ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ - РАССКАЗ О ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ

Почему причинно-следственные связи играют решающую роль в Сбалансированной Системе Показателей

Если вы следовали моим советам, то к этому моменту уже должны были собрать набор показателей для каждой из четырех составляющих. Однако Сбалансированной Системы Показателей у вас пока нет. Для ее создания необходимо выполнить еще одну, сложную для многих организаций задачу - связать ваши показатели рядом причинно*следственных отношений, которые а своей совокупности и рассказывают о вашей стратегии.

Разработка ряда взаимосвязанных показателей, рассказывающих о вашей стратегии, позволяет организации не только оценить степень реализации своей стратегии, но и описать важнейший для нее способ создания ценности. Причинно-следственные связи или карты стратегии являются рецептом вашего успеха. Это достаточно содержательно объясняют Каплан и Нортон: Стратегия подразумевает движение организации от ее существующего положения к желаемому, но еще неопределенному будущему положению.

Причинно-следственные связи также могут служить очень эффективным диагностическим инструментом для изучения недавне созданной Сбалансированной Системы Показателей. Рассмотрим следующий сценарий. Вы решили претворить в жизнь стратегию роста и проводите анализ показателей, входящих в вашу Сбалансированную систему. Для “ого чтобы выполнить нормы роста дохода, указанные в финансовой составляющей Системы показателей, в клиентской составляющей вы решаете оценить лояльность клиентов. По вашей гипотезе, лояльность зависит от разработки новых товаров и услуг для ваших клиентов; следовательно, в составляющей внутренних процессов Системы вы оцениваете новаторство. Изучая составляющую обучения и развития, вы обнаруживаете, что единственным параметром, который в ней оценивается, является удовлетворенность работников. Хотя довольные работники могут быть больше склонны к творчеству, а, значит, и к разработке новых продуктов, вы не включили ни одного показателя, который бы описывал инструментарий, необходимый работникам для крупных творческих достижений. Удовлетворенности работников можно добиться разными путями. Возможно, вы ввели четырехдневную рабочую неделю, открыли на территории предприятия детский сад или организовали бесплатные обеды.

Причинно-следственное отношение предполагает связь между, видимо, разнородными элементами организации. Рассматривая американские организации, психолог Абрахам Маслоу предположил, что организации встроены в местные регионы; эти местные регионы встроены в более крупный регион, который, 8 свою очередь, встроен в страну, страна - в Западный мир и т.д. Он отметил, что отношения между ними функциональны в том смысле, что очевидные причины и следствия можно перечислять и перечислять бесконечно. Интересно, что идея связей выходит далеко за рамки мира организаций, а котором живут большинство из нас. В сущности, лучшие примеры взаимодействия индивидуальных элементов для создания более сильного и полного целого можно встретить в окружающем нас мире природы. 8 своей наводящей на размышления книге "Лидерство и новая наука" Маргарет Дж. Уитли описывает тонкую внутреннюю работу мира природы и новую науку, в которой системы понимаются как нечто целее, и основное внимание уделяется отношениям внутри этих систем. Ее работа непосредственно связана с темой этой главы. Подумаем над несколькими сильные цитатами из ее книги. "Мы не можем понять систему, рассматривая только ее части, Нам нужно работать с целой системой даже тогда, когда мы работаем с отдельными частям или изолированными проблемами"2 "Исли мы помним о целом, когда изучаем часть, и понимаем часть в ее отношении к целому, перед нами открываются новые грани".3 И наконец "Чтобы укрепить систему, мы должны создать более прочные отношения ".

Разработка причинно-следственных связей

Причинно-следственные связи, которые мы закладываем в Сбалансированную Систем/ Показателей, рассказывают о нашей стратегии. "Рассказывают" - это ключевое слово в данном предложении. Дня того чтобы эффективно управлять возможностями причинно- следственных связей по распространению информации, нам нужна как графлчеекз* карта, так и краткое сопроводительное описание этой карты. Давайте начнем с объяснения того, как мы должны создавать свою графическую карту, а в дальнейшем привлечь к участию в разработке Системы показателей всю организацию.

