КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

В предыдущей главе мы анализировали проблему, - в какой степени организации должны поддерживать разнообразие или однородность топ-команд. Мы упоминали, что исследования причинных факторов и результатов стратегического познания стали появляться совсем недавно.

В этой главе мы приведем некоторые современные идеи и исследования, которые имеют к этому отношение. Безусловно, обзор этих работ должен быть избирательным. Наша цель - объединить ряд когнитивных и поведенческих подходов, что позволит более глубоко разобраться во взаимовлиянии различных аспектов стратегического познания и управленческого поведения.

В Главе 1 мы привели мнение некоторых исследователей о том, что поведенческие исследования не могут существенно проникнуть в природу и значение управленческого и организационного познания (Spender & Eden, 1998). Отчасти, это утверждение отражает желание ученых конкретизировать новую область исследований и связанные с нею экспериментальные методы. Разделяя эту необходимость, мы, тем не менее, принимаем противоположную точку зрения. Для исследователей в области индустриальной психологии, организационной и психологии труда проигнорировать поведен ческий аспект познания это одно и то же. что откинуть половину своей традиционной компетенции.

Менеджеры-практики также считают поведение центральным элементом эффективности человека и организации. Мы достаточно много говорили о когнитивных структурах и процессах. Однако для того, чтобы менеджеры смогли разработать содержательные и мощные когнитивные структуры, они должны, как минимум, иметь и применять определенный набор компетенций, которые позволяют эффективно обрабатывать стратегическую информацию, т.е.

Как мы смогли убедиться, менеджеры сегодня отбирают, обрабатывают, производят смысл и затем распространяют этот, сбивающий с толку, поток информации и делают это так, чтобы организация смогла эффективно решать проблемы. Это вызывает дополнительную сложность. Осмысливая стратегические вопросы и проблемы, с которыми сталкивается организация, они должны установить полный набор связей между переменными, а не просто указывать на мгновенное решение. Менеджеры всех уровней старшинства уже не могут ограничиться экономической рациональностью и анализом, и вынуждены признать, что могут быть такими же растерянными, как и все остальные, пытаясь плыть по неизведанным океанам и на ощупь находить ответы на все разрастающийся ком вопросов. Справляясь с последствиями своих решений, они, в конце концов, обязаны понимать, что существуют фундаментальные ограничения их власти и «обратная сторона» их решений (Sparrow, 1999а).

Не удивляют утверждения психологов, что между управлением познанием и стратегическим риском существует сложная взаимосвязь. Почему? Да потому, что современная спецификация роли менеджеров вызвала беспокойство из-за их «когнитивных ограничений» (мы говорили об этом В Главе 3). Способны ли менеджеры на такое профессиональное мышление? Возможно, как реакция на современную полемику о том старании, которое потребуется для этой роли, появляются призывы к новым, более разумным (в истинном значении этого слова) подходам к менеджменту. Однако на каких факторах могут быть основаны такие подходы? Разум в сегодняшнем мире подразумевает гораздо больше, чем просто владение нестереотипным познанием и информационно полными знаниями. Может быть, ответ лежит в развитии навыков интуиции, творчества и эмоционального интеллекта? В этой главе мы покажем, почему в популярной и научной литературе по менеджменту все чаще встречаются такие конструкты, и это выглядит вполне закономерно.

Мы уже обсуждали разновидности индивидуальной компетентности, которые часто недооценивают в традиционной литературе по менеджменту. Мы также идентифицировали ряд условий, при которых менеджеры должны быть компетентны в таких вещах, как транзактная память, схематичность, генеративное обучение, диалог, навыки в создании знаний, интерактивный интеллект. К этому списку стоит добавить смыслопроизводство и смыслопсредачу. В этой главе мы сосредоточимся на тех гранях индивидуальной компетентности, которые наиболее отчетливо и сильно пересекаются с когнитивными структурами и процессами. В этой книге мы не обсуждаем общую межличностную компетентность, тем более, межличностную компетентность стратегического лидерства76. Вместо этого, мы попытаемся создать концептуальную идею, включающую несколько важных индивидуальных факторов, которые влияют на то, как люди приобретают, сохраняют, вспоминают, интерпретируют стратегическую информацию и действуют на се основе, преобразовывая такую информацию в знания. Мы также пришли к заключению, что менеджеры в современном мире не могут избежать проблем эмоциональности.

