Как осуществляется управление качеством потребительского сервиса и какие параметры используются для оценки качества?
Управление качеством логистического сервиса в дистрибьюции можно представить в виде схемы (рис. 4.8).
На рисунке показано несколько этапов (шагов) управления качеством.
Методы и процедуры зависят от выбранных логистических концепций и
Рис. 4.8. Управление качеством логистического сервиса
стратегии управления качеством логистического сервиса с позиций потребителей.
Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливает соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной логистической стратегии. В реализации логистической стратегии участвует весь персонал фирмы, включая и рабочих, которым должны быть разъяснены цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистикой. Этот этап помогает логистическому менеджменту установить приоритеты качества сервиса.
На следующем (третьем) этапе определяются и обосновываются требования, которые предъявляют потребители к конкретным логистическим функциям. Большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, но для решения проблем качества обслуживания также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т.д. На этом этапе требуются постоянное наблюдение и регистрирация изменения требований. Здесь используются такие методы, как анкетирование, структурированные интервью, фокусные группы, и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов, необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущего уровня исполнения принимаемых решений в области управления качеством логистического сервиса.
Для этого необходим набор параметров, позволяющий измерять качество сервиса и отклонения от заданного уровня качества. Такими инструментами контроля являются обычно экспертный анализ, анкетирование, опросы потребителей и т.п. В таких ключевых логистических функциях, как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка, должны быть установлены определенные уровни качества (стандарты компании). Стратегия управления качеством является подчиненной по отношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на:• понимании нужд потребителей;
• непрерывном улучшении качества обслуживания;
• измерении уровня достигнутого качества сервиса и непрерывном мониторинге;
• инициативах в обучении и переподготовке работников;
• организационных преобразованиях.
Следующим шагом является выполнение принятой стратегии качества. Сложность процесса внедрения заключается в многообразии аспектов качества сервиса, связанном со множеством логистических операций и функций, осуществляемых персоналом как непосредственно центральной фирмы JIC, так и логистических посредников. Задача логистического менеджмента заключается в выработке единой идеологии и обеспечении понимания позиции фирмы всеми категориями работников: средними и низшими эшелонами менеджмента, производственными, складскими и другими категориями работников и т.д. В конечном счете формируется философия TQM20 в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса для конечного потребителя.
Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство фирм стремится постоянно улучшать качество продукции и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется путем определенной процедуры, алгоритм которой показан на рис. 4.9.
Большое значение для управления качеством логистического сервиса имеет установление системы измерителей и показателей оценки уровня качества сервиса.
Частично этот вопрос был рассмотрен в пп. 43 и 89. Проблема установления (стандартизации) системы показателей качества сервиса в дистрибьюции состоит в том, что многие из них отражают субъективный взгляд на качество со стороны конечных потребителей, что затрудняет формализованную оценку показателей. Обычно уровень качества обслуживания соотносится со степенью совершенства выполнения основных логистических функций в дистрибьюции. Например, в управлении заказами: точность выполнения параметров заказа, точность и своевременность приема и обработки заказов клиентов, скорость передачи заказов и т.п.; в транспортировке: надежность доставки (своевременность доставки груза конкретному потребителю, сохранность груза, выполнение других условий доставки), стабильность выполнения перевозки «точно в срок» и т.д.; в складировании и грузопереработке: сохранность груза при хранении, полнота и точность выполнения операций грузопереработки, время комплектации заказа и т.п.
Рис. 4.9. Модель процесса непрерывного улучшения и совершенствования качества
обслуживания
Некоторые из основных показателей качества обслуживания в дистрибьюции показаны на рис. 4.10.
Эффективность достижения корпоративных целей или задач обслуживания потребителей во многом зависит от инструментальных средств измерения качества обслуживания. Программа обслуживания покупателей фирмы должна быть написана и апробирована.
Для измерения фактического уровня качества обслуживания клиента нужна система измерителей и методики их оценки. Многие фирмы выбирают те аспекты потребительского сервиса, которые несложно оценить, а не те, которые являются наиболее значимыми с точки зрения покупателя. Например, вместо того чтобы оценить полный цикл выполнения заказа или его пополнения, некоторые фирмы могут измерять только время обработки и комплектации заказа, потому что информация об этих составляющих всегда доступна.
Проблема, конечно, состоит в том, что оценка этих аспектов не сооб-
Основные показатели качества логистического сервиса в дистрибьюции
щает ничего о качестве и сроках исполнения других составляющих цикла заказа — таких, как передача и доставка заказа, которые сложнее оценить, и, следовательно, они более уязвимы в плане обеспечения качества.
Как может фирма эффективно измерить те аспекты потребительского сервиса, которые имеют значение для покупателей? Первый способ — моделирование процессов выполнения услуги или комплекса услуг. Он основан на анкетном опросе, предназначенном для определения процента достижения фирмой конкретных целей и выполнения задач. К каждому товару прилагается открытка с обратным адресом, покупатель может ее заполнить и отправить по почте.
Другой способ оценки работы компании состоит в проверке документов, которые оформляются для исправления ошибок при отгрузке и выписке счетов. Сравнение их с объемом правильно проведенных операций дает четкое представление о точности выполнения работы. Однако эту систему нельзя считать совершенной, потому что покупатели, которые получают товары на большую сумму, чем они оплатили, могут не сообщить об этой ошибке грузоотправителю. Они могут поступить точно так же и в том случае, если полученные товары не соответствуют заказанным, но имеют близкую стоимость или аналогичное предназначение.