Вспомните о том, что в главе 5 предлагалось сначала разработать показатели деятельности а потом составить карту комплекса причинно-следственных отношений. Допустим, что вы выполнили первую часть, и сейчас в каждой из четырех составляющих у зэ: есть множество показателей деятельности для составления карты. Ниже будет рассмотрен процесс составления рассказа о вашей стратегии посредством этих показателей. При разработке карты стратегии вы можете обнаружить, что некоторые из созданных вами показателей не вписываются в общий рассказ о стратегии. Вы не должны думать, что разработка таких показателей была пустой тратой времени. В действительности, вполне вероятно, что они могут подойти для Систем показателей нижних уровней, которые вы будете создавать при каскадировании (см. главу 8). Либо они могут служить операционными или диагностическими показателями и отслеживаться вне Сбалансированной системы. Также существует вероятность того, что для обеспечения логической последовательности вашего рассказа о стратегии, при составлении карты могут быть добавлены совершенно новые показатели.

Хорошая Сбалансированная Система Показателей допжна содержать комплекс основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельно' сти (опережающих индикаторов), приводящих к улучшению результатов по этим параметрам. При формировании причинно-следственных связей начинайте в каждой из четырех составляющих с запаздывающих индикаторов деятельности. Ориентация этих показателей на результат позволяет легко объединять их в логическую последователь-

ность, начиная с финансовых устремлений и переходя к клиентским показателям, показателям внутренних процессов, и в конечном счете к показателям обучения и развития. После создания логической архитектуры запаздывающих показателе/, во 8сех четырех составляющих, для каждого из них вы можете продумать опережающие показатели деятельности. Не беспокойтесь, если будет трудно связать опережающие показатели во всех четырех составляющих. Эти показатели являются отличительными чертами деятельности вашей организации в достижении основных итоговых показателей, и мы вправе ожидать, что они будут узкоспециальными. Как напомнила нам Маргарет Уитли, мы должны рассматривать отдельные части в их отношении к целой системе. Хотя фак~оры деятельности - опережающие показатели - могут казаться несвязанными или не объединенными одной темой, при изучении их в контексте всей Системы показателей (включая и запаздывающие индикаторы) мы видим, что они дают мощное топливо, приводящее в действие весь двигатель Системы.

Разработка причинно-следственных связей изображена на рис. 6.4. Представьте на мгновение, что вы создали для вашей организации Систему показателей, за которую были удостоены премии, и вам так понравился сам процесс, что вы решили заняться этим профессионально и консультировать другие организации по вопросам управления деятельностью.

"Использовать глубокое знание клиентов для обслуживания организаций на рынке" - вот какую стратегию вы избрали.

Финансовая составляющая указывает конечный пункт назначения, которого мы стремимся достичь посредством оценки деятельности. В том случае, если ваша фирма была основана недавно, и вы считаете необходимым укрепить свой бизнес, значит, вам подходит оценка роста дохода. Согласно вашей гипотезе рост дохода возможен при наличии большого числа лояльных клиентов, которые неоднократно будут обращаться к вам за дополнительными услугами. В качестве запаздывающего показателя деятельности будет логично выбрать лояльность клиентов. Теперь вы задаете себе вопрос: "Что является фактором расположения по отношению к моей компании?" Покупательной ценностью вашего предложения является тесная связь с клиентами, а, следовательно, для достижения успеха вам необходимо предоставлять комплексные решения. Признание вас 8 качестве организации, предлагающей большое количество решений, несомненно, поможет вам найти лояльных клиентов. Для разработки таких решений вам нужно как можно больше знать о ваших клиентах - их трудности, возможности, конкурентную среду и т.д. Выполнение этой задачи потребует от вас присутствия на территории клиентов, общения с ними для получения информации из первых рук, и поэтому вы определяете "количество часов, проведенных с клиентами".

Выбрав финансовые и клиентские показатели, вы теперь можете обратить свое внимание на важнейшие внутренние процессы, которые вам следует довести до совершенства, чтобы оправдать ожидания клиентов. В соответствии с покупательной ценностью тесной связи с клиентами вы признаете значение стратегической информации о потребностях клиентов в качестве основополагающего фактора лояльности клиентов. Вы разрабатываете базу решений и в качестве запаздывающего показателя внутренних процессов отслеживаете количество дополнений к этой базе. Однако вы понимаете, что сама собой эта иноормационная база пополняться не будет. Если такая база решений должна служить ключевым инструментом в достижении лояльности клиентов, то у работников необходимо создать мотивацию ее использовать. Основным фактором, способствующим постоянному пополнению информационной базы, будет простота ее использования. Работники должны считать базу надежной и, более того, ввод данных в систему не должен рассматриваться как обременительное задание, не приносящее никакой отдачи. Наконец, вам нужно определить, какой показатель обучения и развития персонала приведет х увеличению количества дополнений к базе решений. Вы полагаете, что внести самый большой вклад в пополнение этой информационной базы смогут работники, обладающие таким сочетанием сфер компетентности, которое позволяет разрабатывать комплексные решения проблем клиентов, Следовательно, в качестве запаздывающего индикатора успеха обучения и развития персонала вы оцениваете "достижение компетентности". Как и многие другие организации, вы вкладываете много средств в обучение, чтобы развить важнейшие сферы компетентности вашего персонала. Однако в отличие от многих организаций вы не просто отслеживаете количество часов обучения или посещенных занятий. Вы ищете конкретные примеры моделей поведения, сформированных под влиянием пройденного обучения. "Результаты обучения" - это опережающий показатель достижения компетентности. Кроме посещения учебных мероприятий, все работники составили планы личного развития (ПЛР). Бы считаете, что успешное выполнение целей таких планов приведет к повышению компетентности.

Рисунок 6.5 Вопросы, которые вы должны себе задать при разработке причинно- следственных связей

а.-ль: 1М.;

г: . -и» 1 Финансы

Описыеают ли финансовые цели и показатели то, как мы оправдаем ожиДаНИя акционеров по отношению к нашей организации?

Внутренние процессы •

Определены ли нами ключевые процессы, которые мы должны довести до совершенства, чтобы оправдать ожидания клиентов и акционеров? •

Приведет ли выполнение этих мероприятий к улучшению клиентских и финансовых результатов?

Клиенты

Отражают ли клиентские цели и показатели покупательную стоимость предложения, выбранную нами для достижения финансовых целей?

Обучение и развитие персонала

Списывают ли цели показатели обучения и развития персонала, их умения и навыки, информационную инфраструктуру и единую направленность, позволяющие нам довести наши внутренние процессы до совершенства? Теперь вы создали карту стратегии, показывающую комплекс взаимосвязанных показателей деятельности по четырем составляющим Сбалансированной Системы Показателей Эта карта отражает ваше самое обоснованное предположение о том, что необходимо для реализации вашей стратегии. Также она послужит отличным инструментом обеспечения единой направленности действий работников на достижение общих целей организации и средством проверки реализации вашей стратегии. Ряд вопросов, которые вы должны себе задать, чтобы установить причинно-следственные связи, приводится на рис. 6.5.

Для того чтобы максимально реализовать информационный потенциал карты стратегии, вам необходимо написать сопроводительный рассказ, оживляющий карту в представлении ваших работников. В следующем разделе главы описывается огромная сила рассказа в распространении информации о вашей стратегии и обеспечении единой направленности во всей организации.

Использование рассказа для реализации ваших причинно-следственных связей

Мы очень часто слышим такую пословицу: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать" Карта стратегии в законченном виде, без всякого сомнения, сразу гокажет то, что можно описывать достаточно долго. Проблема в том, что каждый, кто смотрит на карту, может видеть ее по-своему, на основе своего личного толкования представленной схемы. Обеспечить единое понимание работниками 8ашей стратегии может прилагаемый к карте рассказ. Рассказ заставляет вас как писателя четко указать предположения, лежащие 8 основе карты, л предоставить ценную информацию, такую как время и степень выявленных связей. Например, ваша карта может показать, что известность торговой марки в клиентской составляющей зависит от целевых маркетинговых мероприятий, оцениваемых в составляющей внутренних процессов. Каков временной хаоактер этой зависимости (т.е. сколько времени потребуется, чтобы инвестиции в целевые маркетинговые мероприятия Привели к известности торговой марки)? Кроме этого, какова степень этой зависимости? Приведет ли увеличение инвестиций в маркетинг на 10% к повышению известности торговой марки на 5%? Ваша карта стратегии заставляет вас четко определить характер всех причинно-следственных связей, чтобы каждый, ICO смотрит на карту, понимал, в каком направлении вы движетесь.

