<<
>>

Стратегический выбор

  Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не установилась и все время меняется и провести анализ конкурентов еще очень трудно.
Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на последующие результаты.

Воздействие на структуру отрасли. В новых отраслях первостепенной проблемой стратегии является способность фирмы оказывать воздействие на структуру отрасли. Через свои решения фирма может попытаться установить правила игры в таких областях, как политика производственной специализации, маркетинг, стратегия ценообразования. Учитывая ограничения, связанные с базовыми экономическими условиями отрасли и ее ресурсами, фирма должна стремиться определить эти правила таким образом, чтобы обеспечить себе наиболее прочную позицию на длительный срок.

Внешние эффекты развития отрасли. Основной стратегической проблемой новой отрасли является тот баланс, который фирма устанавливает между интересами отрасли в целом и собственными узкими интересами. Потенциальные проблемы, связанные с имиджем отрасли, доверием к ней, неуверенностью потребителей (рассмотренные выше в данной главе), ведут к тому, что на начальном этапе успех фирмы в определенной мере зависит от других участников отрасли. Важнейшая проблема состоит в стимулировании принятия рынком нового продукта и привлечении первых покупателей, поэтому на этом этапе в интересах фирмы способствовать стандартизации, избавляться от не отвечающего стандартам качества продукта и ненадежных производителей, добиваться согласованных действий в отношении поставщиков, потребителей, правительственных органов и финансовых институтов.

Полезными инструментами являются отраслевые конференции и ассоциации. Следует также избегать стратегий, наносящих ущерб конкурентам. Например, в отрасли стационарного медицинского обслуживания, управление которой активно развивается с 1970-х годов, все участники в сильной степени зависят от профессионального имиджа и доверия со стороны кредиторов. Фирмы этой отрасли взяли за правило высоко оценивать достижения как всей отрасли, так и своих конкурентов.

Эта потребность в отраслевой кооперации в начальный период часто служит причиной возникновения внутренней дилеммы для фирм: многие из них стремятся к укреплению собственной рыночной позиции в ущерб развитию отрасли. Фирма может противодействовать стандартизации продукции, которая необходима для осуществления ремонта и обеспечения доверия со стороны потребителей, если компания действует ради сохранения уникальности своего варианта продукта или получения преимуществ за счет его принятия в качестве стандарта. Определить полезность такого подхода в долгосрочной перспективе довольно сложно. Например, некоторые производители дымовой пожарной сигнализации отстаивают отраслевые стандарты, которые нанесут ущерб другим фирмам отрасли. Одновременно сохраняется неуверенность покупателей относительно того, какой из вариантов технологии лучше. Вопрос состоит в том, в какой мере на определен-

ном этапе развития отрасли эта неуверенность превращается в значительную проблему для ее будущего роста.

Вероятно, эту проблему следует обобщитье таким образом: по мере приближения отрасли к этапу существенного расширения соотношение между перспективой развития отрасли и интересами развития фирм» должно смещаться в пользу фирмы. Имеются примеры, когда фирмы, приобретя репутацию ведущих представителей отрасли с выгодой дли себя и для отрасли в целом, не видят необходимости в изменении своей ориентации и в результате по мере развития отрасли остаются позади других.

Другое следствие внешнего эффекта в развитии отрасли состоит в том.

что на начальном этапе фирма может быть вынуждена конкурировать, применяя стратегию, которую не намерена использовать в дальнейшем, или действовать на рыночных сегментах, из которых в долгосрочной перспективе планирует выйти. Такие «временные» действия могут быть необходимы для первых этапов развития отрасли, но по их завершении фирма свободна в определении собственной оптимальной позиции. Например, Corning Glass Works должна была инвестировать средства в разработку источников света, соединительных устройств и методов сращивания для волоконно-оптических систем, несмотря на то, что в перспективе она планировала стать поставщиком только оптического волокна и волоконно-оптического кабеля, так как качество имевшихся материалов и технологий тормозило применение волоконной оптики в целом. Такие инвестиции, выходящие за рамки планируемой долгосрочной позиции фирмы, являются частью издержек новаторства.

Изменение роли поставщиков и каналов сбыта. Со стратегической точки зрения фирма новой отрасли должна быть готова к возможным изменениям в ориентации ее поставщиков и каналов распределения и сбыта по мере становления и роста масштабов отрасли. Поставщики могут все в большей мере сами стремиться (или быть вынуждены) реагировать на специальные запросы отрасли в отношении разнообразия снабжения, обслуживания, условий доставки. Аналогичным образом предприятия оптовой и розничной торговли могут становиться более восприимчивыми, инвестировать в расширение операций, рекламу и т.п., поддерживая сотрудничество с фирмами. Чем раньше фирма воспользуется этими изменениями в их ориентации, тем большее стратегическое преимущество она приобретет.

Изменение барьеров мобильности. Как уже отмечалось, в новой отрасли ранние барьеры мобильности могут быстро разрушаться и нередко, по мере роста масштабов отрасли и зрелости ее технологии, — заменяться совершенно иными барьерами. Это явление имеет ряд последствий. Самое оче

видное состоит в том, что фирма должна быть готова к нахождению новых способов защиты своей позиции и не рассчитывать исключительно на такие факторы» как патентованная технология и уникальная разновидность продукта, служившие основой ее успеха в прошлом.

Реагирование на изменение барьеров мобильности может потребовать капитальных затрат, значительно превышающих затраты на начальных этапах.

Другое последствие состоит в изменении характера новых конкурентов) входящих в отрасль: ими становятся действующие фирмы, привлекаемые в выросшую и состоявшуюся (менее рискованную) отрасль, которые часто конкурируют на основе новых форм барьеров мобильности, таких как экономия на масштабе и интенсивный маркетинг. Фирмы новой отрасли должны прогнозировать характер потенциальных пришельцев на основе оценки существующих и будущих барьеров, а также привлекательности отрасли для различных типов фирм и их способности преодолевать барьеры без особых затрат.

Еще одно последствие, связанное с ростом масштабов отрасли и зрелостью ее технологии, состоит в том, что потребители или поставщики могут осуществлять вертикальную интеграцию в отрасль. Примерами служат такие отрасли, как производство продуктов в аэрозольной упаковке, кемперов, электронных калькуляторов. Фирма должна быть готова к тому, чтобы обеспечить поставки и рынки сбыта в случае такой интеграции или остановить процессы интеграции с помощью своих конкурентных средств.

  

<< | >>
Источник: Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с.. 2005

Еще по теме Стратегический выбор:

  1. 2.9 Содержание стратегического плана маркетинга
  2. 5.2 Стратегический выбор на конкурентных рынках
  3. Стратегический маркетинг
  4. Стратегический выбор: разрабатывать самим или покупать?
  5. Концепция стратегического менеджмента
  6. Принципы и формы стратегического планирования
  7. Стратегический анализ и стратегические альтернативы
  8. 1.1.1. Сущность и структура стратегического планирования
  9. 5 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗНАНИЕ В КОМАНДАХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
  10. Стратегический выбор
  11. 4.1. Стратегическое планирование
  12. 3.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ
  13. Роль опционного ценообразования в оценке стратегических опционов
  14. 9.1. Процесс стратегического планирования маркетинга
  15. Этапы стратегического планирования и их характеристика
  16. Выбор стратегии организации
  17. Анапиз альтернатив и выбор стратегии
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -