278 Какова процедура разработки логистической стратегии фирмы?

   Рис. 9.1. Схема разработки логистической стратегии фирмы

лагающих этапов, которые должна пройти любая компания. На схеме (рис. 9.1) логистическая стратегия, связывающая корпоративные стратегические цели, маркетинговую и производственную стратегии с логистической, состоит из следующих основных компонентов:

*              конфигурирования логистической сети;

*              разработки организационной структуры ЛС;

*              разработки направлений и технологии координации;

*              определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса;

*              создания интегрированной системы управления запасами;

*              выбора логистической информационной системы (ЛИС).

Стратегические решения по конфигурации логистической сети6 включают определение ее перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев ЛС («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных

центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т.п.). Логистическая сеть является фундаментом выстраиваемой компанией Л С, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность ЛС. В примере ниже приводится иллюстрация конфигурирования логистической сети компании «Все для Офиса».

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Все для Офиса» занимается сборкой копировальных аппаратов, принтеров и факсов широкого ассортимента и различного назначения. Производство организовано из поставляемых из-за рубежа комплектующих на арендуемых площадях в Московской области. Ответственность за своевременность и комплектность поставки, качество и сохранность груза несут поставщики. Поставка осуществляется транспортными средствами поставщиков на склад компании «Все для Офиса» в Московской области.

ООО              «Все для Офиса» продает не только технику, собранную на ее площадях, но и расходные материалы к ним.

Ввиду сложности оборудования в компании создана служба послепродажного обслуживания с большим штатом инженеров. Устройства могут быть приняты на гарантийное обслуживание. Разработана система приоритетов обслуживания поступающих вызовов на ремонт и профилактику аппаратуры.

Компания «Все для Офиса» имеет склад в Московской области, расположенный в непосредственной близости от предприятия. Там консолидируются расходные материалы, комплектующие и запасные части. Непосредственно на предприятии находятся склады расходных материалов, незавершенного производства, готовой продукции, инструментов и склад бракованной и возвращенной продукции.

Продукция компании — копировальные аппараты, принтеры и факсы — имеет устойчивый спрос и широкую клиентуру заказчиков.

Система реализации продукции ООО «Все для Офиса» крайне простая. Предприятие реализует продукцию оптовым покупателям. У предприятия имеется только один распределительный центр — это непосредственно сам склад готовой продукции завода. Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих распределительных центров, находящихся, как правило, в месте потребления товара (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.).

Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом (см.

Как мы видим, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя фирма «Все для Офиса» выбрала один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо дополнительных усилий и затрат на реализацию своей продукции.

За время работы на рынке у компании сложились устойчивые связи с несколькими дистрибьюторами, занимающимися оптовыми закупками оборудования (табл. 9.1).

Как видно из табл. 9.1, в 2001 г. произошло увеличение доли дистрибьютора 4 (с 39,3 до 46,1%) и дистрибьютора 1 (с 18,4 до 24,2%). Таким образом, в 2001 г. два этих оптовика покупали у ООО «Все для Офиса» 70,3% его продукции.

   Схема системы распределения продукции ООО «Все для Офиса»

Как было указано выше, действующая система реализации имеет всего один собственный распределительный центр — склад готовой продукции завода. Сложившаяся конфигурация логистической сети компании имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, компания несет минимальные затраты на реализации, так как в дистрибьюции у нее отсутствуют собственные складские и транспортные мощности. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию дистрибьюторам по более низкой цене, поскольку в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

С другой стороны, при существующей структуре распределения ООО «Все для Офиса» сильно зависит от своих дистрибьюторов. Результаты анализа структуры дистрибьюции (табл. 9.1) показывают, что подавляющую долю

Таблица 9.1. Удельный вес оптовых посредников в общей сумме реализованной

продукции

продукции (98%) предприятие реализует всего четырем оптовым посредникам. Можно сделать вывод, что структура дистрибутивной сети компании является недостаточно диверсифицированной, в результате чего она подвержена колебаниям спроса со стороны своих дистрибьюторов.

