Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе

быстрорастущих МСП, принадлежащих частным владельцам, показало, что из всех компаний, не имеющих формального выраженного в письменной форме бизнес-плана, успешно и с прибылью работают 95%. Что же касается компаний, у которых есть формальный бизнес-план, то среди них успеха добились 84% (Shuman et al., 1985). Основные результаты изучения применения стратегического планирования МСП были сформулированы авторами следующим образом. •

Хотя у большинства компаний в начале деятельности и отсутствовал формальный бизнес-план и действовали они в основном на основе личного опыта и интуиции их основателя, впоследствии, в процессе развития в них была принята какая- либо форма стратегического планирования. •

По мере роста и развития компаний используемый ими процесс планирования, направленный на поддержание постоянной организационной эффективности, становился все более упорядоченным и структурированным, расширялся круг участвующих в нем сотрудников. •

Большинство управляющих МСП предпочитают активное участие в процессе стратегического планирования компаний делегированию этих полномочий другим представителям управленческой команды. •

Почти все управляющие МСП полагают, что за счет планирования можно достичь улучшения продуктивности использования времени, роста компании и понимания рынка. •

Стратегическое планирование ориентировано преимущественно на краткосрочный период и оперативную деятельность компании, планы регулярно обновляются. •

На отношение руководства МСП к планированию в целом, а также к характеру и степени его использования в будущем, негативно влияет отсутствие ощутимых выгод, накапливающихся в результате предпринимаемых попыток планирования. •

Стратегическое планирование в более мелких компаниях до сих пор находится в стадии формирования, его развитие будет продолжаться по мере накопления практического опыта.

Кроме того, указанные авторы пришли к выводу, что чем более важным считает планирование ответственный за него управляющий МСП, тем больше его вклад в развитие МСП. В течение 1990-х годов появился ряд эмпирических исследований, указывающих на преимущества участия в стратегическом планировании. Так, Jenster и Overstreet (1990) предприняли исследование процессов формального планирования в 238 кредитных союзах США и на его основе пришли к выводу, что готовность к планированию определяется ключевыми организационными процессами, особенностями органи- зационной структуры, принятыми административными процедурами, тем, насколько руководство уверено в прогнозируемости деловой окружающей среды, а также различными критериями качества работы. Годом позже Boyd (1991) опубликовал объемный и подробный аналитической обзор, включавший обследование 2496 МСП, в котором отмечалось, что вследствие многочисленных ошибок оценки выгоды от планирования были недооценены.

Несмотря на то что в среднем эффект от планирования был невысок, многие фирмы в ходе проведения обследований просто не могли указать существенных, поддающихся количественному измерению выгод от участия в стратегическом планировании. В 1990-х годах исследования, посвященные выявлению преимуществ планирования, продолжались (Lyles et al. ,1993; Walters, 1993; Miller и Cardinal, 1994; Berry, 1998; Smith, 1998). В дополнение к тому, что в организациях разного типа роль формального планирования различна, важное значение для повышения эффективности деятельности организации имеет и коммуникативная связь между руководством и менеджерами. Изучение 188 смешанных фирм показало, что темпы роста фирм, предпринимающих планирование, вдвое выше темпов роста тех, где планирование игнорируют (Lyles et al. , 1993). Исследование 141 американской экспортирующей фирмы показало, что большинство из них склонны опускать критически важные элементы процедуры формального планирования. И хотя в ходе этого обследования не было выявлено особых статистических различий между теми, кто применял планирование, и теми, кто его не применял, было замечено, что фирмы с наиболее низкими темпами роста в наименьшей степени использовали формальное планирование (Walters, 1993).

На основе изучения 150 британских МСП Smith (1998) пришла к выводу, что для поддержания конкурентного преимущества МСП должны предпринимать ряд формальных мер, которые могут быть объединены в процесс стратегического планирования. Она полагает, что стратегическое планирование, в том значении, в каком оно определяется в литературе по бизнес-стратегиям, можно эффективно применять не только в крупных организациях, но и в недавно возникших микрофирмах. Smith делает вывод, что малые фирмы, эффективно применяющие стратегическое планирование, действуют более успешно, причем иногда намного успешнее, чем те, что полагаются на волю случая и решают только возникающие проблемы, предпочитая реагирующий, а не превентивный подход (Smith, 1998). Резюме 6.5 Действенное стратегическое планирование

в малом бизнесе

Исследуя состояние стратегического планирования в малом бизнесе Шотландии, Smith (1998) пришла к выводу, что эффективное использование стратегического менеджмента, как правило, улучшает деятельность малого бизнеса. Она формулирует этот вывод следующим образом: «Конечно многие компании привыкли действовать «на авось». Некоторые владельцы малого бизнеса предпочитают именно такой подход к управлению своим бизнесом, однако малые фирмы, фактически и должным образом применяющие стратегическое планирование, зачастую действуют успешно, причем иногда куда более успешно, нежели те, что плывут по течению и привыкли решать проблемы по мере их поступления, демонстрируя этим реагирующий подход вместо того, чтобы действовать превентивно».

(Smith, 1998).

В тот же период Веггу (1998) изучала значение стратегического пчанирования для сотрудников 487 мелких высокотехнологичных компаний Великобритании.

I_ J — не имеют бизнес-плана

| | — имеют официальный бизнес- план в письменной форме

Рис 6.4. Наличие бизнес-плана у МСП

Только у оставшихся 13% МСП не было официального бизнес- плана. Таким образом, данное исследование подтвердило наличие взаимосвязи между размером компании и тем, в какой степени она использует стратегическое планирование. Иными словами, по мере роста малый бизнес все в большей степени начинает применять стратегическое планирование. Далее мы подробнее остановимся на исследовании сущности стратегического планирования в малом бизнесе.