<<
>>

Умение правильно определять и ставить цели

Цели — это пункт назначения, куда вы хотите привести свой бизнес. Четко сформулированные цели объединяют и направляют энергию сотрудников в нужное русло, а будучи связанными с вознаграждением, как это обычно бывает, оказывают мощнейшее влияние на поведение людей.
Цели задают тон всем вашим решениям и действиям и предопределяют достигнутые результаты. Многие руководители полагают, что ставить цели легко и просто, но на самом деле определить правильную совокупность целей — это неимоверно сложная задача. Цели должны быть такого типа и масштаба, чтобы быть одновременно достижимыми и мотивирующими. Они должны удовлетворять инвесторов, большинство из которых заботится лишь о краткосрочных выгодах, и в то же время гарантировать долгосрочную прибыльность вашего бизнеса. Поскольку достижение одной цели обязательно влияет на все остальные — например, увеличение рыночной доли благодаря краткосрочному всплеску продаж в результате широкомасштабной рекламной распродажи может негативно отразиться на операционных прибылях и движении денежных средств, — цели должны быть согласованы и сбалансированы между собой. И самое главное, они должны отражать возможности внешнего мира и принимать в расчет реальную и потенциальную способность организации ими воспользоваться. Если не продумать эти аспекты со здоровой долей уверенности в себе, ваши цели почти наверняка будут либо чересчур скромными, либо чересчур агрессивными, либо внутренне противоречивыми. О качестве целей любого лидера можно судить именно по качеству и четкости лежащих в их основе идей. А как иначе в 2003 г. можно было понять, что объявленная Джеффом Иммельтом цель —достичь к 2005 г. 8%-ного органического роста — вполне осуществима? Вскоре после того как в 2001 г. Джефф Иммельт встал у руля General Electric, курс акций компании рухнул. Тут сыграли роль несколько факторов, включая теракты 11 сентября и последовавший за ними спад деловой активности.
Под руководством Джека Уэлча GE на протяжении многих лет подряд демонстрировала красивую кривую стабильного роста доходов, но теперь финансовые аналитики пришли к заключению, что, поскольку многие направления деятельности компании находятся в медленно растущих отраслях, GE станет эффективной машиной для штамповки наличности и прибылей на акции, но не двигателем роста. Итак, рыночный пузырь лопнул, экономика находилась в кризисе, а инвесторы, уставшие от радужных обещаний роста доходов и синергии, которые в большинстве компаний так и не материализовались, хотели видеть высокие цифры органического роста, что казалось абсолютно невозможным для такого «бегемота» стоимостью $130 млрд, как GE. Разумеется, компания будет уверенно генерировать денежные потоки и прибыли на акцию в обозримом будущем, но прогнозы по росту доходов не превышали жалких 5%. Однако Иммельт не собирался позволить ожиданиям инвесторов решать, что GE должна делать и каких целей достигать. Он смотрел не назад, смиряясь со скромным ростом, а вперед — на радикально меняющийся деловой ландшафт и видел возможности для GE достичь темпов роста, почти в два раза превышающих темпы роста мирового ВВП, а именно 8% начиная с 2005 г. А 8% роста на базе $130 млрд означали $10 млрд прироста доходов в год, что эквивалентно тому, чтобы ежегодно создавать по новой компании из списка Fortune 500. За столь дерзкой целью стояли далеко не амбиции или сверхоптимизм, а отточенное до совершенства умение Иммельта продумать, куда способна дойти его компания и как она может это сделать. Широчайший когнитивный диапазон позволил Иммельту увидеть GE в контексте глобальной экономики. В начале 2000-х гг. общемировой ВВП составлял $40 трлн и рос в среднем со скоростью 4%, или $1,6 трлн, в год. Основной объем этого роста приходился на долю стран с развивающейся экономикой, в частности на Китай, Индию, Россию, Восточную Европу и Бразилию. Проведя со своей командой рыночную и географическую сегментацию, Иммельт задумался о растущих потребностях формирующихся рынков в сфере здравоохранения, развлечений и безопасности, а также в базовых сферах, таких как транспорт, энергетика и водоочистка.