В настоящее время многие менеджеры работают в контексте низкого доверия и сталкиваются со сложными вопросами справедливости и беспристрастности. В самом деле, по наблюдениям Херриота (Herriot, 2001). вопрос о том, как вовлечь служащих в такую форму служебных отношений, которая увеличит их индивидуальный вклад и улучшит работу организации, стал для современных менеджеров одной из наиболее актуальных проблем. И хладнокровное, рациональное стратегическое мышление зачастую мало подходит в таком контексте.

Так как менеджеры пытаются осмыслить этот сложный и неоднозначный мир, то качество и пригодность их структуры знаний приобретает первостепенное значение. Эти когнитивные структуры могут быть весьма невосприимчивы к важным, но едва уловимым изменениям в стратегической среде. Мы убедились в предыдущих главах, что когнитивная инерция представляет собой чрезвычайно серьезный риск, например, многие современные изменения в организационных формах (уменьшение размера и аутсорсинг) могут привести, преимущественно, к потенциальной потере организационной памяти (см.

Существует также проблема информационной перегрузки. В Главе 3 мы обрисовали ряд условий, когда информационная нагрузка становится чрезмерной, и выделили индивидуальные и организационные проблемы, которые из-за этого могут возникнуть. И в этом состоит потенциальный парадокс. С одной стороны, стратегам необходимо уметь получать доступ и обрабатывать большой объем информации с пристальным вниманием к подробностям, благодаря которым возникает истинное понимание, способное защитить организации от выбора направления, с самого начала обреченного на неудачу, и/или того, которое позволит им определить момент, когда могут возникнуть ранее не прогнозируемые проблемы. С другой стороны, актуальной для многих современных менеджеров стала проблема информационной перегрузки. Если такую перегрузку перестать контролировать, она может привести к «аналитическому параличу». Чтобы преодолеть этот парадокс, совершенно очевидна необходимость двух видов компетентности. Аналитические навыки нужны для того, чтобы обрабатывать детали, но кроме этого потребуется дополнительный набор навыков, с помощью которых руководители смогут более целостно контролировать «общую картину». Тогда понятно, почему и ученые и авторы в популярном менеджменте все больше и больше внимания уделяют скрытым и бессознательным формам интеллекта и мышления. Ведь именно они помогают выяснить и лучше понять требования к компетентности, которая позволяет преуспеть в этот беспрецедентный период организационных и социальных изменений.

Экспериментальные психологи77 и исследователи социального познанияПЛ давно уже осознали важность этих двух правил эффективного решения задач - уметь подробно обрабатывать информацию и, вместе с тем, отбрасывать детали. В ответ на это появился целый ряд теорий дуальной обработки информации"1. Они пытались обосновать способы, с помощью которых можно было бы квалифицированно усовершенствовать такую обработку. В итоге, теоретики и исследователи пришли к выводу, что для выполнения разнообразных задач необходимы два метода обработки: способ, который, в основном, находится вне сознательного контроля и более глубокая форма обработки.

Не удивительно, что это общее отличие контролируемой и автоматической обработки помогло лучше понять основные противоречия процесса обработки информации, с которыми сталкиваются стратеги. Например, Регер и Палмер (1996) считают, что контролируемая и автоматическая стратегия обработки занимает центральное место в понимании того, как когнитивная инерция «встраивается» в представление о конкуренции - менеджеры не замечают значительных изменений в своей бизнес-среде, так как автоматически контролируют действия конкурентов, используя уже существующие когнитивные категории.

Так, Ходкинсон и его коллеги1’8 предложили дуальную теорию обработки для принятия стратегических решений. Ее центральные концепты - обработка Типа 1 (эвристическая) и обработка Типа 2 (детальная). Согласно этой теории, на фоновые стимулы менеджеры тратят относительно мало времени (применяя эвристики, которые мы обсуждали в Главе 1), и рассматривают их почти автоматически. Тогда как центральные сигналы, известные из прошлой организационной истории, и, вероятно, влияющие на деятельность организационных субъединиц или всей организации, к которой принадлежит менеджер, а также выбранные по их политической значимости для заинтересованных групп, рассматриваются достаточно подробно (аналитическим образом).

Теперь мы проанализируем ряд факторов, которые, на наш взгляд, сильнее всего влияют на выбор эвристической и детальной стратегии обработки, начиная с общих соображений о личности и индивидуальных различиях. Вместо того чтобы просто попытаться составить исчерпывающий список большого количества индивидуальных отличий, которые, возможно, влияют на способность

Hodgkinson и др.. 1998; Hodgkinson и I3own, 1999; Hodgkinson и Maulc, 2002; Maule и др., в печати. действующих субъектов приобрести стратегическую компетентность, мы попытаемся проиллюстрировать, как эти факторы могут повлиять на обработку стратегической информации.