Почему рассказ так эффективен? Потому что он увлекает, захватывает нас и уси- пивает интерес к теме. Социологи считают, что рассказы играют решающую роль в объединении общества, семьи и культуры. Также рассказы оказывают огромное вли* яние на разум и память человека. На рассказах ребенок учится "представлять ход действия, представлять его последствия для других и принимать решение, совершать это действие или нет/'”5 Исследователи подтвердили, что рассказ позволяет улучшить сбуче* ние и память. В ходе одного интересного исследования учебники по американской истории были написаны в стиле рассказа. Из учебников, написанных в стиле рассказа, ученики запоминали 8 три раза больше фактов, чем из традиционных учебных пособий. Некоторые организации уже признали силу рассказа в стратегическом планиоова- нии и других важнейших функциях предприятия. Одна из таких компаний "ЗМ". “Рассказы в "ЗМ" - это гимнастика для ума, и именно с их помощью - с помощью того, как они заставляют нас увидеть самих себя и нашу деятельность в сложных, многомерных формх - мы способны найти возможности для стратегических изменений. Рассказы открывают нам, как создаются удачные идеи."6 Независимо от того, рассказ ли это о привидениях и гоблинах у потрескивающего костра или последний нашумевший голливудский фильм, которого вы с нетерпением ждете, каждый рассказ имеет одинаковую базовую структуру - завязка, развитие, кульминация, завершение.7 Ваш рассказ о стратегии должен состоять из таких же элементов. Завязка предполагает описание текущей ситуации, анализ вашего рынка и обсуждение напряженных моментов, из-за которых изменение становится неизбежным. Это "стартовая площадка" вашего рассказа, объясняющая, почему вы обязательно должны измениться, чтобы оставаться впереди конкурентов. Развитие вашего повествования содержит описание Сбалансированной Системы Показателей, обзор ее методики и свидетельства успеха. В этой части вашего рассказа также указываются цели внедрения Сбалансированной Системы Показателей. Кульминация вашего рассказа описывает выбранные вами показатели деятельности и четко определяет причинно-следственные связи, которые являются факторами вашей деятельности Именно здесь вы предоставляете читателю необходимую справочную информацию о предположениях, сделанных при составлении карты. В завершении вашего рассказа вы описываете, как, по вашему мнению, созданная вами Сбалансированная Система Показателей приведет к успешной реализации вашей стратегии и претворению в жизнь миссии и видения.

Самая трудная задача при составлении вашего рассказа заключается в том, чтобы сделать его понятным, убедительным и, вместе с тем, кратким. Рассказ должен дополнять карту стратегии, а не затмевать ее. Эти два элемента должны взаимодействовать таким образом, чтобы вовлекать читателя в сферу стратегического мышления, необходимого для достижения успеха на вашем рынке. Продолжительность устойчивого внимания в каждой организации разная, и вы сами должны определить объем вашего рассказа. Некоторые компании сократят его до одной страницы, а другие обнаружат, что работники готовы прочитать документ объемом в пять страниц. Самый лучший вариант - это документ на три страницы: одна для графической карты, а две остальные для сопроводительного рассказа.

Стратегический рассказ может стать мощной вдохновляющей силой в вашей организации. С помощью вашего содержательного рассказа можно повысить приверженность к идее и увлеченность ею каждого работника от директора до рабочего. Вы описали, что необходимо для победы, и с помощью своего рассказа сделали ее реальной, кроме этого, вы предоставили людям возможность определить свое место в этой драме и обеспечили их участие в ее счастливой развязке. 8ы будете удивлены, узнав, чего можно достичь благодаря хорошему рассказу.

Карта стратегии в действии - МакКорд Трэвел Менеджмент

МакКорд Трэвел Менеджмент (McCord Travel Management) - это одна из крупнейших в США туристических фирм наивысшего обслуживания. Доход этой компании, штаб- квартира которой находится в Чикаго, составляет 725 млн. долларов в год, и в ней работают свыше 950 профессиональных туристических агентов. В 1998 году компания "МакКорд" приступила к работе над внедрением Системы показателей и быстро поняла важность карты в рассказе о стратегии. Эд Беркман, старший вице-президент группы бизнес-процессов, вспоминает об одном собрании в начале работы, которое укрепило его убеждение в необходимости связать стратегию с повседневными действиями работников. "На собрании, где присутствовало около 250 туристических агентов, я задал такой вопрос: Такое у нас видение будущего7' Они с энтузиазмом ответили: "Да ведь это же понятно - обслуживать клиентов по очереди". Потом я спросил, что они делают. "Я принимаю заказы", - сказал один, и каждый перечислил свои обязанности И тогда я спросил: "Почему вы это делаете?". Воцарилась такая тишина, что слышно было, как муха пролетит. Стало ясно, что между декларацией о видении и повседневной деятельностью людей нет связи. Стратегия не была доведена до сведения работников" 8 После этого собрания Эд понял, что пришло время установить систему, которая бы дала возможность всем работникам продемонстрировать, как они могут вмести свой вклад в достижение общих стратегуческих целей компании "МакКорд",

