ЗНАЧЕНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

От 50% до 80% крупных инициатив по изменениям считаются неудовлетворительными. Эта тревожная статистика имеет к нам непосредственное отношение, потому что, как нам известно, Сбалансированная Система Показателей - это не оценочный проект, а, по сути, программа изменений.

Эффективного организационного изменения так же трудно добиться, как и успешной реализации новой стратегии. Судя по площади, выделенной для этой темы в книж- нъх магазинах, большинство менеджеров согласны с этой оценкой. Десятки книг и сотни статей посвящены этой неприятной, но важнейшей управленческой проблеме. Хотя расшифровка кода изменений не входит в задачи этой книги, ниже приводятся некоторые ключевые проблемы изменений, которые необходимо анализировать и учитывать при планировании. В главе 3 эксперт по организационным изменениям был представлен как член команды по внедрению Сбалансированной Системы Показателей. Теперь давайте рассмотрим не<оторые основные проблемы разработки Сбалансированной системы, требующие внимания и знаний эксперта по изменениям. •

Почему изменение необходимо? Организации часто объявляют о начале комплексной грограммы изменений, которая в конечном счете повпияет на каждого, но не указывают, почему изменение необходимо, и каковы его цели.

Чго вы ожидаете от меня в результате этого изменения? При попытке успешного управления изменениями, определяющим фактором может стать четкость ожиданий. Какое влияние окажет сообщение результатов Системы показателей на менеджеров и работников? Как она повлияет на стандартные процессы? Приведет ли она к ухудшению личных взаимоотношений? Эти и несколько других вопросов будут логически вытекать из анализа ожиданий. Те, кто планируют Систему показателей, должны заранее определить, что ожидается от всех работников, когда Система показателей начнет действовать. •

Совместимость с культурой и ценностями. У некоторых организаций есть богатая и достойная гордости традиция управления по показателям, а другие, для отслеживания текущей деятельности, сосредотачивали внимание только на ключевых факторах, введение Сбалансированной Системы Показателей в культуру, не имеющую опыта применения или знаний о передовой технике оценки, может быть очень трудной задачей. ?

Уверенность персонала. У организаций хорошая память, особенно на прошлые неудачи. Если прежние попытки изменений принесли не результаты, а разочарование, то к текущим усилиям с самого начала будут относиться с недоверием. Оптимизм и вера работников в воз.ч'ожность перемен имеют огромное значение. Уверенность придает силы и побуждает каждого работать над достижением результата, а неуверенность может привести к организационной апатии.

Это некоторые из проблем, влияющих на успех программы изменений.

Единственный способ подтасовать карты изменений в вашу пользу состоит в том, чтобы провести полную оценку мнений и настроений работников на всех уровнях организации и действовать на основе полученных результатов. Умение опережать события всегда является хорошим качеством, а здесь оно жизненно необходимо. Слишком длительное бездействие может оказаться губительным для вашего проекта по внедрению Системы показателей. В качестве последнего предупреждения, помните, что причиной неудачи при осуществлении изменений являются не технология или методика, а почти всегда - люди.

ДЕСЯТЬ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Эту книгу я постарался сделать путеводителем по успешному внедрению Сбалансированной Системы Показателей. По моему оптимистичному мнению, если ваша организация последует приведенным здесь рекомендациям, то ей удастся избежать многих подводных камней, представляющих опасность для Системы показателей. Впрочем, некоторые проблемы настолько глубокие, что заслуживают особого внимания и анализа перед началом вашей кампании. Десять основных проблем внедрения Системы показателей приводятся ниже. Я искренне надеюсь, что ваша организация сможет избежать всех этих проблем.

№ 10: Преждевременная связь с управленческими процессами

Переход от оценочной системы к системе стратегического управления является естественной эволюцией успешной Сбалансированной Системы Показателей.

N2 9: Отсутствие каскадирования

В действительности, эта проблема заслуживает более высокого места, чем девятое, и оказалась под этим номером только потому, что не распространяется на все организации. Некоторые малые предприятия или хозяйственные единицы в ссстазе более крупной компании могут разработать одну Сбалансированную Систему Показателей, которой будет достаточно для направления действий всего персонала. Однако организациям большого размера следует каскадировать Систему показателей сверху вниз, иначе они не воспользуются преимуществами Системы. Работники переднего края настолько оторваны от стратегии организации, что Система показателей высшего уровня, хотя и служит источником возможностей для обучения и стимулирования, не сможет использоваться для руководства повседневными действиями персонала.

№ 8: Терминология

Мы все знаем известную цитату из Шекспира "Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови се, хоть нет"'. Розы, может быть, но ключевые индикаторы деятельности пахнут совершенно не так, как цели, и, несмотря на это, многие организации употребляют даа эти термина для обозначения одного и того же понятия. Представьте себе хор, в котором каждому раздали разные тексты песни, или футбольную команду из 20 игроков, каждый из которых получил разные правила игры - их всех ждет провал - и на сцене, и на поле. Если бы хотите, чтобы при изменении в организации оценка служила руководством к действию, то все должны говорить на одном языке. Я присутствовал на заседаниях, во время которых, через несколько месяцез после начала проекта по внедрению Системы показателей, вдруг выяснялось, что не все вкладывают одинаковый смысл в один и тот же термин. Перевод стратегии в показатели сложен сам по себе, но когда вы понимаете, что не можете даже договориться о едином языке, такая работа превращаемся в полное разочарование. № 7: Отсутствие новых показателей

Распределение существующей группы показателей по заранее установленным составляющим не означает разработку Сбалансированной системы. Но для некоторых организаций это оказывается слишком заманчиво Чтобы использовать новейшую идею в области управления, компании быстро и легко собирают всегда используемые ими показатели и должным образом распределяют их по четырем составляющим, думая, что создают абсолютно новую Сбалансирозанную систему Через несколько месяцев отчетности в компании начнут ставить под сомнение необходимость Системы показателей, так как результаты остаются прежними. Как следует из рассмотрения показателей в главах 5 и 6 и а других разделах кни~и, чаще всего именно новые и недостающие показатели, а также их взаимодействие с друмми индикаторами определяют ценность Сбалансированной системы.

№ б: Соответствие практики управления общим целям

Сбалансированная Система Показателей, как следует из ее названия, представляет новый принцип равновесия в организации: сбалансированность потребностей внутренних и внешних заинтересованных лиц, краткосрочных возможностей и долгосрочного создания стоимости, запаздывающих и опережающих индикаторов деятельности, а также, конечно, финансовых и нефинансовых индикаторов. Верный способ добиться преждевременной кончины Системы показателей состоит в том, чтобы активно пропагандировать сбалансированные показатели, одновременно вознаграждая поведение, отражающее совершенно несбалансированные идеалы. Ярким примером этого является попытка управлять по Сбалансированной Системе Показателей, а вознаграждать руководителей исключительно на осно8е краткосрочных финансовых результатов. Такая практика дает четкий сигнал: мы можем говорить, что нефинансовые индикаторы имеют большое значение, но все мы знаем, что самое важное - это деньги. Многие организации подобным образом утверждают, что важнейшими отличительными чертами их успеха является коллективная работа и сотрудничество, а 8 действительности открыто вознаграждают работников только за их личные достижения. Эффективное использование Сбалансированной Системы Показателей предполагает истинную приверженность разработке и применению управленческих процессов, которые соответствуют общим целям, присущим самой Системе показателей.

N2 5: Выбор времени

Источниками проблем внедрения Системы показателей могут быть оба конца спектра времени, длительный и краткий. Начнем с длительного. Некоторые организации раскрывают свою новую Систему показателей только тогда, когда все показатели разработаны, источники данных подтверждены и результаты готовы к распространению. Учитывая, что в ходе разработки Сбалансированной системы может выясниться, что не хватает около 30% показателей, эта организация ждет слишком долго! Такие преимущества Системы показателей, как сотрудничество, обмен информацией и коллективное обучение, не зависят от полной разработки показателей. Систему показателей следует вводить в действие уже тогда, когда собрана критическая масса показателей. Обсуждение результатов Системы показателей более чем компенсирует неполноту системы. На противоположном конце сгектра находятся организации, пытающиеся ввести в дейовие Систему по<азате~ лей в невероятно короткие сроки. Когда организации привлекают консультантов, они часто пытаются ускорить процесс внедрения. По их мнению, опыт и методика работы привлеченных консультантов должны обеспечить немедленное создание системы. Главным образом благодаря появлению технологии Системы показателей и большого количества литературы для специалистов-практиков время для внедрения Системы значительно сократилось. Однако нельзя за один день разработать Сбалансированную систему с необходимыми причинно-следственными связями, объединяющими разнородные показатели с целью описания стратегии. И не нужно. Согласование стратегии, ее перевод, разработка целей, показателей и норм требуют больших усилий. Часто самые лучшие результаты достигаются тогда, когда организации не торопят события, предоставляя время на развитие идей и дискуссий, перехода от теории к практике. В ходе этого процесса разрабатываются новые показатели и пути решения проблем.

N1 4: Отсутствие целей для программы Сбалансированной системы

Эта проблема уже обсуждалась в начале главы, но ее следует упомянуть и здесь. Так как преимуществам/ Сбалансированных систем показателей пользуются организации во всем мире, данная концепция завоеэала широкое признание как инструмент управления. Зная о большом авторитете Системы показателей, некоторые организации будут внедрять ее, думая, что это правильно. Конечно, это правильно, но это ни в коем случае не оправдывает управленческую команду, которая обращается к Системе показателей, не определив ее конкретных целей. Какую проблему в организации решит Система показателей? Если ответа на этот фундаментальный вопрос нет, или, что еще хуже, он даже не рассматривался, Систему показателей постигнет недостойная участь организационной инерции. Отсутствие направляющих целей часто приводит к тому, что Система показателей разрабатывается как дополнение к другому крупному проекту изменений. Возможно, в организации осуществляется инициатива по планированию ресурсов предприятия или программа управления отношений с клиентами. Консультанты могут высказать мнение, что Система показателей является логическим продолжением этих проектов и должна быть немедленно зведена. Без четко сформулирозанной цели программу могут неправильно понять и в конечном счете проигнорировать, пока о ней совсем не забудут.

№ 3: Отсутствие стратегии

Чрезвычайно сложно внедрять систему стратегического управления без стратегии. Основой концепции Системы показателей является стратегия организации, руководящая все- мл действиями и решениями, а также обеспечивающая единую направленность сверху донизу. Систему показателей можно разработать и без стратегии, но тогда она становится системой ключевых индикаторов деятельности или системой показателей по заинтересованным лицам, не имеющей многих свойств истинной Сбалансированной Системы Показателей. Следует отметить, что процессы, действующие при создании Сбалансированной системы, помогают компании вернуться к стратегии. Этому способствуют подробные и горячие дискуссии о показатепях деятельности, необходимых для стимулирования резкого улучшения результатов. № 2: Отсутствие теоретического и практического обучения Сбалансированной Системе Показателей

Разрабатывая Системы показателей в спешке, подавляющее большинство организаций в начале проекта не выделяют времени на содержательное и подробное обучение персо- нала использованию этой системы. Проводятся лишь ознакомительные занятия, на которых Система показателей преподносится как оценочная система, содержащая финансовые и нефинансовые показатели, однако мало говорится о многочисленных тонкостях и сложностях этой модели. Османчивая простота Системы показателей приводит людей к неправильному выводу о том, что серьезное обучение не столь важно. Полагая, что Систему показателей освоить легко, организация обеспечит лишь поверхностное обучение и доверит разработку мощных новых показателей деятельности деловым инстинктам своих работников. Результатом такого решения может стать неудачная структура Системы показателей, редкое ее использование и отсутствие единой направленности в организации. В самом начале проекта выделите необходимое время для разработки всеобъемлющего учебного плана по Системе показателей, зключающего теорию концепции, цели ее внедрения в вашей организации, типичные проблемы, истории успеха и детали проекта.

№ 1: Отсутствие поддержки со стороны руководства

Удивлены? Не думаю. Некоторое время я колебался и хотел поставить на первое место отсутствие теоретического и практического обучения, однако пришел к выводу, что при настойчивом руководстве и поддержке проект по внедрению Системы показателей может, в итоге, добиться успеха даже при отсутствии обучения на начальном этапе. Однако без поддержки со стороны руководства, проект наверняка обречен. Поэтому данная проблема внедрения Сбалансированной Системы Показателей остается на первом месте. В главе 3 подробно описывается поддержка со стороны руководства, включая ряд методов ее обеспечения, и я настоятельно рекомендую вам внимательно изучить эту главу, если руководство не поддерживает ваш проект. Многочисленные элементы Системы показателей создаются поэтапно: сначала расшифровывается и переводится стратегия; затем разрабатываются цели, показатели, нормы и инициативы; Система показателей каскадируется по всей организации и, наконец, она интегрируется в управленческие процессы организации. Поддержка со стороны руководства - это общая нить, связывающая весь процесс, от начала до конца. Без сильного лидера, открыто поддерживающего вас на каждом этапе, проект может быстро остановиться. Проще говоря, ничто не заменит энергичного и знающего руководителя высшего звена, готового неутомимо работать над внедрением Сбалансированной Системы Показателей.