<<
>>

ПРОГУЛКА ПО МАГАЗИНАМ

Примеры успешного позиционирования бизнеса легко найти в повседневной жизни. Предположим, вы один из миллионов покупателей, каждую неделю посещающих гипермаркеты Wal-Mart или Target.
Можно с уверенностью сказать, что большинство знают, почему они предпочитают тот или другой магазин: в Wal-Mart — низкие цены, а в Target —хорошие цены на чуть более стильные вещи. Сотрудники, инвесторы и широкая публика четко представляют, что могут предложить им Wal-Mart и Target. Суть позиционирования Wal-Mart заключается в том, чтобы предоставить широкий ассортимент качественных товаров как можно дешевле. Следовательно, главным условием успеха здесь будет постоянное снижение себестоимости товара на его пути от поставщика к покупателю. Согласно годовому отчету за 2005 г., Wal-Mart, когда-то начинавшая с одного магазина, сегодня представлена 6198 гипермаркетами по всему миру. За свою почти 50-летнюю историю компания дважды меняла позиционирование. В первый раз изменение было связано с географическим расширением, когда компания стала открывать магазины в крупных городах, бросая вызов таким «крутым парням», как Kmart, Sears и JCPenney. Второе изменение стало мощным двигателем для роста: компания решила использовать свои возможности в логистике, информационных технологиях и покупательную способность, чтобы войти на рынок бакалейных товаров и получить бблыпую часть покупательского кошелька — фактически стать самым крупным продавцом бакалейных товаров в США. Target позиционировала свой бизнес иначе. Она решила быть на голову выше Wal-Mart во всем — в оформлении магазинов, обслуживании покупателей, качестве и стильности предлагаемых товаров. Цены в Target не самые низкие, зато справедливые. Учитывая сегодняшние изменения в демографическом составе и уровне жизни покупателей, интересно поразмышлять о том, какое из двух позиционирований окажется более актуальным в будущем.
Wal-Mart была отлично позиционирована в течение 50 лет. Немудрено, что ее успех намного превзошел самые смелые мечты основателя: сегодня это одна из крупнейших компаний в мире по объему годового дохода. Ее гибкость и приспособляемость на операционном уровне поразительны. Но недавно в окружающем компанию ландшафте появилась трещина. Последние пять лет сравнимые продажи Wal-Mart (годовое увеличение объема продаж в магази нах, открытых более года назад) росли очень вяло, зачастую гораздо медленнее, чем у Target, и руководство Wal-Mart серьезно этим озабочено. Поскольку доходы у населения стабильно растут, люди начинают отдавать предпочтение товарам чуть более стильным и качественным, чем предлагает Wal-Mart. И если хозяйственные товары они по-прежнему покупают в Wal-Mart, то за одеждой и товарами высокого качества идут в другие магазины, например в тот же Target. Кроме того, Wal-Mart взяла на себя гораздо бблыние обязательства по пособиям для сотрудников, что увеличивает издержки, снижает прибыли и ставит под угрозу традиционную формулу зарабатывания денег. Под руководством гендиректора Ли Скотта Wal-Mart предприняла несколько серьезных шагов по перепозиционированию бизнеса, экспериментируя с новыми торговыми концепциями, пытаясь привлечь покупателей с более высокими доходами. В частности, это коснулось предложения элитных вин и вторжения в сферу моды. Компания разместила в журнале Vogue восьмистраничный рекламный материал с презентацией новой линии одежды; провела показ мод в Нью-Йорке; открыла новый офис на Манхэттене — за тридевять земель от родного Бентонвиля, штат Арканзас, и пригласила бывшего топ-менеджера из Target занять высший руководящий пост в Wal- Mart. Компания больше не старается втиснуть как можно больше товара на полки, а наоборот, стремится облегчить доступ к одежде, а витрины сделать более привлекательными. Тем не менее вопросы остаются. Не размоет ли новое позиционирование, ориентированное на покупателей с более высокими доходами, традиционное представление о бренде Wal-Mart? И даже если Wal-Mart сделала правильные выводы и нашла правильную формулу зарабатывания денег, сумеет ли она изменить навыки и психологию 1,4 млн своих сотрудников? Несомненно, руководство Target зорко следит за каждым движением Wal- Mart.
Если Wal-Mart успешно перепозиционируется, позиционирование Target тоже будет изменено. Ситуация, с которой сегодня столкнулась Wal-Mart, практически не имеет аналогов, за исключением разве что ситуации с General Motors. Курс акций Wal-Mart давным-давно застыл на мертвой точке. На компанию наседают СМИ и группы влияния, а ее модель ведения бизнеса находится под угрозой. Это будет хорошей проверкой когнитивных и творческих способностей руководителей Wal-Mart: сумеют ли они разобраться в хитросплетениях изменившегося ландшафта и найти простое, легко реализуемое предложение потребительской ценности? Ведь четкое и оригинальное позиционирование компании в сознании потребителей, персонала и других групп — залог ее успеха. Изменение позиционирования в относительно стабильном окружении, зачастую сопровождающее смену корпоративного руководства, может привести к постепенному размыванию ценности бренда в глазах потребителей. Возьмем Sears. Когда-то люди точно знали, что ожидать от компании и кто ее конкуренты, но с изменением деловой среды ее позиционирование потеряло былую четкость. На протяжении вот уже более 20 лет Sears переживает своего рода кризис корпоративного самоопределения, то акцентируясь, то убирая акцент с различных аспектов бизнеса. Когда начался отток покупателей к дискаунтерам, руководители Sears пытались исправить ситуацию. В начале 1980-х гг. компания занялась оказанием финансовых услуг, но в начале 1990-х гг. отказалась от этой идеи. На какое-то время она сосредоточилась на своих «мягких линиях», таких как одежда, а затем перешла к «жестким» (бытовая техника и инструменты). Свои универсальные магазины Sears поначалу старалась размещать в торговых пассажах, потом стала строить отдельные магазины для мебели и хозтоваров. В 1995 г. компания отказалась от торговли по каталогам, которой занималась более 100 лет, но в 2002 г., с приобретением Lands’ End, вернулась к ней снова. Одно время она делала акцент на своих брендах Craftsman, DieHard и Kenmore, потом снова переключилась на бренд Sears.
В интервью газете Wall Street Journal в 2000г. Алан Лейси, недавно назначенный на пост гендиректора компании, признался в трудностях с позиционированием Sears, сформулировав вопрос, на который он пытался ответить за потребителей: «Почему я должен идти в Sears, а не Target?» Это был правильный вопрос. Это один из главных вопросов, на которые лидер всегда должен знать ответ: что мы предлагаем потребителям? Чем мы лучше наших конкурентов? Как мы на этом заработаем деньги? От ответов на эти вопросы будет зависеть процветание бизнеса. Овладение навыком перепозиционирования потребует от вас постоянной бдительности в отношении ранних предупредительных сигналов и правильной их интерпретации: чем является данное изменение — отклонением, благоприятной возможностью или угрозой? Один из первых сигналов, предупреждающих компанию о надвигающейся опасности, — это отток потребителей. Вспомните о сокращающейся рыночной доле автогиганта GM, особенно в высокоприбыльных сегментах. Вялые продажи Sears, в то время как Wal-Mart и Target переживали бум, были прямым указанием на то, что Sears следует пересмотреть свое позиционирование, точно так же, как наблюдаемое сегодня снижение доходов от рекламы настоятельно указывает издателям газет и журналов на необходимость перемен. Еще один предупредительный сигнал связан с ситуациями, когда один или несколько показателей структуры доходов начинают сокращаться или заметно отставать от аналогичных показателей конкурентов. Нужно установить реальную причину такого положения дел: виновата экономика или причина кроется во внутренней неэффективности компании по сравнению с конкурентами, а может быть, пришло время перепозиционировать бизнес. Возьмем индустрию ПК: в конце 1980-х гг. валовая прибыль в этой отрасли составляла 35 %, а в начале 2000-х гг. снизилась до 18%. Согласитесь, существенное изменение, безошибочно сигнализирующее о том, что для компа ний типа ЮМ внешняя среда радикально меняется, вертикальная интеграция перестает быть важным конкурентным преимуществом в отрасли, а акцент перемещается с «железа» на программное обеспечение. Dell рано заметила это изменение, а ЮМ — гораздо позже, поэтому ее позиции на рынке ПК не только быстро ухудшились, но так никогда и не восстановились. Когда-то лидер отрасли, IBM была вынуждена продать свое подразделение ПК китайской компании Lenovo.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПРОГУЛКА ПО МАГАЗИНАМ:

  1. Аргументация и убеждение клиента
  2. Сбережения, объединенные инвестиции и налоговая защита
  3. Разнообразие и эффективность методов прямой рекламы
  4. Возражения
  5. Пример «длинной» интернет-рекламы
  6. Оптимальный танец: более быстрый путь
  7. Игре все возрасты покорны
  8. Что говорят менеджеры
  9. АВТОМОБИЛЬНОСТЬ
  10. Признание достижений как часть трудовых будней
  11. ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ СТРОЯТ ОБЩЕСТВО
  12. Нобель Альфред Бернхард
  13. IV. «Ох, этот персонал!»
  14. 2.4. Ситуативные модели
  15. 4.2. Поиск идеи на рынке, ориентированном на ситуативные модели
  16. ПРОГУЛКА ПО МАГАЗИНАМ
  17. Поведение потребителей и маркетинг 5.1 Cabela's
  18. КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА (ТУРПАКЕТОВ)
  19. Идея комфортности быта — новое понимание