<<
>>

Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв

  Первым вопросом для фирмы при разработке наступательных или оборонительных действий является общий уровень нестабильности в отрасли или общеотраслевые условия, при которых то или иное действие способно вызвать широкомасштабное столкновение.
В одних отраслях нужно действовать значительно осторожнее, чем в других. Основные черты структуры отрасли, рассмотренные в главе 1, определяют интенсивность конкурентной борьбы и относительную легкость или сложность нахождения путей для сотрудничества или ухода от столкновения. Чем больше число конкурентов, ближе их рыночные позиции, чем выше уровень стандартизации их продукции и уровень постоянных издержек, чем больше условия отрасли заставляют ее участников стремиться к более высокой загрузке мощностей и чем ниже темпы роста отрасли — тем больше возрастает вероятность повторения попыток фирм преследовать собственные интересы. Они будут предпринимать действия, как, например, предоставление скрытых уступок в цене (аналог поведения преступника, доносящего на другого), которые наверняка вызовут очередной раунд борьбы за снижение прибылей. Аналогичным образом, чем выше уровень разнообразия или асимметрии целей и перспектив конкурентов, значительнее их стратегические интересы в конкретном бизнесе и слабее сегментация рынка, тем труднее правильно интерпретировать каждое действие конкурентов и поддерживать сотрудничество между ними. В общем плане и наступательные и оборонительные действия более рискованны, если все они способствуют интенсивному соперничеству.

Есть и другие отраслевые условия, от которых зависит вероятность вспышки соперничества. Длительная история конкурентных отношений, или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благоприятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия (уверенности, что конкуренты не стремятся обанкротить друг друга) и более точному прогнозированию ответной реакции конкурентов.

Напротив, отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конкурентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от стабильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих конкурентов.

Стабильности в отрасли также способствует множественность сфер совершения сделок, или ситуация, при которой фирмы взаимодействуют в более чем одной области конкуренции. Например, если две фирмы конкурируют на рынках США и Европы, приобретение одной из них дополнительных

преимуществ на рынке США может быть компенсировано преимуществами другой фирмы в Европе, что в противном случае было бы невозможно ни для одной из них. Множественность рынков дает возможность фирме вознаградить другую за то, что она ее не атакует[††††††††], или, напротив, позволяет дисциплинировать отступника. Взаимосвязи через совместные предприятия или систему участия в акционерном капитале также могут способствовать стабильности в отрасли за счет ориентации на сотрудничество и предоставления участникам доступа к достаточно полной информации друг о друге. Полная информация, как правило, является стабилизирующим фактором, так как помогает фирмам избежать ошибочных реакций и удерживает их от попыток необоснованных стратегических инициатив.

Структура отрасли влияет на позиции конкурентов, на факторы, вынуждающие их предпринимать агрессивные действия, и на степень вероятности конфликта между их интересами. Таким образом, структура устанавливает основные параметры, в рамках которых совершаются конкурентные действия. Однако структура не является единственным определителем того, что происходит на рынке. Конкуренция зависит также от конкретных ситуаций, в которых находятся участники. Поэтому следующий шаг в оценке нестабильности отрасли и общих условий для совершения действий состоит в анализе конкурентов. Используя методы, описанные в главе 3, необходимо исследовать возможные действия каждого конкурента, угрозы, содержащиеся в действиях их соперников, и способности каждого конкурента к эффективной защите от таких действий. Этот анализ является предварительным условием разработки стратегий сдерживания или принятия решений о том, где и как осуществлять наступательные действия. В ходе дальнейшего исследования мы принимаем, что такой анализ уже произведен.

Завершающим этапом оценки нестабильности отрасли является определение характера движения информации между фирмами на рынке, в том числе степени их совместного знания отраслевых условий и способности сообщать о своих намерениях с помощью сигналов. Этот информационный поток является центральной проблемой данной главы.

  

<< | >>
Источник: Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с.. 2005

Еще по теме Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв:

  1. 3.3. Конкурентные силы рынка
  2. ИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ КОНКУРЕНТАМИ
  3. Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв
  4. Мердок Руперт
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -