Дайте людям выразить свое мнение

Западный подход к менеджменту и проведению изменений характеризуется авторитаризмом, то есть действием сверху вниз. Традиционно именно менеджеры высшего звена решают, что нужно делать, и доносят свои решения до остальных сотрудников организации.

и оспариваться. Система кругового подхода, выдвинутая Демин- гом, отличается от авторитарной вовлеченностью сотрудников в решение о необходимости проведения изменений, что вполне справедливо, и за счет чего они с самого начала получают всеобщую поддержку. Данный подход чаще всего основывается на официальном принятии предложений от простых сотрудников, которые гораздо лучше топ-менеджеров знают работу организации и могут сказать, что конкретно нужно менять и как. Практика показала, что именно простые сотрудники, понимая сущность проблем, могут подсказать их оригинальные решения, правда, для этого им нужно дать возможность выразить свое мнение.

Такой подход предполагает, что мы соглашаемся с необходимостью проведения переговоров, что сотрудники — люди разные и говорят по-разному, что несогласие с их мнением со стороны топ-менеджеров может прекратить всякие дискуссии и что некоторым сотрудникам или группам сотрудников нужно давать высказаться чаще, чем другим.

В настоящее время все большее количество консультационных агентств склонно принять на вооружение идеи Деминга, и многие консультанты, работая с заказчиками долгое время, в различных формах консалтинга, ищут с сотрудниками организаций именно такой формы общения. Правда, подавляющее число консалтинговых агентств, признавая справедливость выводов Деминга, пока еще воздерживаются от того, чтобы не только консультировать, но и действовать внутри организаций.

В сопротивлении переменам нет ничего противоестественного

Нередко консультанты слишком увлекаются проведением перемен.

ей области, что, наверное, соответствует действительности, в большинстве случаев даже не желают обсуждать свои действия с простыми сотрудниками. Напрасно: «низы», зная работу организации изнутри, могут предложить им очень оригинальные решения. Сами же консалтинговые агентства, фирмы, состоящие из профессионалов, меняются не слишком охотно. Может быть, консультантам имеет смысл вначале подумать о том, как бы они себя чувствовали на месте тех, кого пытаются изменить. Причины, по которым нам трудно это сделать, будут изложены ниже.

Рассматривайте перемены как единое целое

Нередко консультанты работают только с небольшой частью сотрудников, поэтому даже проведенные изменения не затрагивают всю организацию в целом. Но лучше будет потратить часть времени, как на ранних стадиях, так и в течение всего процесса, на выяснение степени влияния и на другие группы, а особенно на определение методов их информирования о полезности изменений. Потребуется также определить круг поставщиков и клиентов, которых необходимо проконсультировать о происходящих в организации изменениях. Их комментарии помогут определить положительные и отрицательные стороны предполагаемых действий.

В свете намеченных перемен консультант должен рассмотреть и возможность развития отрасли бизнеса, в которой работает организация, или даже всей экономики в целом. К сожалению, многие компании, пользующиеся услугами консультантов, ошибочно полагают, что в столь глубоком исследовании нет необходимости.

Таким образом, мы с вами рассмотрели методику оказания влияния на других людей в контексте теории организационных перемен. Следует, правда, отметить, что значительную часть времени консультант неизбежно тратит на обеспечение взаимодействия с сотрудниками, и именно его способность достойно преподнести себя обеспечивает успех работы. Консультант ежедневно контактирует с людьми, часть из которых может вполне положительно воспринять предлагаемые изменения, но отрицательно отнестись к самому консультанту как к личности.

Один из старших менеджеров торговой фирмы, более общительный и энергичный, чем другие, начал все больше и больше заниматься ее практическим развитием (увеличением продаж). Постепенно он настолько увлекся новым для себя делом и настолько в нем преуспел, что ему позволили взять под свое руководство несколько групп сотрудников и действовать практически полностью автономно. Поскольку в этот период фирма испытывала финансовые трудности, ее директор издал приказ, согласно которому сотрудник, более двух дней не исполнявший свои прямые обязанности, увольнялся. Старшего менеджера уволили, причем никто из управленцев не защитил его — все считали, что он стал слишком независимым.