Кроме того, система распределения, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его заводского склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с «Все для Офиса». Не у каждого дистрибьютора есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной продукции до своего распределительного центра, принимая на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой в торговые точки.

Так как заводской склад готовой продукции находится в Московской области (достаточно удален от точек конечных продаж, которые расположены в Москве), транспортные расходы дистрибьюторов достаточно велики, что, естественно, повышает цену, продукции «Все для Офиса», что, в свою очередь, сокращает спрос на эту продукцию. При высоком уровне конкуренции в данном сегменте рынка в Московском регионе потеря посредниками части потребителей неизбежна.

Даже приблизительные расчеты показывают, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных логистических издержек, которые несут все участники процесса распределения. В конечном итоге это приводит к неэффективному использованию ресурсов,

и,              как следствие, к завышенной цене продажи продукции конечному потребителю.

Сложившееся положение пока компенсируется организованным послепродажным обслуживанием, благодаря чему покупатели соглашаются на некоторое завышение цены. Однако конкурентное преимущество товаров «Все для Офиса» в виде дополнительного сервиса не может существовать долго. Успешный маркетинговый ход уже начинают применять конкуренты.

Поэтому, исходя из результатов анализа логистической сети, можно сделать вывод о том, что существующая система распределения продукции компании «Все для Офиса» не отвечает стратегическим требованиям — она не обеспечивает максимизации прибыли предприятия за счет рационально построенной дистрибутивной сети.

Рассматривая долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, а также действия конкурентов, становится ясно, что существующую конфигурацию логистической сети необходимо менять в следующих ключевых направлениях:

1.              Создание собственных распределительных центров (оптовых складов).

2.              Оптимальное размещение складов на обслуживаемой территории Москвы и Московской области (по возможности совместив их с центрами сервисного обслуживания).

3.              Создание парка автотранспортных средств, оснащенного современными средствами мобильной связи.

4.              Расширение круга оптовых покупателей, организация представительств компании в Москве, крупных городах Московской и прилегающих к ней областей. Максимально диверсифицированная структура дистрибутивной сети обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию, снизит торговый риск до минимума.

5.              Не теряя наработанных связей со старыми дистрибьюторами, необходимо разработать и предложить им новый комплекс услуг, повышая, таким образом, ценность своего товара для оптового потребителя и заинтересовывая его в долговременных отношениях.

Важную роль в обеспечении эффективного логистического процесса компании играет организационная структура управления логистикой. Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.

Как было показано в главе 2, современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за персоналом высшего и среднего звена управления логистикой фирмы. Вопросы координации тесно связаны с развитием организационной структуры и методов управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес-процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице-президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации также относятся к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с ее поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами ЛС.

В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логи-

стического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.

Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети — от поставщиков МР до конечных потребителей. При этом интеграция заключается в оценке и контроле общих затрат на управление запасами в JTC с помощью адекватной информационной системы и системы корпоративного финансового учета. Интегрированная система управления запасами предполагает также выбор стратегий контроля и пополнения запасов МР, НП и ГП в снабжении, поддержке производства и дистрибьюции (например, JIT, QR и т.п.).

Наконец, одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор ЛИС, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья ЛС и обеспечивающей (посредством информационно-компьютерных технологий, банка оптимизационных задач и системы поддержки принятия решений) возможность оптимизации ресурсов при выполнении логистических операций и функций.

Разработка логистической стратегии согласно схеме (рис.9.1) осуществляется в четыре этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.

На этапе оценки определяется позиция логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы на рынке. Должна быть тщательно проанализирована общая экономическая и политическая ситуация, определены предполагаемые тенденции их изменения на период 5—15 лет. Более детально оценивается взаимодействие логистической стратегии с маркетинговой и производственной.

В частности, должны быть учтены экономические тенденции (на общегосударственном и локальном уровнях), динамика макроэкономических показателей (уровня инфляции, ВВП, курса валют, процентных ставок, биржевых показателей и т.д.), демографические тенденции, технологический и научный уровни в соответствующих отраслях, тенденции развития рынков сбыта, возможные группы конкурентов, законодательство и т.п.

Влияние некоторых показателей внешней среды на логистическую стратегию отражено в табл. 9.2.

Оценка внутренней окружающей логистику микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетинговым, производственным, закупок, дистрибьюции, финансов.

На втором этапе разработки логистической стратегии идут поиск и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определяются базовые требования к компонентам логистической стратегии.

Третий этап заключается в установлении приоритетов и выборе одной доминирующей логистической стратегии из набора возможных альтернатив. При этом принципиальное значение имеет раннее определение потребных для выполнения стратегии ресурсов и источников их получения.

Наконец, заключительный этап состоит в разработке непосредственно стратегического логистического плана с определением агрегированных показателей как в целом для Л С, так и для отдельных уровней менеджмента. На этом этапе утверждаются конфигурация логистической сети, организационная структура службы логистики, определяется базовая ЛИС, система показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.

Основными целями разрабатываемых фирмами логистических стратегий обычно являются:•              снижение общих логистических затрат;

•              минимизация инвестиций в JTC;

•              улучшение качества логистического сервиса.

Стратегия сокращения затрат направлена на снижение операционных компонентов затрат, связанных в основном с движением МР, НП, ГП (транс -

1              портировкой) и запасами продукции. Лучшая стратегия формулируется в результате альтернативного выбора среди возможных вариантов системы «складирование — транспортировка» путем лучшего размещения складов, оптимизации уровней запасов, выбора оптимальных способов транспортировки и маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно ограничивается, пока не найдены оптимальные общие затраты, причем максимизация прибыли является приоритетной задачей.

Стратегия минимизации инвестиций связана с поиском наилучших путей организации ЛС, позволяющих получить максимальную отдачу (возврат) на вложенный капитал. Практическими направлениями реализации данной стратегии являются, например, прямая доставка ГП потребителям (минуя складирование), использование складов общего пользования, широкое применение концепции JIT в производстве и дистрибьюции, использование логистических партнеров в ЛС и т.п.

Стратегии улучшения потребительского сервиса основаны на допущении, что повышение качества продукции и сервиса приводит к росту прибыли фирмы от расширения рынка и увеличения объема продаж. Кроме того, подобные стратегии упрочивают положение фирмы на рынке и улучшают имидж фирмы, что, в конечном счете, также положительно влияет на рост валовой прибыли. Однако в этих стратегиях важное место принадлежит проблеме оптимизации качества сервиса, так как предоставление потребителям сверхвысокого уровня сервиса, который они не требуют и не ожидают, приводит только к дополнительным затратам.

Ниже приводится примерформирования логистической стратегии компании — дистрибьютора фармацевтической продукции. .

Компания «Незабудка» занимается закупкой и последующей продажей медикаментов, производимых фирмой Z (Нидерланды).

«Незабудка» — закрытое акционерное общество со смешанным капиталом. Компания работает на российском рынке около пяти лет и в настоящее время переживает период зрелости. Компания «Незабудка» видит свою миссию в прибыльной хозяйственной деятельности для обеспечения российским гражданам возможности использовать наиболее эффективные лекарственные препараты по ценам, доступным для широких слоев населения — «Лучшие медикаменты по доступным ценам — на российский рынок».

В России, как и во многих странах, здравоохранение в целом и обеспечение фармацевтической продукцией, в частности, финансируются из двух источников: государственного бюджета и личных средств пациентов.

В странах с развитой экономикой государственное финансирование (схемы различные, в основном медицинское страхование) является основным источником, в России такого нет. Доля импортных лекарственных препаратов в 1997 г. составляла около 40%, в 1999 г. — около 45%, в 2005 г., по оценке экспертов, составит около 55%. Доля импортируемых медикаментов составляет до 90% общего объема. Государство в качестве стратегической целиставит замещение импортной продукции на отечественную и предполагает, что в 2005 г. доля импортных препаратов должна уменьшиться до 25—28%. Тенденция к замещению импорта, очевидно, будет сохраняться в следующие 10 лет. Однако вследствие недостаточности ресурсов для разработки новых химических веществ доля импортных препаратов, в основе которых — новые химические вещества (так называемые «бренды»), будет сохраняться.

Наблюдается процесс дальнейшего укрепления позиций национальных дистрибьюторов со стабильной долей рынка (более 10%) и развитой региональной сетью. Прогнозируется, что в секторе фармдистрибьюции будет нарастать процесс консолидации, укрупнения компаний (особенно это касается средних и региональных оптовиков). В настоящее время по большому ряду препаратов этап ценовой конкуренции подошел к завершению, достигнут ценовой паритет, и фокус конкуренции сместился в сторону поиска новых схем продаж, снижения трансакционных издержек, получения лучших условий от поставщиков, повышения качества услуг и снижения логистических затрат.

В качестве основного подхода к выработке корпоративной стратегии руководство ЗАО «Незабудка» выбрало достижение лидерства в минимизации издержек на рынке оригинальных, «брендовых» антибиотиков.

Выбор продукта диктовался тем, что антибиотики являются препаратами массового спроса. «Брендовые» антибиотики отличаются значительно большей эффективностью по сравнению с воспроизведенными после окончания действия патента «дженериками». В России практически не производится собственных оригинальных, а значит, новых антибиотиков.

Стратегическим партнером — поставщиком продукции была выбрана фирма Z — крупный разработчик и производитель фармацевтической продукции. Был заключен договор об эксклюзивном распространении антибиотиков, произведенных Z, на всей территории России через дистрибьюторские каналы, организованные компанией «Незабудка». Положение эксклюзивного дистрибьютора позволило «Незабудке» сформировать конкурентную продажную цену на продукцию Zпpи невысокой закупочной цене, рекламной и информационной поддержке компании Z.

Анализ сильных и слабых сторон продукции конкурентов показал, что отечественные препараты успешно конкурируют вследствие низкой цены (цена на аналогичный продукт ниже в 10— 12 раз). Однако препараты фирмы Z обладают значительно большей эффективностью. Например, выздоровление и восстановление работоспособности при заболевании ангиной наступает при лечении отечественным препаратом на 14-16-й день, при лечении препаратом XXX фирмы Z— на 5—7-й день. Кроме того, побочные эффекты в виде нарушения работы желудочно-кишечного тракта после приема отечественного антибиотика наступают в 100% случаях и требуют дополнительного корректирующего лечения ферментными препаратами. Прием ХХХлшаъ в 20% случаев требует корректирующего лечения.

Хорошо зная сильные стороны и особенности применения препаратов Z, команда компании «Незабудка» создала команду высококвалифицированных в области медицины и в области техники продвижения продуктов медицинских представителей, информирующих практикующих врачей о свойствах и преимуществах препаратов. Тем самым на рынке появляется информация о товаре и формируется спрос на конкретные препараты. Наличие команды профессионалов во всех функциональных подразделениях — сильное конкурентное преимущество компании «Незабудка».

Для более тесной связи с регионами были открыты представительства в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Владивостоке, Самаре, Казани и ряде других городов. Представительства выполняют задачи центров информационной поддержки дистрибьюторов, координируют работу медицинских представителей, контролируют наличие препаратов в аптеках и стационарах, т.е. в местах конечного потребления продуктов. Логистическая сеть компании представлена на рис. 9.3.

Так как компания «Незабудка» является крупным дистрибьютором, работающим на всей территории России, то вопрос о наличии и размещении складов хранения важен и постоянно находится в фокусе внимания логистической службы фирмы.

Территория России неоднородна с точки зрения спроса, концентрации потребителей, наличия коммуникационных связей. На всей центральной части, юге, западе и севере имеются высокая концентрация потребителей, развитая сеть автомобильных дорог. Дистрибьюторы, как правило, имеют собственный автотранспорт или пользуются услугами фирм-перевозчиков, забирают товар у нескольких поставщиков и предпочитают самостоятельно получать товар с центрального аптечного склада в Москве. Время с момента подачи дистрибьютором заявки на закупку товара до момента получения товара на центральном аптечном складе минимальное — 1—2 дня.

Восточная часть России характеризуется низкой плотностью населения, низкой концентрацией потребителей, значительной удаленностью от Москвы и расположением крупных городов в основном вдоль одной железнодорожной ветки. Снабжение этой территории децентрализовано. Открыт ряд складов временного хранения, которые осуществляют отгрузку средним и мелким дистрибьюторам, распределяющим товары в точки конечного потребления в регионах. Открыты склады в Новосибирске, Красноярске, Хабаровске, Владивостоке. Товары хранятся на территории лицензированных аптечных складов с заключением договоров временного хранения и с оказанием услуг по отпуску товара по распоряжениям фирмы «Незабудка».

Для поддержания маркетинговой стратегии расширения доли на рынке компания сформулировала собственную логистическую стратегию, а именно: обеспечение возможности для дистрибьюторов фармацевтической продук-

Агггеки

Дистрибьюторы

Дистрибьюторы

Стационары

Аптеки

Стационары

Рис. 9.3. Логистическая сеть компании «Незабудка»ции национального и регионального уровней получения товара в течение 1—3 рабочих дней с высоким качеством и логистическими издержками, не превышающими 20% закупочной стоимости продуктов.

Особенность структуры логистических издержек компании состоит в том, что транспортные затраты занимают весьма небольшую долю в издержках компании в силу того, что

—              доставку до таможенного терминала осуществляет фирма-поставщик (Z);

—              около 80% продукции поступает дистрибьюторам с территории аптечного склада, расположенного на одной территории с таможенным терминалом;

—              транспортировка 20% товара направлена на пополнение запасов региональных складов и требований по срочности не предъявляется, поэтому перемещение осуществляется железнодорожным транспортом — как наиболее дешевым по сравнению с автомобильным и авиационным;

—              наконец, сам товар имеет следующие особенности: высокую стоимость при маленьком объеме и весе.

Информационно-компьютерная поддержка рассматривается как ключевая логистическая функция в силу того, что, во-первых, занимает в структуре издержек заметное место (для моделирования своих бизнес-процессов компания использует систему Scala, стоимость постоянной поддержки ее функционирования весьма высокая). Во-вторых, система отчетности по основным логистическим показателям организована таким образом, что весь состав менеджеров компании от низшего до высшего звена имеет возможность получать данные по объему продаж, затратам и запасам в режиме реального времени. Тем самым есть возможность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. Информационные потоки, циркулирующие в ЛС компании, показаны на рис. 9.4.

   Рис. 9.4. Информационные потоки в ЛС компании «Незабудка»

Ключевыми факторами, обеспечивающими выполнение стратегического логистического плана, для компании «Незабудка» являются:

*              поддержание минимально необходимого уровня запасов на всех складах, который позволял бы производить отгрузки в объемах, полностью удовлетворяющих заявки дистрибьюторов на товары фирмы;

*              определение рационального количества и места размещения объектов логистической инфраструктуры, в частности складов (таможенных и аптечных), на территории России;

*              выполнение заводом фирмы Z плана поставок по ассортименту и количеству.

Организационная структура службы логистики компании «Незабудка», построенная по линейно-функциональной схеме1', имеет вид, представленный на рис. 9.5.

Основными количественными показателями, оценивающими результаты деятельности службы логистики компании для достижения сформулированной логистической стратегии, были выбраны:

*              относительная величина запасов— отношение величины запасов к прогнозируемому объему продаж (в упаковках). Оценивается ежемесячно по каждому складу хранения.

*              время выполнения заказа.Контролируется постоянно.

*              затраты на складские услуги и транспортировку(в сравнении с плановыми затратами). Контролируются ежемесячно.

*              доля товара с остаточным сроком годности более 30%(т.е. качественного товара, который реализуется за полную стоимость) в общем объеме данного товара. Оценивается ежемесячно по каждому складу хранения.

Управление процедурами обработки заказов и отгрузки со стороны службы логистики ЗАО «Незабудка» показано на рис. 9.6.

Размер запасов товаров в дистрибутивной сети является источником столкновения интересов между отделом логистики и продаж. Отдел продаж стре-

Генеральный менеджер

Аудиторские

]

службы

Менеджер по логистике

I—

Рис. 9.5. Схема организационной структуры службы логистики компании «Незабудка»

Заказ от дистрибьютора

Счет-фактура за товар

Функции отдела логистики:

—проверка наличия товаров;

—ввод отгрузки в информационную систему;

—проверка наличия задолженности клиента;

—выписка счета-фактуры;

—ввод поступления оплаты и погашения задолженности дистрибьютора

Коммерческий

директор

- принятие решения о передаче товара дистрибьютору

—^ Информационные потоки Товарные потоки —^ Финансовые потоки

Рис. 9.6. Управление процедурами обработки заказов и отгрузки

мится максимизировать запас товара на региональных складах, так как количественные оценки его деятельности определяются объемом продаж по региону вне зависимости от издержек. Ранее существовала процедура, согласно которой менеджер отдела продаж управлял запасами товара на региональных складах, а именно: делал заказы на пополнение запаса на складе, обязательные для отдела логистики. Это приводило к неоправданно большим запасам на региональных складах и возрастанию доли продуктов с малым остаточным сроком годности. В ряде случаев происходила полная порча товара с последующим уничтожением (что также требует определенных затрат). После передачи функции управления запасами во всех звеньях J1C в отдел логистики относительная величина запасов уменьшилась в среднем с 6—8 месяцев до планового показателя — 3 месяца.

Рядом складов в настоящее время управляют работники отдела продаж (существовавшая ранее практика) и работники отдела логистики (практика, начатая около года назад). Был проведен анализ таких показателей работы региональных складов, как доля отгрузок с соблюдением принципа FIFO, обязательного при работе с товарами, имеющими ограниченный срок годности; времени выполнения транспортных отгрузок при возврате товара из регионального склада в Москву; доли ошибок в отчетности. Анализ показал значительные преимущества контроля запасов работниками отдела логистики. Структура логистических издержек фирмы «Незабудка» включает затраты на:

—              закупку,

—              хранение на таможенном терминале,

—              таможенное оформление,

—              хранение на аптечном складе (включая полный комплекс обслуживания покупателей),

—              транспортировку на региональные склады,

—              хранение на региональных складах (включая полный комплекс обслуживания покупателей),

—              сертифицирование,

—              страхование рисков.Ниже приводятся результаты анализа компонентов полных логистических издержек:

1.              Потери от мобилизации средств в запасах составляют значительную величину вследствие необходимости поддерживать 3—5-месячный запас товаров на складах. Однако поддержание стратегии расширения доли на рынке диктует необходимость обеспечения полного ассортимента продукции на всех региональных складах.

2.              Издержки на администрирование ЛС включают часть издержек, состоящих из аренды офиса и представительств, заработной платы и отчислений на связь, содержание и поддержку информационно-компьютерного обслуживания.

3.              Наконец, существуют затраты, вызванные ошибками логистического менеджмента. Это — часть непроданных запасов, срок годности которых истек. Помимо издержек собственно на закупку товара, который не был продан, появляются затраты на дополнительную транспортировку к месту уничтожения и стоимость операции уничтожения непригодного продукта.

279