ее в одном месте, что повысило результаты деятельности фирмы. Еще одна фирма обнаружила у себя двадцать четыре “места” регистрации сотрудников на различные тренинги; в настоящее время в названной фирме организован один центр, занимающийся повышением квалификации персонала.

Экспертный центр. В экспертных центрах собираются специалисты по всем направлениям управления персоналом; сообща они могут быстро и эффективно решить любую возникшую задачу. В компании Johnson amp; Johnson в каждом из восемнадцати отделов работали специалисты по повышению квалификации сотрудников. После реинжиниринга руководство создало центр повышения квалификации, в котором работали двенадцать консультантов.

Экспертные центры создаются для таких направлений управления персоналом, как реорганизация структуры, проведение тренингов, разработка и внедрение стратегий, культуры компании и достижение поставленных целей. Преобразования несколько отличаются от трансакционной деятельности, поэтому их объединяют в экспертные центы, а не в сервисные. Экспертные центры объединяют отдельных специалистов и группы менеджеров, которые владеют глубокими специальными знаниями в разных областях управления персоналом: Персонал: подбор кандидатов, планирование, планирование карьерного роста, оценка талантливости персонала, оценка кандидатов и сокращение персонала.

Развитие: развитие исполнительной системы, изучение отдельных ситуаций, планы личного роста сотрудников, моделирование, личное управление, разработка системы повышения по службе, обучение менеджменту и т.п. Компенсации: оплата презентаций, анализа выполнения работ, оценка презентаций, программы вознаграждений и поощрений и т.п. Эффективность деятельности: организационные изменения, менеджмент, диагностика, изменения в культуре и традициях фирмы, преобразования компании. Коммуникации: медиа-менеджмент, PR-менеджмент, разработка информационной системы управления персоналом и т.д. Организационная структура: работа персонала в командах, эффективность организационной структуры. Отношения с сотрудниками: мораль, фокус-группы сотрудников, психологический климат, программы лояльности на работе (в семье) и т.д. Отношения между бизнес-единицами: контракты, решения проблем и т.д. Безопасность: безопасность сотрудников, исполнителей и технологий.

Решение каждой задачи требует объединения усилий и знаний всех сотрудников экспертного центра; кроме того, иногда члены экспертного центра могут пригласить сотрудников тех отделов, в которых возникли проблемы. Менеджеры по персоналу, разрозненно работавшие в бизнес- единицах фирмы, теперь объединены в экспертные центры.

Компания PPG, работающая на рынке химикатов, создала десять сервисных центров. Задачей каждого является обслуживание одного из стратегических направлений менеджмента персонала фирмы. Эксперты оказываются связующим звеном между линейными менеджерами бизнес-единиц фирмы. Основная задача экспертов состоит в выявлении и прогнозировании нужд внутренних клиентов и привлечении одного из десяти центров к решению возникающей проблемы. Руководство компании PPG разделило менеджмент персонала на такие составляющие: вознаграждения; удовлетворенность сотрудников (производства); система оценки; внешние факторы окружающей среды; лидерство; производственный процесс/оперативная работа; безопасность и окружающая среда;

профессионализм трудовых ресурсов; организационная структура; бизнес-стратегии.

Менеджеры по персоналу, работающие в центрах, обязательно консультируются с линейными менеджерами. Им необходимо изучить опыт коллег в заданной области управления персоналом и технологию производства, адаптировать полученные данные под конкретную задачу своей фирмы и обучить линейных менеджеров. Такие крупные мировые компании, как Motorola, например, могут создавать множество экспертных центров, базируясь не только на элементах управления, но и на географических или производственных (производство полупроводников, например, или средств мобильной связи) принципах. Кроме того, такие компании могут привлекать независимых специалистов в области управления персоналом. Независимые консультанты чаще всего приглашаются для оценки деятельности фирмы или отдела. Работая на корпоративном уровне, сотрудники экспертных центров владеют огромным массивом информации о стратегиях фирмы, ее традициях и культуре. Кроме того, на этом уровне менеджерам по персоналу легче определить, проанализировать и разработать рекомендации для решения проблемы.

Разделение функций присуще как сервисному центру, так и экспертному В табл. 4.5 представлены аналогии и различия задач, функций и методов работы центров управления персоналом. Смешение сервисного и экспертного центров оказывается убыточным для фирмы, так как не только функции, но и цели, для которых создаются такие центры, различны.

Таблица 4.5. Сравнительная характеристика

сервисных и экспертных центров

Окончание табл. 4.5

Интегрированное решение проблем. Комплексный подход к решению проблем позволяет объединить усилия всех специалистов в области управления персоналом. На практике комплексный метод существенно отличается от работы экспертных центров компании. Во-первых, для совместного решения вопросов создаются специализированные команды, которые тесно сотрудничают с представителями всех отделов фирмы; экспертные центры работают только с отдельно взятыми отделами, в которых возникают проблемы управления. Для создания Европейского филиала компании Sun Microsystems были созданы команды из сотрудников отделов предоставления услуг, персонала и информационных систем для определения оптимальной по европейским стандартам структуры филиала. Руководство компании создало временную группу экспертов из различных отделов для решения задачи, вместо того чтобы привлекать отдельных сотрудников, работающих в своем (узком) направлении.

Второй отличительной характеристикой интегрированного решения задач является внутренняя экспертиза и консультирование компании по текущим вопросам. Руководством Chase Manhattan Bank периодически приобретаются различные активы (в том числе и фирмы). Для оценки новых приобретений создается временная группа из сотрудников отделов информационных технологий, управления персоналом, предоставления услуг и юридического обеспечения. В обычное время все сотрудники этой команды работают в своих функциональных отделах, но, когда возникает необходимость аудита очередной компании, они собираются во временную

рабочую группу. Такая стратегия позволяет компании аккумулировать необходимые ресурсы в кратчайшие сроки. Кроме того, сотрудники временной команды приобретают опыт и определенные коммуникативные навыки внутри команды, что еще больше повышает эффективность работы группы.