В управлении качеством потребительского сервиса не менее важен процесс принятия корректирующих действий, когда результаты оценок указывают, что цели обслуживания покупателей не были достигнуты, а задачи не решены. Оценка каких-либо элементов сервиса обратится пустой тратой времени и сил, если результаты не приведут к конкретным действиям.
Действия, предпринятые после выявления недостатков, способствуют устойчивой и эффективной реализации программы улучшения потребительского сервиса.В силу многих причин фирмам необходимо постоянно улучшать обслуживание покупателей. Надежное обслуживание позволяет фирме поддерживать более низкий уровень запасов в целом и особенно — страховых. Более низкий уровень запасов требует меньших затрат. Программы контроля качества продавцами требуют более качественного обслуживания покупателей. В последнее время много фирм, особенно в сфере розничной и оптовой торговли, стало более осознанно относиться к своим запасам. Это привело к необходимости компьютеризованного анализа с целью выяснить, какие продавцы поддерживают высокий, а какие — низкий уровень обслуживания.
Сегодня компании способны тщательно контролировать параметры качества обслуживания каждого продавца.
В компьютеризованном мире между покупателями и продавцами теряется личный контакт. С точки зрения покупателя, такие ситуации могут вызывать разочарование и оказаться неэффективными. Поэтому фирма, которая может предложить высокий уровень обслуживания покупателей, в частности, за счет индивидуального подхода к каждому клиенту, получает мощное конкурентное преимущество на рынке.
Что происходит с поставщиком, который постоянно не обеспечивает приемлемого уровня обслуживания покупателей? Опрос, проведенный среди ведущих менеджеров по продажам более чем ста промышленных и торговых компаний в пищевой промышленности США показал, что чаще всего клиенты сокращают объем сделок с таким поставщиком. Почти пятая часть респондентов заявила, что они прекратили все закупки у поставщиков, которые не обеспечивают достаточного уровня обслуживания клиентов.
При управлении потребительским сервисом большое значение имеют письменные заявления фирмы о политике обслуживания, что проиллюстрировано приведенным ниже примером.
В 1991 г. компания Campbell Soup опубликовала программу Campbell’s Customer Саге, (Забота «Кэмпбелл» о своих клиентах) в красиво оформленной цветной брошюре, с множеством памятных фотографий.
Программа и буклет, адресованные оптовым и розничным потребителям и дистрибьюторам продукции компании, охватывали темы, в основном относящиеся к потребительскому сервису. Например, при описании системы заказов в буклете рассказано об установленном цикле выполнения заказов (в среднем 8 дней для всех пунктов отгрузки), информационной системе мониторинга заказов, с использованием EDI— технологий, специальных выставочных упаковках для демонстрации изделий в магазине и т.д.). Другая часть брошюры посвящена проблемам, связанным с использованием паллетов в дистрибьюции для уменьшения издержек и улучшения сервиса. В брошюре отмечалось, что компания перешла от 44—48-дюймовых к 40—48-дюймовым паллетам, размер которых был рекомендован Ассоциацией производителей бакалейных товаров (Grocery Manufacturers Association — GMA). Кроме того, вес коробок был уменьшен до 50 фунтов, что отвечает другой цели GMA — уменьшить вес единичного груза, который поднимает рабочий. Также уделялось внимание возврату поврежденных или испорченных товаров. Непрерывный процесс работы регулировался. Каждый месяц компания собирает и проверяет данные каждого завода, касающиеся обслуживания клиентов. Эти данные включают статистику времени погрузки-разгрузки на складе, своевременно выполненных вывозов/доставок грузов, уровень выполнения заказов и заполнения тары, числа ошибок отгрузки, уровня брака и т.д. Дополнительная информация поступает от регулярных совещаний, посвященных проблеме качеству обслуживания и текущим отзывам клиентов фирмы.В брошюре рассматривались показатели качества работы контрактных перевозчиков, услугами которых пользуется компания, описывались консультационные услуги относительно складирования ее продукции, проблемы, связанные со сканируемыми штриховыми кодами на таре (уже имеются
на индивидуальных потребительских упаковках), рассказано о 800 бесплатных номерах телефона компании для приема жалоб потребителей. Рассказано о работе с розничными продавцами по продвижению продукции.
Особое внимание заслуживают «горячие телефонные линии потребителей», они используются клиентами для получения различной информации, а иногда — для жалоб. На ежегодном собрании Совета логистического менеджмента (СЬМ) 1994 г. в г. Цинциннати во время дискуссии после презентации управляющий распределением товаров одной из крупнейших американских фирм сказал, что в его фирме еженедельно подсчитывались и классифицировались поводы звонков потребителей по «горячим линиям». Он часто использовал эту информацию на еженедельных собраниях персонала фирмы.
93
Еще по теме Как осуществляется управление качеством потребительского сервиса и какие параметры используются для оценки качества?:
- 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта
- 14.3. Оптимизация и рационализация работы в многоуровневом канале
- ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
- Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
- Экспертиза бизнес-проектов.
- Маркетинг услуг
- Персональные продажи
- Основные направления деятельности муниципалитетов на современном этапе