После успеха экспериментального проекта по внедоению Сбалансированной Системы Показателей 8 восточном регионе ''Бизнес Трэвел Менеджмент Труп" настало время внедрить Сбалансированную систему на общекорпоративном уровне. На рис. б.б изображена корпоративная карта стратегии "МакКорд" и ключевые цели каждой из четырех составляющих Хотя, го сравнению с большинством компаний, количество целей в карте достаточно велико, компания "МакКорд" посчитала, что это необходимо для составления убедительного и логически связанного рассказа о стратегии Руководство считает каждую указанную в карте цель обязательным компонентом успеха организации. Президент и главный исполнительный директор Брюс Блэк признает ценность Системы показателей 8 обеспечении единой направленности действий работников на реализацию стратегии компании. "Главной особенностью Сбалансированной Системы Показателей ... является способность полностью ликвидировать разрыв между стратегическими целями, установленными высшим руководством и действиями работников переднего края, повседневная деятельность которых абсолютно необходима для достижения этих целей”.9

Использование карты стратегии в качестве инструмента оценки, управления и распсостранения информации позволило "МакКорд" приблизиться к реализации своей стратегии, а именно тесной связи с клиентами, и в результате этого увеличить прибыль. Результаты впечатляют: увеличение прибыли до уплаты процентов, налогов и амортизации материальных и нематериальных активов (ПДУПНА) на 186%, уменьшение цены услуг за счет сокращения управленческих расходов, сокращение косвенных расходов на 17% и уменьшение продолжительности цикла работы во всех ключевых областях. Эд Беркман считает, что Сбалансированная Система Показателей и прилагаемая к ней карта стратегии сыграли большую роль в успехе "МакКорд". "Когда работники понимают, что их действия связаны с видением будущего и являются частью общего стратегического направления, в котором хочет двигаться компания, результаты работы значительно улучшаются?" У

Восстановление голоса вашей организации с помощью стратегических разговоров

Авторы книги "Манифест Клютрейна", открывающей новое направление, полагают, что все рынки - это разговоры, и люди во всем мире пользуются Интернетом, потому что он дает им возможность заявить о себе и своих мыслях с помощью разговоров.11 Всемирная паутина (World Wide Web) позволяет любому человеку в любом месте и в любое время начать разговор и установить глобальный диалог на практически любую тему, которую только можно себе представить. Когда люди начинают устанавливать контакт на личном уровне, перед ними открываются новые возможности, и обучение приобретает такие формы, какие ни одно занятие не может повторить. Разработка карты стратегии с подробным описанием причинно-следственных связей в Сбалансированной Системе Показателей дает вам возможность начать обсуждения стратегических направлений во всей организации. Сбалансированная система рассказывает о вашей стратегии и отражает гипотезу, согласно которой вы достигаете своих целей. По мере накопления результатов и подготовки сообщений о показателях вы можете пооверить предположения, лежащие а основе вашего плана Возможно, вы думали, что обучение персонала приведет к увеличению количества рационэлизатооских предложений. Произошло ли это, и э той ли степени, в какой вы предполагали? Или лояльность клиентов повысилась на 10%. Произошло ли определенное увеличение прибыли на используемый капитал, как вы и ожидали? Вместо того чтобы рассматривать любые отклонения от плана как недостатки, требующие незамедлительного исправления, вы можете направить свое внимание и организаторские способности на проверку обоснованности предположений, лежащих в основе ваших причинно-следственных связей во всей Системе показателей. А что, если при повышении лояльности клиентов прибыль на используемый капитал остается неизменной? Прекратите ли вы вкладывать деньги в программы по повышению лояльности? Как отмечалось ранее, -еперь в центре внимания должны быть отношения внутри целой системы, т.е. Сбалансированной Системы Показателей. В примере с лояльностью клиентов, после изучения деловой среды, действий конкурентов и обсуждения оезультатов внутри организации, вы можете решить, что связь между лояльностью и прибыльностью капитала все же существует, однако не в такой степени, в какой предполагалось ранее.

Многие созданные вами причинно-следственные связи могут не иметь реального статистического значения, особенно в кратковременной перспективе. Не позволяйте этому факту помешать вам зафиксировать истинную ценность системы. Часто к реальным крупным достижениям приводят именно разговоры, возникшие в результате сомнений в правильности предположений. Сбзлансирозанная Система Показателей должна порождать столько же вопросов, сколько она дает ответов, и в сегодняшнем мире, в котором движущей силой и фактором корпоративной стоимости является интеллектуальный капитал, вы стремитесь к тому, чтобы ваши работники постоянно обсуждали зопросы, связанные со стратегией. Поощряя активный диалог, в котором выражаются сомнения в предположениях, лежащих в основе Системы показателей, сделайте так, чтобы голос ваших работников был услышан.