<<
>>

РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ - ЭТО КИРПИЧИКИ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

Навык управления социальной системой включает в себя навык создания рабочих механизмов на критических перекрестках — там, где должен происходить обмен информацией, вскрытие и улаживание конфликтов, а также принятие конкретных решений.
Вы должны укреплять правильные модели поведения в рамках этих механизмов и сделать так, чтобы результаты деятельности одного рабочего механизма (скажем, корректировка стратегии после соответствующего совещания) учитывались в работе других (таких, как оценка персонала и планирование бюджета), которые распределяют ресурсы. Да, это банальная истина. Сотрудники должны делиться информацией и идти на компромиссы, но это не происходит автоматически. Построение правильной социальной системы с набором хорошо действующих рабочих механизмов требует времени, сил и, разумеется, наличия руководящих навыков, позволяющих собрать в комнате правильных людей, сосредоточить их на откровенном обсуждении правильных тем и в результате принять оптимальные решения. Если вы не обращаете внимания на социальную систему, очень вероятно, что ваши информационные потоки неадекватны, конфликты замалчиваются, решения принимаются медленно, а необходимые шаги либо вообще не предпринимаются, либо осуществляются с большим запозданием. Кроме того, следует четко показать подчиненным, какие модели поведения приемлемы, а какие нет. Это делается в процессе диалога. Вы должны вовремя увидеть, когда поведение человека становится неадекватным, и иметь смелость сказать ему об этом в лицо, исправив ситуацию прямо на месте. Благодаря такому поведению люди узнают, приветствуется ли в компании иметь иное мнение, должны ли конфликты скрываться, можно ли во время совещаний отвлекаться от темы или доминировать в дискуссиях и на чем могут быть основаны решения — на фактах или личной власти. Ведение диалога, управление дискуссиями и потоками информации — такое руководство можно назвать своего рода искусством.
Социальные системы большинства компаний представляют собой мешанину плохо продуманных и не связанных друг с другом рабочих механизмов, а за поведением сорудников вообще никто не следит. Вот почему так много бессмысленных непродуктивных собраний, нерешенных конфликтов и скудных, искаженных потоков информации (наподобие тех, которыми Карл и его коллеги кормили корпоративную штаб-квартиру). Все это сильно уменьшает эффективность даже самых талантливых сотрудников. Один гендиректор решил подсчитать, сколько собраний, совещаний и пр. он посещает в течение года. В составленном им перечне оказалось 52 еженедельных производственных совещания, 12 ежемесячных обзоров операционной деятельности, 4 квартальных обзора деловой деятельности для подготовки к разговору с Уолл-стрит, стратегическое совещание по разработке долгосрочных планов, серия собраний по планированию человеческих ресурсов и совещание по разработке бюджета на следующий год. Получается, одних только плановых встреч было не менее 70. А если добавить к ним так называемые специальные совещания для решения вопросов, не терпящих отлагательства, и встречи для подготовки всех вышеуказанных собраний? Высокоэффективные лидеры вкладывают немало сил, времени и психологических ресурсов в эту часть своей работы. Однако именно комбинация регулярных встреч — или рабочих механизмов — определяет, какие результаты получит компания. В отношении рабочих механизмов, образующих социальную систему вашей компании, ответьте на четыре ключевых вопроса: 1. Какова цель существующих рабочих механизмов и каким образом они обеспечивают достижение запланированных целей? 2. Какие из них нужно сохранить, а какие убрать или объединить? 3. Какие из них требуют полной переделки и новых способов управления? 4. Не требуется ли внедрения новых механизмов? Когда вы видите компанию, которая делает что-либо стабильно и хорошо — создает один успешный продукт за другим, изо дня в день выполняет свои обязательства или последовательно снижает цены, можете быть уверены: за этим стоит эффективная социальная система.
Именно она позволяет компании реализовывать амбициозные стратегии по выходу на новые рынки, завоевывать огромные рыночные доли и повышать прибыли. К сожалению, во многих компаниях социальная система не синхронизирована с поставленными целями. Разумеется, есть много потенциальных причин неудачи в достижении желаемых показателей — устаревшее позиционирование, нереалистичность целей или нечто непредвиденное во внешнем окружении. Но руководитель, владеющий указанным навыком, обязательно исследует социальную систему, чтобы проверить, не кроется ли в ней источник проблем. Одна из причин высокой эффективности Гарри как руководителя заключается в его чуткости к групповой динамике, а также в понимании того, что традиционные методы типа увольнения сотрудников, реструктуризации организации, изменения системы оплаты труда и распределения премий имеют столько же смысла, сколько перестановка стульев на палубе «Титаника». То, что на самом деле требует пристального внимания, всегда происходит под поверхностью. Социальные системы существуют не только на уровне компании. В каждом функциональном подразделении есть свой уникальный способ принятия решений и выполнения работы и свои уникальные модели поведения. Вот почему одно подразделение может решительно двигаться вперед, а другое — топтаться на месте. В одном есть свой Гарри, а в другом — нет. Вовсе не обязательно быть гендиректором, чтобы эффективно управлять социальной системой своей организации. Любой менеджер по продукту может организовать открытые и конструктивные дискуссии о характеристиках и стоимости продуктов между инженерным, маркетинговым и производственным отделами. Чтобы разобраться в организационном хаосе, царящем в большинстве компаний, и определить критические перекрестки, требуется специальный навык. Например, принимая решение о месте производства нового продукта, являющегося ключевым для органического роста вашей фирмы, вам придется продумать множество самых разных вариантов— аутсорсинг, строительство собственного завода, создание совместного предприятия, заключение договора с существующим производителем, — а также позаботиться о защите интеллектуальной собственности. Но прийти к действительно правильному решению вы сможете лишь в том случае, если соберете вместе экономистов, производственников и логистов и выслушаете их мнения о каждом варианте и его последствиях в открытой и честной дискуссии. Поскольку с переходом на более высокие уровни организации или в более крупные компании — особенно если вы переходите из одного функционального подразделения в другое (например, из отдела маркетинга в финансовый отдел), — задачи все больше усложняются, ваш успех в немалой степени будет зависеть от уровня владения навыком управления социальной системой.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ - ЭТО КИРПИЧИКИ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ:

  1. Методическое обеспечение организационного развития компаний
  2. ОТ РОССИИ МОНАРХИЧЕСКОЙ К СОЮЗНОМУ ГОСУДАРСТВУ — СССр И РОССИИ РЫНОЧНО-ДЕМОКРАТИЧЕСКОЙ
  3. РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ - ЭТО КИРПИЧИКИ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