<<
>>

ПРОТИВОСТОЯТЬ ПОВЕДЕНИЮ, ПОДРЫВАЮЩЕМУ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ

Руководители часто избегают конфликтов в надежде, что неприемлемое поведение их прямого подчиненного исправится как-нибудь само собой. Но такие проблемы редко решаются сами. Я познакомился с Джорджем, когда тот уже два года пребывал на посту гендиректора быстро развивающейся компании из сферы высоких технологий.
За это время он так и не смог сформировать управленческую команду. Он искал нового финансового директора, уволив предыдущего из-за неспособности соблюдать требования закона Сарбейнса—Оксли, и только-только нанял нового директора по персоналу. Но его главной проблемой был Даг — вице-президент по сбыту, проработавший в компании всего шесть месяцев. Даг пришел в компанию с отличными верительными грамотами и рекомендациями. Но ни в одной из рекомендаций не говорилось о его склонности выходить из себя на собраниях высшего руководства и читать нотации коллегам по поводу того, что он считал их недостатками. В них также не упоминалось об отсутствии у него аналитических способностей. Директор по НИОКР уже предупреждал Джорджа, что его команда устала от Дата и просто не в состоянии с ним работать. Имея в разработке новый продукт, который нужно было вывести на рынок уже через шесть месяцев, служба НИОКР отчаянно нуждалась в информации от сбытовиков, но не могла добиться от Дата сотрудничества. А когда компания три месяца подряд не достигла своих целей по объемам продаж, единственным объяснением, которое Джордж сумел получить от Дага, было то, что «виноваты внешние факторы». Отчет Дата перед советом директоров в прошлом месяце был великолепен, но по его окончании Джордж так и не смог назвать причин невыполнения плана по сбыту. Он боялся, что ему придется нелегко на следующем заседании совета директоров. Джордж не раз намеревался привлечь Дата к ответу, но, встречаясь с ним, всякий раз решал отложить разговор и вместо этого убеждал Дага взять наставника или предпринять иные шаги, чтобы улучшить отношения с сотрудниками других подразделений и более глубоко анализировать ситуацию со сбытом. Даг с готовностью соглашался с Джорджем, но ничего не менялось. Дилемма, стоящая перед Джорджем, — либо столкнуться с Дагом, либо просто его уволить — типична для руководителей, которые боятся конфликтов. Но суровая правда жизни такова, что, если вы хотите сформировать сильную и сплоченную управленческую команду, вы должны смело и решительно противостоять любому, кто подрывает эффективность команды, требуя, чтобы он изменил свое поведение.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПРОТИВОСТОЯТЬ ПОВЕДЕНИЮ, ПОДРЫВАЮЩЕМУ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ:

  1. Умение сформировать сплоченную команду лидеров
  2. ПРОТИВОСТОЯТЬ ПОВЕДЕНИЮ, ПОДРЫВАЮЩЕМУ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