<<
>>

Вхождение путем внутреннего развития

  Вхождение путем внутреннего развития означает создание новой хозяйственной единицы в отрасли, включая новые производственные мощности, систему сбыта, коммерческие отношения и т.д.
Создание совместных предприятий означает, по существу, те же экономические проблемы, поскольку они также представляют собой новые хозяйственные единицы, связанные к тому же со сложными вопросами о долевом участии партнеров и фактическом контроле*.

Первый существенный пункт анализа состоит в том, что внутреннее развитие нового бизнеса ставит фирму непосредственно перед двумя видами барьеров для вхождения — структурными барьерами и ожидаемой реакцией основных фирм-резидентов. Новый участник должен преодолеть

Совместные предприятия следует анализировать по той же схеме, что и вариант внутреннего вхождения в отрасль. Если анализ совместного предприятия проведен успешно, далее необходимо изучить партнера, его цели, ожидания и управленческие намерения в отношении совместного предприятия с точки зрения их отличий и противоречий целям фирмы. Такие отличия могут превратить даже обоснованное деловое предложение о совместном предприятии в неосуществимое. — Прим. авт.

структурные барьеры и рисковать оказаться под ударом противодействия старых фирм отрасли. Издержки преодоления барьеров, как правило, состоят из заблаговременных инвестиций и стартовых убытков, включаемых в инвестиционную базу нового бизнеса. Риск противодействия участников можно рассматривать как дополнительные издержки вхождения, равные величине неблагоприятных последствий противодействия (например, более низких цен и более высокой стоимости маркетинга), умноженной на вероятность противодействия.

В главе 1 были описаны источники структурных барьеров и факторы, определяющие вероятность противодействия. Адекватный анализ решения о вхождении должен охватывать следующие издержки и выгоды:

  • инвестиционные затраты, включая инвестиции в основной и оборотный капитал (потребность в некоторых из них может возрастать из-за структурных барьеров);
  • дополнительные инвестиции, необходимые для преодоления других структурных барьеров, связанных, например, с распознаваемостью бренда и потентованными технологиями*;
  • ожидаемые издержки, связанные с противодействием основных фирм- резидентов,

в сопоставлении с

  • ожидаемыми денежными потоками в результате участия в отрасли.

Многие примеры планирования капиталовложений при принятии решений о вхождении игнорируют один или несколько этих факторов.

Так, слишком часто финансовый анализ основывается на отраслевых ценах, преобладающих до вхождения, и учитывает лишь явные инвестиции, такие как стоимость строительства производственных мощностей и создания системы сбыта. Игнорируются не столь явные издержки преодоления структурных барьеров, например, преимущества сложившихся брендов, тесные связи конкурентов с каналами сбыта, доступ конкурентов к наиболее благоприятным источникам сырья или необходимость разработки собственной технологии. Кроме того, появление в отрасли нового конкурента может повысить цены на ограниченные ресурсы, оборудование или рабочую силу, что означает более высокие издержки для фирмы, входящей в отрасль.

Объем инвестиций, требуемый для вхождения в отрасль путем внутреннего развития, может показаться существенным по сравнению с затратами на приобретение или поглощение, которые зависят от состояния рынка поглощений, о чем будет сказано далее. Очевидно, высокие затраты на внутреннее развитие заставляют многие компании обращаться к рынку поглощений. — Прим. авт.

Еще один часто игнорируемый фактор — влияние новой производственной мощности на равновесие спроса и предложения в отрасли. Если создаваемая новым конкурентом дополнительная мощность значительна, ее загрузка будет означать, что, по крайней мере, у некоторых других фирм образуется избыточная мощность. Высокий уровень постоянных издержек будет способствовать снижению цен или принятию других мер, направленных на загрузку мощностей. Эти меры будут предприниматься до тех пор, пока кто-либо не выйдет из бизнеса или пока избыток не будет ликвидирован за счет расширения отраслевого рынка или выбытия мощностей.

Еще чаще игнорируются последствия вероятной реакции действующих фирм. В зависимости от условий, рассматриваемых ниже, действующие фирмы будут реагировать на появление нового конкурента различным образом. Одна из распространенных реакций состоит в снижении цен, а это может означать, что отраслевые цены, принимаемые в расчет при предварительном анализе целесообразности вхождения в отрасль, должны быть ниже, чем цены, преобладавшие до вхождения.

Более низкие цены часто сохраняются длительное время после появления нового конкурента, что наблюдалось, например, в мукомольной отрасли после вхождения в нее фирм Cargill и Archer-Daniels-Midland. Вхождение фирмы Georgia-Pacific также послужило причиной падения цен в отрасли по производству гипса[******************].

Реакция действующих участников может также состоять в усиленной деятельности в сфере маркетинга, специальных мероприятиях по продвижению товаров, продлении сроков предоставления гарантий, облегчении условий кредита, улучшении качества продукции.

Еще одним возможным результатом вхождения нового конкурента может стать начало чрезмерного расширения отраслевых производственных мощностей, особенно если новый конкурент приходит с более совершенным оборудованием по сравнению с резидентами. Расширение мощностей по-разному влияет на стабильность отраслей; факторы повышения нестабильности были рассмотрены в главе 15.

Важно спрогнозировать масштабы и вероятную продолжительность ответных действий и соответствующим образом скорректировать цены или издержки, закладываемые в расчеты при анализе вхождения в отрасль.

  

<< | >>
Источник: Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с.. 2005

Еще по теме Вхождение путем внутреннего развития:

  1. 7.4. Особенности экономического развития России в конце XIX – начале XX вв.
  2. 3.3. Факторы и условия развития Юга России
  3. Формирование и развитие благоприятной предпринимательской среды
  4. Особенности и проблемы создания и развития предпринимательских сетей в строительстве.
  5. УГРОЗА ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
  6. ВХОЖДЕНИЕ НОВЫХ И УХОД СТАРЫХ КОНКУРЕНТОВ
  7. 16 ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС
  8. Вхождение путем внутреннего развития
  9. БУДУТ ЛИ ПРЕДПРИНЯТЫ ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ?
  10. ВЫБОР ЦЕЛЕВОЙ ОТРАСЛИ
  11. Особые возможности воздействия на структуру отрасли
  12. Вхождение путем приобретения
  13. ОСОБЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
  14. 2. Единая Концепция развития 033 в России: актуальность разработки и перспективы реализации
  15. СУТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМ
  16. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ
  17. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ УПРАВЛЕНЦЕВ В ИГРОМОДЕЛИРОВАНИИ
  18. Проблемы формирования единого экономического пространства и перспективы интеграционного развитияв Содружестве Независимых Государств
  19. Современная логистика Особенностиразвития рынка транспортных услуг в Беларуси и за рубежом
  20. Интернационализация юаня как фактор экономического развития Китая
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -