Применение аналитики: как обеспечить полный контроль, не тратя много сил

Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени.

Переменная сложность системы во времени

Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время — минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для «поддержания тонуса». Таким образом, «дисциплинарные недели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже — применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

• в течение «предпроектного обследования»;

• во время периодических «дисциплинарных недель»;

• после существенных изменений в характере деятельности.

В первые две недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, так как главная задача — выработка «чувства эффективности» вообще. Дальнейшие 3–4 недели — наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения».

• Неосознанное незнание .

• Осознанное незнание . Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание . Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание . Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Заметим, что «шкала обучения» фактически дает нам универсальный инструмент для внедрения любых методов повышения эффективности (не только конкретных показателей хронометража). Эта мысль будет подробно развернута в части IV в разделе «Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы», когда мы будем описывать аналогичную «шкале обучения» «шкалу принуждения», которая может быть приложена и к «персональному ЗАО».

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж — тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Полезно бывает также выносить часть действий по хронометражу и анализу на более высокие уровни планирования. Например, в течение недели вы фиксируете на бумаге некоторую группу показателей, заносите соответствующие данные в Excel, вычисляете, строите графики… Все это довольно трудоемко. На уровне дня можно оставить только фиксацию, а перенесение в Excel, обработку, анализ данных перенести на уровень недели.

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам

До сих пор мы говорили о «сплошной» аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две краткие по времени и сложные по аналитике «дисциплинарных недели», время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом аналитика «накрывает» все дела, независимо от их характера.

Упрощение системы возможно также «в пространстве». Фактически мы уже имели с ним дело, когда из «времени брутто» выделили «время нетто» и работали уже только с ним. То есть мы отсеяли некий «мусор», исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера анализируемых дел, проектов, «статей расходов» времени.

Правая группа фигур изображает такую «диверсификацию»: абсолютно все расходы времени покрыты только очень тонким слоем аналитики, скорее всего, это даже не аналитика, а просто фиксация происходящего.

При этом дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) на протяжении всего времени анализируются более подробно — например, это анализ всех дел, относящихся к чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация и т. п.) Для тех же задач, которые хозяин системы выполняет как специалист, он не считает необходимым глубокий анализ, так как его компетенция как специалиста значительно выше, чем как менеджера.

Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно.

Обратите внимание, что в обоих случаях для анализа выбирались наиболее слабые «звенья» деятельности, относительно которых менеджер особенно хотел бы повысить свою компетенцию и найти более эффективные способы работы. Это очень общее правило, восходящее к одному из «отцов-основателей» системного подхода А. Богданову, — чтобы развивать систему, необходимо выбирать наиболее слабое, узкое звено (из поговорки «где тонко, там и рвется») и совершенствовать в первую очередь именно его.