<<
>>

Стратегические группы и прибыльность фирм

  Мы видели, что разные стратегические группы могут находиться в различной ситуации по отношению ко всем и каждой из конкурентных сил, действующих в отрасли. Теперь появляется возможность ответить на поставленный ранее вопрос: какие факторы определяют рыночную позицию и, следовательно, потенциал прибыльности отдельных фирм в отрасли и как эти факторы соотносятся с их стратегическим выбором?

Представленные ранее концепции позволяют сделать вывод о следующих основных факторах прибыльности фирм.

Общие характеристики отрасли

  1. Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей — поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.

Характеристики стратегических групп

  1. Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.
  2. Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам.
  3. Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субститутами.
  4. Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп.

Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы

  1. Уровень конкуренции внутри стратегической группы.
  2. Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.
  3. Издержки вхождения в группу.
  4. Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне.

Общеотраслевые характеристики рыночной структуры способствуют повышению или понижению потенциала прибыльности всех фирм отрасли»

но не все отраслевые стратегии имеют одинаковый потенциал прибыльности.

Чем выше барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу, чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и потребителями, меньше угроза субститутов и соперничества других групп, тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы. Таким образом, вторая важнейшая совокупность характеристик, определяющих успех фирмы и подробно рассмотренных в предыдущих разделах, связана с позицией ее стратегической группы в отрасли.

Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фирмы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд факторов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конкуренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыльности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая группа состоит из большого числа фирм.

Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют равные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников стратегической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фирмы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживаются достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стратегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые недоступны для компании Ford (а именно в области затрат на исследования, разработки и смену моделей). Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некоторым позициям затрат более крупной фирме группы.

Положение фирмы в стратегической группе зависит также от ее издержек вхождения в группу.

Квалификации и ресурсы, доступные фирме при вхождении в группу, могут составить как ее преимущества, так и недостатки по сравнению с другими участниками группы. Некоторые из этих квалификаций и ресурсов возникают на основе позиции фирмы в других отраслях или ее предшествующих успехов в других стратегических группах данной отрасли. Например, фирма John Deere могла войти почти в любую стратегическую группу отрасли по производству строительного оборудования с меньшими затратами, чем большинство других фирм, благодаря сильной позиции в производстве сельскохозяйственной техники. Марка Charmin

компании Procter and Gamble смогла войти в группу общенациональных брендов туалетных принадлежностей с относительно небольшими затратами благодаря сочетанию прошлых технологических успехов фирмы с высокоразвитой системой сбыта.

Затраты на вхождение в стратегическую группу могут меняться в зависимости от планируемого момента вхождения. В некоторых отраслях новые пришельцы в группу могут нести более существенные затраты, необходимые для приобретения соответствующей позиции (например, из-за препятствий со стороны других фирм им может дороже обойтись установление требуемого бренда, создание эффективных каналов сбыта). Ситуация может быть противоположной, когда более ранние пришельцы получают возможность приобрести наиболее современное оборудование или использовать новую технологию. Различия во времени прихода могут также трансформироваться в различия в накопленном опыте и, следовательно, в уровне издержек. Таким образом, время вхождения может оказывать влияние на долгосрочный уровень прибыльности фирм одной стратегической группы.

Последним фактором, включаемым в анализ положения фирмы в ее стратегической группе, является ее способность реализовать стратегию. Не все фирмы, проводящие одинаковую стратегию (и, следовательно, находящиеся в одной стратегической группе), будут в одинаковой степени прибыльными, даже если все прочие из указанных условий идентичны.

Одни фирмы превосходят другие по своей способности организовывать и управлять операциями, разрабатывать эффективные рекламные кампании при тех же бюджетах на рекламу, осуществлять технологические прорывы при тех же расходах на исследования и разработки и т.д. Такого рода квалификации не являются структурными преимуществами, связанными с барьерами мобильности, или другими из рассмотренных выше факторов, тем не менее они могут быть вполне устойчивыми преимуществами. Фирмы, обладающие более высокой способностью реализации стратегии, будут получать большую прибыль, чем другие фирмы данной стратегической группы.

Этот широкий спектр факторов в совокупности определяет перспективы прибыльности каждой фирмы, а также ее потенциальную долю рынка. Фирма будет наиболее прибыльной, если она действует в благоприятной отрасли, в подходящей стратегической группе отрасли и имеет сильную позицию в этой группе. Новые конкуренты не нарушают привлекательность отрасли, защищенную барьерами для вхождения; привлекательность стратегической группы защищена барьерами мобильности. Сильная позиция фирмы в группе является результатом ее исторического развития, а также квалификаций и ресурсов, которыми она располагает.

Этот анализ показывает, что потенциально прибыльными стратегиями могут быть стратегии различного типа. Успешные стратегии могут базироваться на широком разнообразии барьеров мобильности или подходов к конкурентным силам. Три базовые стратегии, описанные в главе 2, представляют наибольшее разнообразие подходов и содержат возможность многочисленных вариаций. В последнее время среди факторов, определяющих стратегическую позицию, большое внимание уделялось уровню издержек. Следует иметь в виду, что стратегия издержек является лишь одним из многих подходов к созданию барьеров.

С учетом взаимодействующего характера факторов прибыльности фирмы ее потенциал в значительной степени зависит от итогов конкуренции в тех стратегических группах, которые имеют высокий уровень рыночной взаимозависимости и барьеров мобильности. Стратегические группы с более высокими барьерами мобильности имеют больший потенциал прибыльности, чем менее защищенные группы, если конкуренция внутри них не очень велика. Однако если конкуренция внутри них по той или иной причине носит ожесточенный характер и поэтому их цены и прибыли снижаются, эта ситуация может нанести вред также прибыльности фирм во взаимозависимых группах, менее защищенных барьерами мобильности. Более низкие цены (или более высокие затраты, вызванные рекламой или другими формами неценовой конкуренции) имеют свойство распространяться через рыночную взаимозависимость, когда менее защищенные группы вынуждены предпринимать ответные действия, что ведет к снижению их прибылей. В этом состоит риск, который должен учитываться при выборе стратегической группы.

Яркий пример подобного развития событий можно наблюдать в отрасли по производству безалкогольных напитков. Когда Соке и Pepsi начинают войну цен или рекламную битву, их прибыль страдает, но не в той мере, в какой страдает прибыльность местных и региональных брендов из-за того, что их производители конкурируют за тех же потребителей. Конкуренция между Coke, Pepsi и другими ведущими брендами, защищенными высокими барьерами мобильности, снижает «зонтик прибыли» (уровень, поддерживаемый фирмой-лидером) для региональных и местных брендов, которые теряют не только прибыль, но и относительную долю рынка.

  

<< | >>
Источник: Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с.. 2005

Еще по теме Стратегические группы и прибыльность фирм:

  1. 12.3. Организация и функционирование ритейлинг-центра в фирме-производителе
  2. 1.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  3. Матрица Бостонской консультационной группы и формирование инвестиционного портфеля фирмы
  4. 278 Какова процедура разработки логистической стратегии фирмы?
  5. Бухгалтерский учет в системе управления фирмой
  6. Стратегические группы
  7. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ
  8. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ
  9. Стратегические группы и прибыльность фирм
  10. ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ КРУПНЫЕ ФИРМЫ БОЛЕЕ ПРИБЫЛЬНЫМИ, ЧЕМ МЕЛКИЕ?
  11. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ
  12. 2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
  13. Задача третья: получение дохода от стоимости и рост фирмы
  14. Репутация и фирменный стиль
  15. 3. Особенности универсальных торговых фирм Японии
  16. Идентификация ключевых факторов успеха с помощью моделирования прибыльности: Авиалинии
  17. alt="" />СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ
  18. Стратегический анализ издержек
  19. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -