15.2. Стадии, этапы, фазы процесса консультирования

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

На проектной стадии стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных: •

по организации производства; •

состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними; •

информационным потокам и связям на предприятии; •

элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.); •

организации управления предприятием в целом. Методами диагностики могут быть: 1)

наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом; 2)

беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные; 3)

сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия; 4)

тестирование, анкетирование и интервьюирование; 5)

проведение SWOT-анализа (от англ. S - strengths, W - weaknesses, O - opportunities, T - threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и опасности элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения с работниками предприятия.

Результаты диагностики представляются в виде набора документов: •

Обзор организации управления предприятием: -

стратегия фирмы; -

результаты реализации этой стратегии; -

характеристика продуктов предприятия; -

характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; -

характеристика работы с кадрами; -

обзор процессов документооборота; -

обзор социально-психологического климата на предприятии. •

Обзор процессов организации производства: -

логистика производства; -

технологические карты; -

технико-экономические показатели производства; -

производительность труда и эффективность использования ресурсов; -

производственные возможности. •

Отчет о результатах маркетингового исследования: -

характеристика портфеля продуктов предприятия; -

результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; -

оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; -

анализ конкурентной среды. •

Обзор финансовой деятельности предприятия: -

анализ кредитной и инвестиционной политики; -

комплексный анализ балансов предприятия; -

анализ движения наличных средств, ликвидности. •

Обзор кадрового потенциала предприятия: -

анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия; -

анализ систем продвижения и поощрения; -

анализ программ обучения и повышения квалификации кадров. •

Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии: -

обзор процессов документооборота; -

обзор процессов обслуживания клиентов; -

автоматизация отдельных систем управления. •

Обзор коммуникационных процессов: -

характеристика коммуникационных стилей; -

характеристика элементов корпоративной культуры: системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 1)

сформулировать важнейшие проблемы; 2)

совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив; 3)

выделить стратегические центры прибыли и центры затрат; 4)

выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/ или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

На этапе внедрения проекта в целях эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) для проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Послепроектная стадия включает задачи завершение проекта (этап завершения), т.е.

Работа консультантов, прежде всего, с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием - недостаток у них современных знаний и опыта. Поэтому консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.

На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.