<<
>>

Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров

Если руководитель оставляет после себя организацию сильнее, чем та была до его прихода, значит, он в совершенстве владеет четвертым ключевым ноу- хау успешного управления бизнесом. Именно такое наследство оставил после себя Тим по уходу на пенсию из Jasper Digital, технологической компании, которой он управлял в течение 18 лет и превратил из нишевого игрока стоимостью около $ 100 млн в индустриального гиганта с капиталом $2 млрд.
Окружающие часто обращали внимание на присущее ему сочетание деловой хватки и интуиции при поиске нужных людей. Он считал развитие молодых руководителей своей личной обязанностью, а неподдельный интерес к каждому из них помог ему завоевать их сердца. Но наибольшее уважение вызывало его умение безошибочно определить, где человек будет процветать, какие качества ему нужно развивать и как помочь молодому руководителю проявить себя с лучшей стороны. Уйдя в отставку, Тим ни в коем случае не хотел вмешиваться в работу Лоррейн, нового гендиректора Jasper Digital, но она сама всячески старалась его задействовать. За те шесть месяцев, что Лоррейн руководила Jasper, она несколько раз приглашала Тима и его жену на ужин. У нее всегда были к нему вопросы о ключевых клиентах или о серьезных стратегических ходах, которые планировалось предпринять. Но в этот вечер, сидя во дворе дома под усыпанным звездами небом, она была настроена философски: — Тим, вы сделали великолепную карьеру, но если бы вам представилась возможность начать все заново, вы хотели бы что-нибудь изменить? Я не говорю о том, что вы можете о чем-то сожалеть, но все же? Тиму даже не пришлось откинуться на спинку стула— ответ у него был наготове: — Да. Я как раз думал об этом на днях. Вам знакомо имя Джо Бейли? Лоррейн знала, что Бейли был гендиректором компании из списка Fortune 500, чья звезда как раз восходила. — Он руководитель от Бога — я знаю его еще с тех пор, когда он был нашим менеджером по сбыту в Атланте.
Я не сделал для него того, что следовало. И позволил хорошему руководителю уйти из компании. — Я не знала, что он работал в Jasper, — заметила Лоррейн. — Ему тогда было чуть больше 20, он только становился на ноги, но я заметил его внутреннюю силу, неутомимую энергию и исключительную способность впитывать знания как губка. Люди любили его — и я тоже. Он был похож на неограненный алмаз. — И его переманили? — спросила Лоррейн. — Да, и, можно сказать, по моей вине, — продолжал Тим. — Он находился в подчинении у президента Юго-Восточного подразделения. Тот хорошо выполнял свою работу, но уже собирался на пенсию, и его лучшие дни остались позади. Его вполне устраивал небольшой устойчивый рост и привычные способы работы. Поэтому, когда к нему пришел этот молодой парень, Джо, который затмевал всех в команде — с лихвой перевыполнял планы по объемам продаж, предложил несколько по-настоящему отличных идей, отвечал на все вопросы на презентациях и заряжал своей энергией окружающих, он всячески старался его осадить. Это было видно даже по той позе, которую он принимал на собраниях. В то время меня как раз назначили ответственным по маркетингу в Северной Америке, и я решил, что региональные директора должны сами вести дела в своих подразделениях. Поэтому я не вмешался, и Джо остался на работе, где у него не было никаких перспектив. Но я заметил его, Лоррейн, так же, как в свое время заметил вас! — Это напомнило мне вопрос, который недавно задал мне муж, — сказала Лоррейн. — Если честно, я не смогла на него ответить, поэтому позвольте задать его вам: что такого вы во мне увидели, когда решили вытащить с должности финансового аналитика? Я ведь не Джо. На самом деле вы тогда сказали, что я слишком замкнута. — Ну, это не сводится к чему-то одному. Я видел, как вы заставляли своих боссов задуматься о позиционировании бизнеса, а когда мы обсуждали возможности выведения наших продуктов на европейский рынок или выхода в новые сегменты, я заметил, что ваше мышление работает на нескольких уровнях: согласуется ли это с нашей клиентской базой? Как это отразится на структуре стоимости? Не могут ли конкуренты изменить ценообразование? Обычному финансовому аналитику не свойственен такой тип мышления.
Но это еще не все, — продолжал Тим. — Я обратил внимание на то, как вы взаимодействовали с коллегами. Вы не отвергали чужих идей, как это часто делают молодые люди, пытающиеся пробиться наверх. Вы всегда стремились найти правильные ответы, откуда бы те ни исходили. Поэтому я, наученный горьким опытом, перевел вас на такую работу, где вы могли выйти за рамки финансовых вопросов и испытать себя в перепозиционировании и развитии бизнеса. Я не хотел, чтобы вы сузили свой кругозор, проработав много лет в одной области. А с переводом в Мексику у вас появилась возможность управлять самостоятельным подразделением и нести полную ответственность за прибыли и убытки. — Я всегда хотела заниматься общим менеджментом, но не думала, что это произойдет так скоро, — сказала Лоррейн. — У вас имелся к этому скрытый талант, поэтому от компании требовалось лишь позволить вам идти своим путем и развиваться. Потом, когда вы доказали свою способность справиться с этой работой, я отделил Латинскую Америку от Северной, чтобы расширить ваше поле деятельности. И все эти усилия окупились сполна, когда мы заинтересовались Китаем. Нам нужен был именно такой человек, как вы. Человек, который смог бы работать в непривычном окружении, гораздо более сложном не только сточки зрения бизнеса или культуры, но и с точки зрения взаимодействий с правительством. — Китай стал для меня настоящим испытанием,— призналась Лоррейн. — Несмотря на все, что я вам тогда говорила, я вовсе не была уверена, что смогу с этим справиться. — Я думаю, мы все понимали рискованность такого шага, но предыдущая работа стала для вас хорошей школой, и к тому же я провел собственное исследование. Я пристально наблюдал за вами и видел, что с переходом от финансов к общему менеджменту и с Мексики на всю Латинскую Америку ваше мышление стало еще глобальнее. Я знал, что стремление к знаниям и открытость к новым идеям помогут вам приобрести необходимый опыт. Разумеется, так и случилось. Мне ставят в заслугу рост и процветание нашей компании, но мне не удалось бы это сделать без таких руководителей, как вы.
— Вот почему люди так восхищаются вами, Тим, — сказала Лоррейн. — Вы всегда умели увидеть истинную сущность человека и направить его энергию в правильное русло. Кстати, назначение Джеймса директором по маркетингу, несмотря на отсутствие у него необходимых рекомендаций, — блестящая идея. Он по-прежнему отлично справляется с работой. — Но запомните, Лоррейн, я только создавал возможности. Людям приходилось самим добиваться успеха, и не каждому это удалось. — Я очень надеюсь, что смогу помогать своим людям так, как это делали вы. — Уделяйте людям время, — посоветовал Тим. — Много времени. Без этого вам не удастся сделать из нашей компании мощнейшего игрока стоимостью $ 10 млрд. *** Если Тим похож на босса вашей мечты, возможно, так оно и есть, но эта история — подлинная. И Тим — вовсе не единственный, кто обладает умением выявлять и развивать управленческие таланты. Многие корпоративные лидеры делают то же самое: активно и целенаправленно ищут людей с высоким потенциалом, создают возможности для развития их способностей, поручают им все более сложные задачи и позволяют им расти. Именно это сделал Джек Уэлч, переведя молодого Джима Макнерни (ныне гендиректора концерна Boeing) с должности вице-президента по маркетингу предпоследнего по величине подразделения GE на должность генерального менеджера небольшого центра прибыли в совершенно другой отрасли. Тот превосходно справился с работой, и год спустя Уэлч назначил его исполнительным вице- президентом ключевого подразделения GE Capital. Подобным образом он продвинул и молодого Дейва Коута (ныне гендиректора компании Honeywell), начинавшего финансовым аналитиком. Ричард Каррион, гендиректор банка Banco Popular со штаб-квартирой в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико), ведет такую же работу со своими руководящими кадрами: например, он может перевести менеджера с высокой штабной должности на должность более низкого уровня, связанную с ответственностью за прибыли и убытки, чтобы развить его как руководителя; поменять местами финансового директора и директора по розничным операциям, чтобы изменить их мышление и сделать организацию более гибкой.
Такие известные корпоративные лидеры, как Джим Килте из Gillette, Алан Лафли из Procter & Gamble, Рубен Марк из Colgate- Palmolive, Боб Нарделли из Home Depot и Ричард Харрингтон из Thomson, занимаются этим на плановой основе и помогают сотням людей построить успешную карьеру. Это их источник гордости и залог успеха. Задача руководителя — решить, что нужно сделать, и обеспечить выполнение работы, а не делать ее самому. Соответственно, способность лидера достигать высоких результатов зависит от того, насколько успешно он выращивает себе помощников. А для этого требуется особый навык, состоящий, во-первых, из умения разбираться в людях и видеть их потенциал; во-вторых, из способности целенаправленно и последовательно предоставлять этим людям возможность вносить все больший вклад в общее дело. Если они наталкиваются на препятствия — из-за отсутствия некоторых ключевых навыков или потому, что им мешают какие-то личные качества, — лидер должен помочь им. В традиционном подходе к развитию управленческих кадров обычно начинают с того, что видят вакантную руководящую должность и думают, кто сможет ее занять. Однако указанный навык фокусируется прежде всего на людях, а не на имеющихся должностях, т. е. вы должны активно искать молодых перспективных лидеров по всей организации, создавать для них возможность строить карьеру, испытывая их на прочность, а также внедрять процессы, которые позволят делать все это на регулярной основе. А лично вам необходимо совершенствовать свое умение разбираться в людях, уделяя этому время и силы каждый день, а не один раз в год на совещании по оценке менеджерского состава и планированию преемственности. Оценивая человека, вы должны составить четкое представление о его компетентности во всех восьми ноу-хау успешного управления бизнесом, а также о его личности в целом: что им движет, что ему нравится делать, как он мыслит, как ведет себя с другими людьми. Только после этого вы сможете подобрать для него должность, на которой он будет блистать и сделает все возможное для своей организации. Развивая наблюдательность, очень важно не дать собственным психологическим стереотипам искажать ваше восприятие людей. Нельзя раз и навсегда вынести человеку приговор — «он ни на что не способен» или «она никогда не ошибается» — и упрямо его придерживаться, игнорируя то, что говорит об обратном. Люди развиваются, меняются. Требования к должностям тоже постоянно эволюционируют, поэтому нужно быть психологически открытым и постоянно обновлять свои суждения о людях и их соответствии должностям. Помните, что создание успешного и эффективного института лидерства, делающего вашу организацию сильной, зависит от вас.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров:

  1. Лидер в каждом менеджере
  2. Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров
  3. ПОСТРОЕНИЕ ИНСТИТУТА ЛИДЕРСТВА