GE уже производила локомотивы, самолетные двигатели, ветротурбины и угольные и атомные электростанции. Так почему бы ей не поставлять эти и другие продукты и услуги на развивающиеся рынки? Ясно, что перед GE открывались огромные возможности. Поставив целью GE рост доходов, Иммельт понимал, что это лишь часть головоломки. Что должна сделать GE, чтобы воспользоваться этими возможностями, и какие ресурсы для этого потребуются? Одни шаги были очевидны: интенсифицировать усилия в области НИОКР и использовании технологий; создать или приобрести новые мощности в таких сферах, как водоочистка; расширить свое присутствие на рынках развивающихся стран и установить отношения с их правительствами. Другие шаги были не столь конкретны: GE требовалось стать такой же компетентной в инновациях, технологиях и маркетинге, какой она была в повышении производительности, управлении операциями и затратами. Все это требовало сотен миллионов долларов инвестиций. Но по ряду причин ей нельзя было пожертвовать бухгалтерским балансом и кредитным рейтингом ААА. Дивиденды тоже были неприкосновенны. Это означало, что ресурсы для роста следовало найти, по большому счету, за счет повышения эффективности операций и более высоких прибылей, что в свою очередь означало необходимость дифференцировать продукты и услуги, возможно, через использование технологий. И все вышеуказанное нужно было проделать в условиях экономического спада. Иммельт учел все эти факторы и не только определил источники доходов на один-три года вперед, но и сформулировал ряд важных мер, которые должны были сделать рост сбалансированным и стабильным. В 2003 г. он представил свое видение цели на выездном заседании совета директоров GE, а вскоре после этого — акционерам. Согласно его плану 60% роста доходов GE будет приходиться на развивающиеся рынки, и уже через три года он должен был достичь 8% в год. Наряду с этим GE должна была сохранить кредитный рейтинг ААА, заработать прибыль на инвестированный капитал в размере 20% и операционные прибыли в размере 20% и произвести поток денежных средств, равный или превышающий объем доходов. Его персональное вознаграждение в долгосрочном плане всецело зависело от достижения этих целей плюс поведения курса акций GE относительно индекса S&P 500 за пятилетний период.
Вместе с целями Иммельт представил и перечень ключевых шагов по их достижению: 1. Определить требования к членам будущей «команды роста» и включить эти требования в процесс планирования развития талантов и преемственности в GE. 2. Инвестировать в технологии, открытие новых лабораторий в Китае и Индии и модернизацию имеющихся исследовательских лабораторий GE. 3. Внести изменения в социальную систему, создав новый рабочий механизм — коммерческий совет; изменить подход к обзору проектов роста. (На тот момент Иммельт запустил в работу 80 проектов стоимостью $100 млн и больше, лично проверяя по 10 из них каждый месяц.) 4. Изменить хозяйственный портфель: избавиться от одних направлений, таких как перестрахование; расширить другие, такие как развлечения, через приобретение Vivendi Universal; увеличить подразделение медицинских систем через приобретение Amersham; войти в новые сектора, такие как водоочистка. Конечный результат — перепозицио нирование GE в глобальном контексте с акцентом на достижении лидерства, в частности на рынке инфраструктурных продуктов и услуг. Цели Иммельта основывались на той идее, что достижение органического роста будет финансироваться за счет потоков денежных средств от операций. Одни направления деятельности GE, например производство потребительских и промышленных товаров, станут генераторами денежных средств для других направлений, являющихся двигателями роста, включая здравоохранение, инфраструктурные продукты и развлечения. Согласно плану Иммельта в 2005-2007гг. компания должна будет заработать $60 млрд на операционной деятельности, и это уже после того, как она инвестирует $15 млрд в технологии, $10 млрд — в развитие медианаправления и $12 млрд — в маркетинг и ИТ, а также профинансирует рост финансовых услуг. Однако, чтобы достичь столь амбициозных целей уже через несколько лет, компании придется в течение года или двух нарушить устоявшуюся традицию прироста прибыли на акцию. Этот шаг потребовал от Иммельта немалой смелости. Он попытался склонить на свою сторону финансовых аналитиков и инвесторов, но падение курса акций GE ясно свидетельствовало о том, что им не понравились новые долгосрочные планы и они сочли заявленные цели слишком хорошими, чтобы быть правдой.
Но вопреки удивленно-скептическим взглядам Иммельт сохранил свою убежденность и заручился поддержкой самых важных групп — совета директоров, аналитиков и собственных сотрудников. В письме акционерам, сопровождавшем годовой отчет за 2004г., он благодарил их за терпение и за то, что они позволили компании идти в верном направлении. К осени 2005 г. то, что некоторые называли строительством воздушных замков, стало реальностью. Согласно объявленным результатам деятельности за третий квартал 2005 г. компания достигла всего, чего хотела: 8% органического роста доходов с одновременным развитием организационных способностей, стабильным увеличением потока денежных средств, сохранением здорового бухгалтерского баланса, привычным ростом прибыли на акцию. Иммельт продемонстрировал четыре ключевых момента, на которых необходимо фокусироваться при постановке целей. Во-первых, он смотрел не назад, а вперед, чтобы увидеть, какие возможности лежат перед GE. Во-вторых, принял в расчет способности компании — те, что есть сейчас и появятся в будущем. В-третьих, понимал, как соотносятся между собой цели, и обеспечил их одновременное выполнение. В-четвертых, умело уравновесил долгосрочные и краткосрочные цели. В отличие от многих корпоративных лидеров, которые ставят грандиозные цели и затем умоляют других их достичь, Иммельт поставил перед компанией агрессивные цели лишь после того, как детально продумал их выполнение. Цели Иммельта были реалистичными на каждом этапе, а это в конце концов зарабатывает доверие так же неизбежно, как невыполненные обещания его разрушают. Постановка правильных целей правильного масштаба в правильной комбинации и с правильным временным графиком — это особое искусство. Нельзя ставить цели, глядя назад — на достижения прошлых лет — и чуть-чуть приподнимая планку, как нельзя игнорировать прогнозы для вашей отрасли и экономики в целом. Цели должны отражать возможности, а также растущие способности вашего бизнеса но мере его развития. Чтобы сохранить компанию в равновесии, необходимо ставить более одной цели, причем не только финансовые и количественные.
Всегда будет как попутный, так и встречный ветер, который ускорит или замедлит ваше движение, но цели и их временные рамки должны быть четко определены с самого начала. И разумеется, вы должны быть готовы корректировать их по мере изменения внешнего мира и возможностей компании. Если выбор сдано й-единственной цели перекашивает бизнес, то одновременная постановка множества целей создает другую проблему: нужно определить, не противоречат ли они друг другу. Как-то раз я присутствовал на презентации, проводившейся внешними консультантами для гендиректора одной компании из списка Fortune 500. Опираясь на впечатляющий набор статистических корреляций, консультанты убеждали гендиректора в необходимости нацелиться на 12%-ный рост доходов, что позволит его компании войти в желанный высший квартиль Fortune 500. Гендиректор вежливо выслушал консультантов, задал им несколько вопросов и поблагодарил за интересную презентацию. После их ухода он повернулся ко мне и сказал с тоской в голосе: «Конечно, иметь 12%-ный рост было бы замечательно. К сожалению, это недостижимо. Моя прибыль составляет всего 2%, поэтому, чтобы заработать каждый дополнительный доллар, мне нужно вложить целых 50 центов. Такая цель по росту доходов абсолютно нереалистична и не соответствует тому, как зарабатываются деньги в нашем бизнесе». За несколько минут он пробрался сквозь лес тщательно подготовленных аргументов в пользу 12%- ного роста и увидел реальность.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Умение правильно определять и ставить цели:

  1. 2.1. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  2. 11.1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ, ИНСТРУМЕНТЫ
  3. § 3. Цели и принципы судебного процесса
  4. Как правильно реагировать на возражения ?
  5. Работа в команде
  6. Процесс непрерывного улучшения
  7. Умение слушать и эмоциональная нагрузка слов
  8. Структура и классификация конфликтов
  9. Налоговое планирование на уровне хозяйствующего субъекта
  10. Глава 1. Имидж секретаря
  11. Глава V ДИПЛОМАТИЧЕСКИЕ БЕСЕДЫ
  12. Умение распределять внимание
  13. (14 июля 1997 г.)